组织结构图的

mark

[em05]

nadia_123

感觉好像是组织结构图和岗位系统图混在一起画咯

lance2098

谢楼主了，不错不错[em01][em01][em01][em01]

流浪的黑龙

    第一感觉是部门设的过于凌乱，副总之间的管理有交叉导致了部门职能的重叠

古董

呵呵，这是一个现实的机构图，又不是在本本上做分析报告或起草制度，哪里来的什么“华而不实”啊？最多就是个合理不合理，或合适不合适的问题。

franky

我赞成XOTV的说法,华而不实

古董

mark兄见笑了，我也是没见其它资料，胡猜乱说一气了。

确实没想到是电信运营公司，其中有些问题感觉非常不解。比如，如此大的组织结构，资金流肯定也相当大，怎么没有个“财务结算中心”？这不但是个资金安全控制的问题，也是个资金周转效率的问题。如此多的分支机构，怎么只有一层组织结构？对于分支机构的控制能有效吗？

依照我的想法，设立个五个中心，即行政管理中心、财务结算中心、投资监管中心、业务运营中心、信息技术中心，各中心实行总监制，上设一个副总裁，下设一个助理。

mark

以下是引用古董在2003-6-13 19:09:05的发言：
从这张图上看，应该是个商贸投资类的公司。公司采取了流行的扁平化的组织结构，使得整个的企业组织构架流程，分成了三个大的层次。

但细看之下，则觉得公司职能和交叉功能相当的混乱：

1。公司有六个平行的副职，这六个副职的很多职能，实际上有着很多交叉的部分，由于没有一个第一副总，或叫协调副总，则全部的协调职责，全部有总经理来承担了。如果公司尚小还好，按这图所列，如此规模的企业，则总经理根本无法承担协调的能力。

2。职能和分工混乱：“项目审计部”本该有财务来承担，结果变成投资部的一个机构，变成自投自审了，而本该由投资部门承担的“项目监管”，却变成了总经理助理下属的一个部门。本该独立设立的“采购物流部”，现在变成了行政副总的下属部门。乱了套了。

3。投资是企业重要的核心要害，而投资部门竟然是和其他部门并行而独立的，简直不可理解。正常的做法，该是成立公司投资委员会，有全部的副职及相关的人员组成，没有市场、财务等人员参与的投资，是相当危险的。

4。企业在全国已有了如此大的分公司网络，而组织如此的扁平化，实际上对于有效控制是不利的，或者说很容易失控的。应该是为了绩效考核更加的明确清晰，设立专门的营销公司，而营销公司再设立二到三级的管理机构。

5。有空再说。。。

感谢古董兄深刻的评价，我很认同你的--------第3点。投资是企业重要的核心要害，而投资部门竟然是和其他部门并行而独立的，简直不可理解。正常的做法，该是成立公司投资委员会，有全部的副职及相关的人员组成，没有市场、财务等人员参与的投资，是相当危险的。－－－

其实这是一个电信运营公司。有空多交流！！！！

古董

从这张图上看，应该是个商贸投资类的公司。公司采取了流行的扁平化的组织结构，使得整个的企业组织构架流程，分成了三个大的层次。

但细看之下，则觉得公司职能和交叉功能相当的混乱：

1。公司有六个平行的副职，这六个副职的很多职能，实际上有着很多交叉的部分，由于没有一个第一副总，或叫协调副总，则全部的协调职责，全部有总经理来承担了。如果公司尚小还好，按这图所列，如此规模的企业，则总经理根本无法承担协调的能力。

2。职能和分工混乱：“项目审计部”本该有财务来承担，结果变成投资部的一个机构，变成自投自审了，而本该由投资部门承担的“项目监管”，却变成了总经理助理下属的一个部门。本该独立设立的“采购物流部”，现在变成了行政副总的下属部门。乱了套了。

3。投资是企业重要的核心要害，而投资部门竟然是和其他部门并行而独立的，简直不可理解。正常的做法，该是成立公司投资委员会，有全部的副职及相关的人员组成，没有市场、财务等人员参与的投资，是相当危险的。

4。企业在全国已有了如此大的分公司网络，而组织如此的扁平化，实际上对于有效控制是不利的，或者说很容易失控的。应该是为了绩效考核更加的明确清晰，设立专门的营销公司，而营销公司再设立二到三级的管理机构。

5。有空再说。。。

fangrobert

具有针对性，对多数公司都不合适，不过图很漂亮