怎样对付恼人的IT项目管理

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项目管理日益受到关注，IT经理们认为这方面的原因很多，包括: 越来越迅猛的全球化、IT预算削减、项目复杂性总体加大以及最终用户一味提出更高的要求。让IT经理们最头疼的问题是，如何在预算范围内按时完成项目，同时尽量减少最终用户的埋怨。

IT部门的“钱袋子”在几年前就开始放松了，IT预算不像以往那样经常被削减。“但最近两年，这种情况有所转变。”IT管理顾问兼《ComputerWorld》专栏作家Paul Glen说: “通常而言，IT预算往往滞后于实际的IT需求，我们一下子认识到削减IT预算行不通。”

填补缺口

加利福尼亚州圣拉蒙的项目管理中心主任Gopal Kapur表示: “以往，许多公司实际上选择了最容易见效的IT项目，如今开始着手比较庞大、比较复杂的项目。大项目往往面临高风险，复杂性增加，但IT人员的技能却并没有提高，这就产生了落差或缺口。”打比方说，“如果你的梯子不够牢固，就摘不到更上面的果子。”

John Bruggeman是辛辛那提希伯来联合学院犹太宗教研究所的IT主管，他手里的那个梯子很短。他算得上是幸运儿之一，因为最近得到了专门拨给IT项目的几笔大额捐款。这些IT项目包括: 学生信息系统（SIS）、IT基础设施升级或翻新、在4个校园部署教室视频会议系统。Bruggeman说: “在过去的5年里，我一直在进行IT运营和维护，现在却要着手开展这三大项目，时间和人力都很紧张。”

Bruggeman建议，如果有充足的资金，但人手不够，不妨求助于IT厂商来帮忙，特别是在项目管理方面。Bruggeman说，他曾接到了两家公司争夺SIS项目的投标，一家公司口头承诺会管理项目，但后来却拒绝把这项承诺添加到合同中; 中标的那家公司则愿意保证管理项目，甚至没有为这项服务加收费用。

拆分全球项目

孟山都公司是一家年收入高达85亿美元的农业生物科技公司，该公司CIO Mark Showers认为，越来越迅猛的全球化加大了项目及项目管理的复杂性。他说: “我们最终抛弃了实施很多孤立项目的做法，譬如说，孟山都使用了单一版本的SAP软件系统，这样来自世界各地的人就能共同实施某个项目。”

至于地域分散的庞大项目，其成本通常超过500万美元，孟山都公司发现了一种新颖的项目管理方法，Showers称之为“三人领导小组”。这个“三人领导小组”的成员包括: 来自所在国家、被收购公司或者将是新系统首要用户的业务部门的业务经理; 来自孟山都圣路易斯总部的企业经理; 以及与用户所在国家、被收购公司或者业务部门有关的IT经理。

这种人员安排让更多的人肩负领导责任，“并且加大参与力度。”Showers强调，这表明公司认识到“IT项目不再只是事关IT，因为项目很少由于技术原因而失败。”

作为得克萨斯州阿灵顿Wall Homes公司的CIO，Andrew Brimberry不得不面对人手不足的现实。他说，这家最近才成立的小型住宅建筑公司为了简化内部沟通，并且减轻项目经理的负担，想出了一个办法，那就是让编程人员坐下来，与最终用户一起参加需求定义会议。“这虽然减少了编写代码的时间，但编程人员直接从用户处明白了项目有哪些具体目标后，工作效率大大提高。对我们来说，做出这样的牺牲也是值得的。”Brimberry说。

Brimberry表示，深入了解业务对Wall Homes 的IT人员来说至关重要，因为每个大城市的施工经理们只要觉得合适，就有权管理各自的工作。正因为如此，面对不断变化、有时候前后冲突的需求时，系统才能够随时灵活应变。

在预算范围内管理项目

辉瑞公司负责全球技术工程的主管Danny Siegel说，2008年，有些公司的IT项目可能会迅猛增长，这种苗头已经显露出来了，那么，这些公司的IT经理们就会遇到一个难题: 项目需求增加与IT费用削减的矛盾。

最近4年来，辉瑞公司的销售额一直持平，一部分重要药品的销售额最近还出现了急剧下跌的颓势。“在这种形势下，使用IT系统的业务部门减少了人手，同时面临预算紧张的问题。于是，业务部门为IT项目提供重要支持的能力有所减弱。”Siegel表示，“某位项目经理去找客户服务部门，请其帮忙明确项目的目标，对方的答复是: ‘我们缺少人手’。”

面对项目支持不足的窘境，辉瑞想方设法回避这一难题，他们的办法就是把大部分IT工作外包出去。Siegel说: “昔日的项目管理如今成了供应商管理。内部IT经理的工作内容是: 制订标准，并且确保所有项目的一致性和可重复性，譬如‘工具在这里，平台在这里，请实现这个目标’。我们不再在项目层面管理我们的供应商，而是在供应商层面对它们的资格进行审查。”

管理IT项目向来就不是一件容易的事，如果有一套严谨的项目管理方法已经普遍应用于各业务部门，那么这家公司就有了优势。加拿大的PCL建筑公司就是这样。PCL公司负责系统和技术的总经理Brian Ranger说，我们公司的业务范围包括建筑桥梁、大楼和机场等，这些业务人员在日常工作当中已普遍运用预算编制、项目规划、项目进度、工作流程跟踪及成本控制等基本的项目管理方法。

PCL并非一开始就有强有力的IT项目管理，但后来发生了改变。Ranger说: “我们的业务经理过去很沮丧，因为IT部门无法承担起安排进度、编制预算等工作。但在过去的两年里，IT人员对项目管理开始重视起来; 如今，IT人员使用对方明白的术语与用户交流，我们正在努力像业务部门那样来运作。”

为了培养更优秀的项目经理，Ranger将他的“得力干将”派送到项目管理协会（PMI）深造; 学业结束后，成绩合格者可以获得项目管理专业证书。这样一来，每个人大概要花6000美元。Ranger说: “费用不小，但完全值得。”

Ranger认为，所有IT员工都应该接受一定的PMI培训，至少能够阐述项目的管理理念; 这些理念既适用于施工项目，也适用于IT项目。Ranger解释: “我希望每个人都明白这些理念及其工作原理，那样他们才能成为对方的其中一员。”

当然，并不是说“适用于机械方面（如建筑业和制造业）的项目管理技术和方法随时能够适用于IT领域。”IT顾问Glen告诫人们: “IT项目管理既是一门科学，也是一门艺术。”