PMC—鹰飞（第一组）学习小组W34

成成

组长：flying643
组员：Windsboy、danvor、Zhxy1688、Kingsun、stevenson、MUSIC、wawa_yan

组名：鹰飞
来源：
鹰：希望各位现在或将来的PM能够像鹰一样明察秋毫、目光如炬；
飞：在PMC的学习会使雏鹰们一飞冲天。
项目：A公司的供应链优化
项目描述：如下。
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A公司的母公司是一家欧洲公司。是M公司（M公司是世界上最大的移动通信公司之一，母公司位于北欧。本行业包括：Motorola，Nokia，Ericsson等）的合约供应商之一，主要业务之一为向M公司提供其无线通信地面基站内部设备的各种部件。A公司是其母公司于上世纪末在中国长三角地区投资的一家外商独资公司，为中国M公司提供配套，同时拓展业务。

A公司的主业为电子产品装配制造，即所有的原材料均为外购，由A公司根据M公司的设计图纸和要求进行组装，从而形成成品。产品将直接交付给M公司或M公司的其他合约制造商-系统集成供应商处。A公司所在的行业界于材料制造行业和系统集成行业之间。这个行业的主要代表公司有：旭电科技Solectron（http:/www.solectron.com/），天弘科技（http://www.celestica.com/）。

所有的原材料均须由M公司认证通过，才可以加入M公司的供应链。每年所有原材料和部件成品均会由M公司与供应商洽谈下一年的合同价，A公司采购时须遵循此合同价。合同价主要包括以下条目：单价、正式交期、可取消订单的时间和付款期等。

从2003年开始，因为通讯行业下滑的趋势逐渐得到了扭转，而且一些大项目从A公司的欧洲公司转移到中国进行，所以A公司的销售形势随之逐渐好转。但是同时竞争加剧。从最终客户，到系统集成供应商，直至原材料供应商，都面临着激烈的竞争，所以M公司希望供应商的能够以有竞争力的价格提供优质的服务。

在中国，为了在市场上更好的生存下去，所有供应商都试图扩大自己的经营范围，充分利用中国较为便宜的人力成本来获取最大的利润。特别是材料制造商和系统集成商，都把触角伸到了对技术和投资要求不很高的电子装配制造行业；或者其原本就有相关的业务，现在更是加强了在中国的运作力度，比如材料供应商泰科电子Tyco（世界上最大的连接器制造商）（http://www.tyco.com/），系统集成商伟创力电子Flextronics（世界上最大的提供电子制造服务EMS的公司）（http://www.flextronics.com/）等。A公司作为年销售额只有不到一亿人民币的一个小公司，A公司面临着强烈的竞争和降价压力。

由于A公司需要从原材料供应商处，比如泰科电子，购买装配产品所需的原材料。同时A公司大部分产品会交付到系统集成商处，比如：伟创力电子，再由系统集成商进行最终的装配，以便交付给M公司在将产品交付给最终用户（例如中国电信或中国联通）之前进行调试。所以A公司是在夹缝中努力生存。因为A公司在中国的年销售量不高，所以采购量并不大。比较难于从供应商或分销商处得到比较好的服务。因此，现在大部分电子料由欧洲公司根据总的销售预测用量统一购买，然后每周空运至上海后用卡车送至A公司工厂。这一过程由货运公司负责。交期一般是2周后的周末，但是要向A公司收取单价8%的操作费用。

从M公司、系统集成商、电子产品装配商，直至材料制造商的整个供应链体系，都以日历周为业务周期，销售预测每周初滚动更新接下来的13周需求。M公司以下每层供应商均会根据自己的需求向下更新销售预测。A公司每周也会从系统集成商处收到销售预测更新，同时大约每周中间，会从系统集成商处收到订单。一般情况下，每周的订单需要在此周五之前发出，根据国内路途的远近，采用空运或卡车作为运输手段：卡车须保证周五当天到达，空运须至少下周一到达。正常情况下，接下来的两周的预测会是比较准确的，所以A公司同样会每周更新销售预测给其欧洲公司，以安排空运，来保证两周后的材料用量。但是因为大多数材料依赖进口，经常会碰到航班延误、或清关不畅的问题，再加上销售预测毕竟是预测，不能完全反映实际的需求，有时甚至会碰到本周的订单，是上周更新的销售预测几倍的情况。因为A公司没有与M公司或系统集成商签订库存储备协议（背景：本来系统集成商同意在该产品结束时承担所有销售预测内的成品费用，但不承担材料的费用，而A公司要求也须承担材料的费用，所以协议未获通过），为避免风险，只为每种产品准备了极少量的成品库存，因此若销售预测与订单的差别比较大时，A公司就不能按时供货，导致系统集成商抱怨A公司的灵活性不高，而且系统集成商会因此向M公司建议由他负责装配现在A公司的产品，直至完成系统集成的一条龙服务。

stevenson

郁闷死了！公司网络现在还没有好！！现在能连上一会就连不上了！！MSN也登录不上！选择一个好的ISP代理商真的好重要呀！！！

flying643

代stevenson发的本周任务，他的网络不好：
本周的作业主要还是进一步优化WBS的工作，完成WBS工作分解。
(1)、项目里程碑定义
　　1、项目前期调研完成
　　2、项目具体目标内容
　　　　提高A公司的采购权力
　　　　提高供货商的供货周期
　　3、项目完成评估
　　　　
（2）、对WBS的五个阶段进行细化。
1、项目管理
　　Flying、stevenson
　　　计划定制、项目启动、项目监督管理、项目定期报告      

