[转帖]人力资源管理中的程序和步骤

pigeoninsky

1、 工作分析的程序和步骤：准备阶段（明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。）；调查阶段（编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。）；分析阶段（仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。）；完成阶段。

 

2、 组织信息采集的程序：第一阶段：调研准备阶段（初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标）；第二阶段：正式调研阶段（决定采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；实地调查）；第三阶段：结果处理阶段（整理分析调查资料；写出调研报告）。

 

3、 组织设计的内容和步骤：按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配合和使用适合工作要求的人员。

 

4、 信息处理（数据处理）的程序：采集；加工；传输；存贮；检索；输出。

 

5、 HRP的程序步骤：检查现有HR；HR需求预测；HR供给预测；供需匹配；执行规划、实施监控；HR评估。

 

6、 编制费用预算的基本程序和要求：工资项目的预算（分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数；分析当地政府有关部门发布的工资指导线）；社会保险费与其他项目的预算（分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工利益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料）。

 

7、HRP成本核算程序：建立成本核算帐目；确定具体项目核算方法；制定本企业的人力资源管理标准成本；审核和评估人力资源管理实际成本支出。（

 

8、工作信息分析的步骤：确定岗位分析信息主要内容；选择工作岗位信息的来源与收集者；选择收集信息的方法。

9、招聘的程序：准备（招聘需求分析；明确招聘工作的特征和要求；制定招聘计划和策略）；实施（招募；挑选；录用）；评估。

 

10、招聘来源选择的方法、步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适当的招聘来源；选择适当的招聘方法。员工录用程序：通知录用者；公布录用名单；办理录用手续（回绝应聘者；关注拒聘者）；签订合同（员工安排与试用；正式录用）；新员工培训（岗前集中训练；上岗后分散训练）。

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38、法律关系与劳动关系的区别：

劳动关系是劳动法的调整对象，而劳动法律关系则是劳动法调整；劳动关系的结果体现。二者的区别在于:

（1）两者形成的前提条件不同。劳动关系的形成以劳动交换为前提，是提供劳动和接受劳动的双方在交换劳动的实践过程中发生的关系。而劳动法律关系的形式是以劳动法律和法规的存在为前提的，每一个具体的劳动关系要上升为劳动法律关系，必须有相应的劳动法律法规存在，否则就不可能形成劳动法律关系。

（2）两者的内容和效力不同。劳动法律关系是以法定的权利和义务为内容，是受国家强制力保护的；而劳动关系是以劳动为内容的事实关系。如果国家没有制定调整某些方面劳动关系的法律法规，这些方面的劳动关系没有上升为劳动法律关系，则这些劳动关系就不具备法律上的效力，也不受国家强制力的保护。

 

39、传统的人事管理工作与现代人力资源管理区别：

（1）在管理内容上，传统的人事管理的主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事物性工作；而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。

（2）在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。

（3）在管理方式上，传统的人事管理、主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理。

（4）在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理；现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略相结合的管理。

（5）在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性性和艺术人生。

（6）在管理体制上，传统的人事管理多为被动反映型；现代人力资源管理多为主动开发型。

（7）在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理系统均由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据。

（8）在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。

 

40、集体合同和劳动合同的区别：

（1）主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

（2）内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容，可以涉及集体劳动关系的各方面，也可以只涉及到劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

（3）功能不同。协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

 

41、绩效管理与绩效考评区别与联系：

（1）绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

（2）绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是只从绩效计划（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。

（3）绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。

 

42、组织信息调查研究的类型：探索性调研、描述性调研、*因果关系调研、*预测性调研。

 

43、岗位设计要求：

（1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；

（2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；

（3）企业员工的工作环境得到进一步改善。

 

44、岗位设计以及再设计内容：

（1）扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：A、工作扩大化：横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。B、工作丰富化：消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑几个重点：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。

（2）工作满负荷

（3）工作环境的优化

 

45、人力资源规划的步骤：

（1）调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境各种信息。

（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

（3）分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

 

46、招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

（1）、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

（2）、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。

（3）、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两方面去考虑。

录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。

评估：招聘成本评估、招聘质量评估

 

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38、法律关系与劳动关系的区别：

劳动关系是劳动法的调整对象，而劳动法律关系则是劳动法调整；劳动关系的结果体现。二者的区别在于:

（1）两者形成的前提条件不同。劳动关系的形成以劳动交换为前提，是提供劳动和接受劳动的双方在交换劳动的实践过程中发生的关系。而劳动法律关系的形式是以劳动法律和法规的存在为前提的，每一个具体的劳动关系要上升为劳动法律关系，必须有相应的劳动法律法规存在，否则就不可能形成劳动法律关系。

