|
前言：一段时间以来，企业管控成为很多大型企业集团关注的热点问题。然而，企业管控是什么、实现对企业的管理控制需要做好哪些基础工作、怎样推动企业管控工作、需要注意哪些问题等，很多咨询公司的认识都有意无意的流于肤浅，甚至某位国产“权威”鲜明地以企业管控为标题的书，也有意无意地回避了很多实质性问题，而仅仅从理念的层面务虚了一把。我在当当上搜到这本书（因本人也系土鳖出身，为表示国产权威的尊敬，此处隐去该书书名四个字），见猎心喜，然而读到一半，就感到该书一来内容偏于务虚，二来尽管很多地方都面面俱到，但仅仅是一些基础资料的汇编，其实并没有介绍任何一条可行的技术路线，操作性比较差；本来我已将此事忘却，然而最近又有人以该书为论据以假大空的论调对我进行再教育。在为此人惋叹“尽信书则不如无书”的同时，也想把自己的想法整理一下。
管理控制系统漫谈之一：企业管控是什么
企业管控是一个中国式的简称，西方将其称为Management Control System，即管理控制系统。我们知道，企业的核心是业务，对业务要进行管理和控制，管理控制的目的是为了促成业务以设定水准以上的效率实现设定水准以上的目标。有些人简单地将企业管控理解为对权力与责任的分配，这显然是望文生义的表现。而那些认为企业管控设计就是在财务管控、战略管控、运营管控几种基本模式之间选择与组合的人，则显然是将企业管控做了片面化的理解。还有一些人将企业管控简单地等同于母子公司管控，而忽略了单一企业内部的管理与控制问题。
那么，管理控制系统到底是什么呢？
对管理控制系统，我们应该从两个角度去理解：
1．静态的结构：管理控制系统的结构
a) 治理结构
b) 组织体系
c) 责任中心的认定及其责权利匹配
2、动态的过程：管理控制意图实现的过程
a) 战略规划
b) 业务计划
c) 预算
d) 绩效管理
e) 激励系统（薪酬、经理人激励、乃至于福利等）
为什么管理控制系统需要涉及这么多的内容呢？
首先我们可以从静态结构的层面看这个问题。治理结构设置是否合理，决定了集团公司对子公司的控制能力，因此在集团公司的管理控制系统中需要考虑治理结构问题，是一个不言而喻的问题，那么，为什么还要涉及其它因素呢？我们可以从一个小例子看这个必要性。
比如说，如果我们希望推动公司提高资金利用效率，这时库存周转率就成为一个很关键的指标。那么，提高库存周转率这件事情应该由谁来负责呢？
这当然要看公司的组织结构。好吧，我们假设这家公司的组织结构很简单，总经理下面只有采购、生产、销售三个部门。那么，我们能对这三个部门都提出诸如“库存周转率要达到15”的要求并加以考核吗？不能。因为每个部门都没有办法独力影响库存周转率，所以这样的要求，除非是做好了吃大锅饭的准备，否则很难称得上是一个合理的要求。
然而，我们能对库存周转率进行所谓的分段考核吗？也就是让采购部门负责采购库存周转率，让生产部门负责在制品库存周转率，让销售部门负责销售库存周转率，这样做靠谱吗？不太靠谱。想象一下，各个部门为了提高库存周转率，必然会全力降低库存，而这样的副作用就是当需求出现时，就很可能断货。
怎么解决这个问题呢？至少有两种方法。简单一点的方法，就是让各个部门对自己的订单满足率负责，但这样以来，对各个部门的预测能力和计划能力要求都比较高，而且各个部门的库存水平没有统一规划，总体库存会偏高。复杂一点的方法，就是设立一个计划部门，负责制定所有计划，对计划部门考核整体的库存周转率与计划准确率，对采购、生产、销售则考核计划执行准确率。这种方式虽然需要设立专职部门，但由于可以将计划人员统一使用，有利于企业计划能力的培养以及计划人才的成长。
所以我们看到，想把一个管理目标落实下来，还是需要考虑组织结构的设计问题。
接下来就是考虑责任中心的认定及其责权利匹配。所谓责任中心，比较重要的几种类型包括成本中心、收入中心、利润中心和投资中心等几种。对于责任中心，有两个层面的考虑，第一个层面是我们希望这个责任中心完成什么任务，第二个层面是这个责任中心有没有资源、有没有动力去完成这个任务，第一个层面对应于责任中心认定，第二个层面的工作则需要做好责任中心的责权利匹配工作。
责任中心认定对于企业管理控制的重要性不言自明，对于其责权利相匹配的必要性，估计也不会有多少人有异议。然而，责权利匹配这件事到底应该包含哪些责权利，认识上就存在分歧。有人认为责权利匹配就是统分权的问题，然而好学的人们不仅要问，那么，我们要统一哪些权力，分掉哪些权力呢？于是有人进一步细化了这些责权的类别，如投资权、资金调用权、资产处置权等等。然而，我们如果仔细想一想，就会发现，仅仅考虑上述领域的责权利匹配，实际上仅仅是考虑了财务管控型集团管控的责权利分配，也就是说，在我前面致敬的国产权威著作中，提出了财务管控、战略管控、运营管控三种类型，而在责权利匹配中，却含糊地说以偏概全，仅草草地讨论了财务管控情况下的责权利分配就含含糊糊地宣告责权利分配问题已经解决了。
事实上呢？如果总部对分／子公司的业务方向没有控制力，怎么能说它实现了战略管控呢？所以战略管控必然要求在战略规划、战略反馈等领域做好责权利匹配。运营管控自然也是同样道理。
甚至我们不考虑这些问题，仅仅考虑从责任中心的角度来考虑责权利匹配问题，我们也会发现这个问题需要更为详细的考虑。以利润中心为例，对于一个生产单位，如果将其定义为一个利润中心，则在客户关系、销售价格、供应商关系、采购价格、生产成本、库存控制这些领域没有足够的权利，那么它也很难承担起利润中心的责任————上述几个领域显然对利润中心能否完成利润指标具有显著影响，而且如果考虑的更细一些，可能还需要加入诸如固定资产投资等领域的责权利匹配问题。
所以，责权利匹配实际上是一个需要深入企业管理原理与细节的问题，并非如某些书中描述的那么简单。
今天简要说明了企业管理控制系统所应包含的内容，并探讨了管理控制系统静态结构各部分内容的必要性，下一次我们再来了解为什么管理控制系统的动态过程需要包含那么多内容。
| 
收藏
分享
有用
无用