2、供应链情况调研,
　　KINGSUN、Danvor


3 制订供应链优化策略
　　FLYING、MUSIC


4 供应链优化策略实施
　　stevenson、WINDSBOY
　　　选择实施团队
　　　　1、团队评估
　　　　2、团队选择
　　　优化方案培训
　　　　1、方案的A公司培训
　　　　2、方案的供应商培训
　　　　3、方案的集成商培训
　　　　4、方案M公司申请　
　　　调整供应链相关组织架构
　　　　1、调整A公司供应链相应职能部门组织架构
　　　　2、制定新的职能部门与各接口厂商方式
　　　实施SCM系统
　　　　1、选择合适的SCM系统，实现SCM高效性
　　　　2、实施SCM系统
5 优化策略实施结果评估分析
　　　　ZHXY1688、KINGSUN

（3）、可行性研究报告
　　项目已经进入计划前期，可行性报告写得很困难！因为还是对供应链中各种术语应用不好。我给大家发一份的可性研究报告的模板吧！大家看一下！　
（4）、项目章程
项目名称：　　　A公司的供应链优化
项目启动时间：　　　　　　　　　　　　　计划完工时间：
项目周期：　　　正式时间大约一年，虚拟时间十周，费用大约２０万（不含软件和实施）
项目经理：
项目目标：　　　通过改进A公司的供应链流程，来达到缩短交货周期，降低物流费用，提高A公　　
　　　　　　　　司竞争力的目的。
虚拟最终目标：　降低物流成本20%，准时交货率100%
方法：　　　　　a) 是花比较少的力气在项目的实施上，因为本来就是虚拟的公司，没法执行；　　　　　   　　　　　　　　代之以专注于计划等其他方面。
　　　　　　　　b) 采用虚拟时间，执行时的时间一周等于一个月或更长。其他工作正常。

角色与职责：
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　姓名　　　　　　　　　　　　角色　　　　　　　　　　　职责
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目发起人　　　　　监督项目
　　　　　　　　　　　　　　　信息主管　　　　　　监督项目、调配人员　
　　　　　　　　　　　　　　　项目经理　　　　　　项目计划与实施
　　　　　　　　　　　　　　　信息技术运营主任　　提供指导
　　　　　　　　　　　　　　　培训专员　　　　　　负责相关知识收集、培训
                                                               人力专员　　　　　　调配人员，为所有项目人员记录有关备忘信息
　　　　　　　　　　　　　　　采购专员　　　　     　帮助购买软件与硬件

（5）、约束条件（项目的风险分析，项目中可能会出现的对项目造成各种影响的因素）
　　　最终交会成果的可用性、成员间缺少交流、各厂商的配合程度
　　　　

（6）、项目组人员职能角色与职责
              见章程

flying643

我们定在今天17：00前交作业。我完成得比较早。

成成

flying643:你的兵呢？

flying643

我完成得W34任务，好多东东是从PMO的指导上抄来的：-）[em08]：
1        项目里程碑：
1.1        与M公司和系统集成商签订库存储备协议
1.2        提高本地化采购的比率达到50%
1.3        帮助M公司完成认证本地原材料1种
1.4        2003年的平均每周准时交货率达到95%
1.5        2003年与供应商签订库存储备协议达到30%
2        WBS
2.1        项目管理 （负责人：flying643、stevenson）
2.2        供应链情况调研 （负责人：kingsun、Danvor）
2.2.1        确定A公司的产品特点，生产系统特点 （时间：W34，负责人：）
2.2.2        A公司的供应物料分类 （时间：W34，负责人：）
目的：不同类型物料采取不同的战略方针；依据：物料的重要度，供应的复杂度；建议采用ABC法
2.2.3        市场分析：确认供应链上各方的关系和相对优劣势 （时间：W34，负责人：）
2.3        制订供应链优化策略 （负责人：flying643、music）
2.3.1        制订策略
2.3.1.1        确定A公司供应链存在的问题 （时间：W35，负责人：）
2.3.1.2        制定策略 （时间：W35，负责人：）
2.3.2        分析确认策略
2.3.2.1        风险评估 （时间：W36，负责人：）
2.3.2.2        确定采购策略 （时间：W36，负责人：）
2.3.2.3        制定项目结果
2.3.3        制定项目计划 （时间：W37-W41，负责人：）
2.3.3.1        项目范围计划 （时间：W37，负责人：）
2.3.3.2        项目进度计划 （时间：W38，负责人：）
2.3.3.3        项目费用计划 （时间：W38，负责人：）
2.3.3.4        项目质量计划 （时间：W39，负责人：）
2.3.3.5        项目人力资源计划 （时间：W39，负责人：）
2.3.3.6        项目沟通计划 （时间：W39，负责人：）
2.3.3.7        项目风险计划 （时间：W40，负责人：）
2.3.3.8        项目采购计划 （时间：W41，负责人：）
2.4        供应链优化策略实施 （时间：W42-43，负责人：stevenson, windsboy）
2.5        优化策略实施结果评估分析 （时间：W44，负责人：zhxy1688, kingsun）
3        可行性研究报告：建议取消本条目，因为本项目是为了改进当前的的流程，应该不需要讨论可行性，当然也可以学习。
4        项目章程