（2）两者的内容和效力不同。劳动法律关系是以法定的权利和义务为内容，是受国家强制力保护的；而劳动关系是以劳动为内容的事实关系。如果国家没有制定调整某些方面劳动关系的法律法规，这些方面的劳动关系没有上升为劳动法律关系，则这些劳动关系就不具备法律上的效力，也不受国家强制力的保护。

 

39、传统的人事管理工作与现代人力资源管理区别：

（1）在管理内容上，传统的人事管理的主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事物性工作；而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。

（2）在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。

（3）在管理方式上，传统的人事管理、主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理。

（4）在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理；现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略相结合的管理。

（5）在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性性和艺术人生。

（6）在管理体制上，传统的人事管理多为被动反映型；现代人力资源管理多为主动开发型。

（7）在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理系统均由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据。

（8）在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。

 

40、集体合同和劳动合同的区别：

（1）主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

（2）内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容，可以涉及集体劳动关系的各方面，也可以只涉及到劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

（3）功能不同。协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

 

41、绩效管理与绩效考评区别与联系：

（1）绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

（2）绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是只从绩效计划（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。

（3）绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。

 

42、组织信息调查研究的类型：探索性调研、描述性调研、*因果关系调研、*预测性调研。

 

43、岗位设计要求：

（1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；

（2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；

（3）企业员工的工作环境得到进一步改善。

 

44、岗位设计以及再设计内容：

（1）扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：A、工作扩大化：横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。B、工作丰富化：消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑几个重点：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。

（2）工作满负荷

（3）工作环境的优化

 

45、人力资源规划的步骤：

（1）调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境各种信息。

（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

（3）分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

 

46、招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

（1）、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

（2）、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。

（3）、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两方面去考虑。

录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。

评估：招聘成本评估、招聘质量评估

 

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31、社会保险缴费工作程序：

（1）企业必须向当地社会保险经办机构办理社会保险登记，参加社会保险。

A：填写社会保险登记表，登记事项包括：单位名称、住所、经营地点、单位类型、法定代表人或负责人、开户银行帐号以及国务院劳动保障行政部门规定的其他事项。

B：申请办理社会保险登记时，应出示以下证件和资料：营业执照；组织机构统一代码证书；社会保险经办机构规定的其他有关证件、资料；社会保险经办机构发给社会保险登记证件；根据各地有关规定填写的月报表。

（2）企业每月按照社会保险经办机构规定的时间，向其送达月报表和有关资料。

（3）社会保险经办机构进行即时审核，对申报资料齐全、缴费基数和费率符合规定、填报数量关系一致的月报表签章核准；对不符合规定的月报表提出审核意见，退企业修正后再次审核。

（4）企业缴费申报经审核后，可采取以下方式之一缴费：

A：企业到其开户银行缴费；

B：到社保经办机构以支票或现金形式缴费；

C：企业与社保机构约定的其他形式。

 

32、岗位评价的工作程序：

（1）根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范性文件，即岗位说明书；

（2）确定10—15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；

（3）确定薪酬评价方法；

（4）根据岗位评价方法对岗位进行评价。

 

33、工资奖金调整方案测算的具体步骤：

（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；

（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过度方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的定；

（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；

（5）汇集测算出现的问题、供上级参考，以便对调整方案进行完善。

 

34、各项福利总额预算计划的制订程序和内容：

（1）该项福利的性质；设施或服务；

（2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数；

（3）该项福利的受益者、覆盖面，上年度总支出和本年度预算；

（4）新增福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；

（5）根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。

 

35、员工沟通程序：（1）形成概念（2）选择与确定信息传输语言、方法、时机（3）信息传输（4）信息接受（5）信息说明、解释（6）信息利用（7）反馈

 

36、起草单项薪酬制度的工作程序：

（1）准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度等；

（2）明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围；

（3）明确薪酬支付与计算标准；

（4）函盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则等

 

37、企业常用薪酬制度制定程序：

（一）岗位工资或能力工资的制订程序：

（1）根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；

（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；

（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；

（4）根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；

（5）薪酬调查与结果分析；

（6）了解企业财务支付能力；

（7）根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对应的标准；

（8）确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；

（9）确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度；

（10）确定薪酬等级之间的重叠部分的大小；

（11）确定具体计算方法。

（二）奖金的制定程序：

（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；

（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；

（3）确定奖金发放对象及范围；

（4）确定个人奖金计算方法。

 

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21、考评数据处理程序：表格设计与发放；收集考评数据记录；对考评数据统计；计算机处理数据；考评数据保存；文档保管。

 

22、薪酬管理程序：企业薪酬管理；明确薪酬政策及目标；岗位分析与评价；薪酬调查；确定薪酬制度结构；设定薪酬等级和标准；薪酬制度的贯彻实施；企业薪酬制度的现状分析；企业员工奖金管理。

 

23、收集岗位评价信息的程序：确定所需信息；设计各种专用表格{设计时的注意事项，当准备表格时需记住的要点如下：（1）确保表格是必要的——如果并不是必须需要，为什么浪费时间设计表格呢？（2）保证表格满足它要用于的目的。（3）请一位同事来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计是否合理。（4）要求语言标准，问题简单和明确。（5）把相关问题放在一起，例如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。（6）尽量用画圈决定是/否的问题，减少表中的文字书写。（7）保证留有足够的填写空间——记住，一些人手写时字体较大。（8）坚持平等原则，询问人的学名（正式姓名）。（9）使用简单的打印样式以确保容易阅读。（10）如果觉得有帮助，可注明填表须知。（11）考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生错误。（12）如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，这样可以减少表格的多次填写。（13）如果采用机读的方式收集数据，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。}；评价结果汇总。

 

24、制定薪酬管理原则的程序：薪酬调查；岗位分析与评价；了解劳动力需求关系；了解竞争对手的人工成本；了解企业战略；了解企业财力状况；了解企业生产经营和员工的特点；制定薪酬管理的原则。

 

25、薪酬调查的程序；确定需要调查的岗位；确定调查的企业；确定被调查企业中需调查的岗位；确定调查方法；确定调查内容；薪酬调查统计分析；提交分析报告。

 

26、劳动争议处理程序：调解程序；仲裁程序；诉讼程序。

 

27、外派劳务工作程序：

（1）个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记；

（2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员或将申请表留存的个人资料推荐给雇主挑选；

（3）外派公司与雇主签定《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

（4）录用人员递交办理手续所需的有关资料；

（5）劳务人员接受出境培训；

（6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》、《预防接种证书》；

（7）外派公司负责处理审查、报批、护照、签证等手续；

（8）离境前缴纳有关费用。

 

28、岗位评价方法规则程序：

（1）排序法的工作程序：

（2）岗位归类法的工作程序

（3）要素比较法的工作程序

（4）要素计点法的工作程序

 

30、收集薪酬福利调整测算信息的具体步骤：

(1)收集薪酬福利市场调查的信息；

(2)收集岗位分析、岗位评价、能力评价、绩效考核的结果以及员工入级的结果；

(3)收集企业销售收入、总成本、各部门费用管理等数据；

(4)收集往年的薪酬福利总额以及各构成项目所占比例；

(5)收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息；

(6)收集各员工的基本薪酬福利信息，员工能力、所处岗位、绩效考核等信息。

 

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11、参加招聘会程序：准备展位；准备资料、设备；招聘人员准备；与有关协作方沟通联系；宣传工作；招聘会后工作。

 

12、人员招聘面试的基本步骤

（1）、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发

展潜力等。

（2）面试开始阶段。

（3）正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。

（4）结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。

（5）面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。

 

13、转岗培训程序：确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。

 

14、岗位资格培训程序：确定执行持证上岗的岗位和资格证期限；确定考试、考核内容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证

 

15、培训费用预算程序：采集和处理培训经费数据（有形资本、无形资本、培训效益）；编制培训费用预算草案（了解培训成本使用信息；计算培训成本；确定培训内收益；确定培训收费额）。

 

16、培训效果信息收集程序：明确培训效果信息种类；信息收集（效果追踪）；效果分析及信息采集时间；确定收集方法和内容；整理分析。

 

17、培训需求信息收集程序：选择和制造需求信息收集工具和方法；通过档案资料收集；调查与收集（面谈、调查问卷）；收集的应用工具。

 

18、培训实施程序：A培训课程实施与管理（前期准备：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；培训时间；教材准备；确认理想的讲师。实施阶段：课前措施；开始的介绍工作；器材的维护、保管。知识技能的传授；回顾和评价）；B企业外部培训的实施；C培训实施计划的控制

 

19、培训效果评价跟踪的程序：A培训效果的跟踪与监控、培训前的跟踪与反馈、培训中的跟踪与反馈、效果评估（评估重点）、效率评估；B总结培训效果监控情况、培训者自评、学员评估

 

20、绩效考评程序：员工的考评程序（基层为起点，基层领导考评直属下级；中层领导，部门考评；高层人员考评，由上而下考评）；员工的考评步骤（科学地确定考评基础；评价实施；绩效面谈；制定绩效改进计划；改进绩效的指导）。