5        约束条件
见“项目章程”
6        项目组人员职能角色与职责
6.1        职能角色
项目发起人(Project Sponsor)
大项目经理(Program Manage)
项目经理(Project Manager)
团队核心成员(4至7人) (Core Team Member)
扩展的成员(Extended Team Member)
6.2        人员职责
6.2.1        项目发起人的责任
确定不同项目的优先级
选择、批准、指导项目经理
为项目提供资源
审批项目经理的概算、进度计划和工作范围
对项目提供支持
为团队避免外部无关事物的影响提供保护
掌握项目进程的状态
6.2.2        项目经理的职责
领导和指导团队完成项目计划过程
保证项目服从企业或外部顾客的需求
与主要项目干系人进行协商
确定核心团队成员
将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通
跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成
6.2.3        项目团队成员的职责
坚持按进度计划工作
服从项目领导的指导
帮助其他团队成员
支持团队决策
保持与项目领导进行信息沟通
分享工作经验

[此贴子已经被作者于2003-8-22 13:02:41编辑过]

flying643

我做的项目章程-A公司SCM优化：

1        项目名称：A公司的供应链优化
2        项目范围：A公司内部供应链相关部门或人员、M公司、M公司认证供应商、本地供应商、材料供应商供应、系统集成商、运输商、其它竞争对手
3        项目干系人：项目组成员、A公司内部相关人员、集成商采购、库存相关人员、M公司采购相关人员、材料供应商相关人员、货运公司、其它竞争对市对手人员
4        项目目标：通过改进A公司的供应链流程，来达到缩短交货周期，降低物流费用，提高A公司竞争力的目的。
4.1        最终目标：
4.1.1        降低物流成本20%
4.1.2        准时交货率100%
4.2        阶段目标：
4.2.1        与客户（包括M公司和系统集成商）签订库存储备协议
4.2.2        提高本地化采购的比率达到50%
4.2.3        帮助M公司完成认证本地原材料1种
4.2.4        2003年的平均每周准时交货率达到95%
4.2.5        2003年与供应商签订库存储备协议达到30%
5        项目约束条件：
5.1        项目周期：
开始时间：2003年第34周
正式时间：一年
虚拟时间：十周
5.2        项目费用：人民币２０万元（不含软件和实施）
6        项目组织：
6.1        项目发起人：待定-W35决定
6.2        大项目经理：待定-W35决定
6.3        项目经理：待定-W35决定
6.4        团队核心成员：flying643, stevenson, windsboy, Kingsun, music, wawa_yan, zhxy1688, danvor
6.5        扩展的成员：建议：tulip
7        项目运作方法：
7.1        花比较少的力气在项目的实施上，因为本来就是虚拟的公司，没法执行；代之以专注于计划等其他方面。
7.2        采用虚拟时间，执行时的时间一周等于一个月或更长。其他工作正常。
8        项目进度计划：待定-W35决定

flying643

案例里缺少当前相关数据，所以我需要在案例里增加以下数据：
a. A公司本地化采购的比率现在为90%
b. A公司的2002年平均每周准时交货率为85%
c. A公司与供应商完成签订库存储备协议的占所有供应商的5%
我这个案例，还缺不少东东，我会在做的过程中，尽量完善的。
另外，几乎每个公司都在说准时交货率100%，哪位知道真有哪家公司能达到吗？

[此贴子已经被作者于2003-8-22 11:34:19编辑过]

flying643

为完成本周任务-约束条件（项目的风险分析，项目中可能会出现的对项目造成各种影响的因素），我根据PMBOK的相关章节，和自己的一些经验，做了一个Risk evaluation 的表格。以前没正经搞过风险评估，大家看看，欢迎提意见。

flying643

谢谢成成的赞扬。这可是我们全组努力的结果啊。
我们最大的问题就是同时要学习PM和SCM，可能进度上要稍微慢一点。比如我们现在在SCM的计划和执行就碰到了问题：大家对SCM的东西不是太了解，所以大家达成了共识：以PM为主，SCM为辅。不过可能我们的SCM的解决方法不会太深入，尽量先把PM的东西搞好。
各位有SCM经验的朋友要来帮忙啊，谢谢。