[推荐]如何建立培训课程体系

枫翎

       企业在人力资源管理中，都希望能够招聘到最合适的员工，但事实上有时很难直接招聘到这样的员工。作为一种替代方案，企业可以接受有潜力的人进入公司，并为他们提供必要的培训，使他们能够与工作更好地匹配；或者，也可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应企业的员工。需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。

　　无论怎样，培养与开发员工的能力，已经成为企业应该考虑的一个重要课题，因为只有打造员工的终生学习能力和组织的学习能力，才能形成企业真正的核心竞争力。而在员工培训与发展的体系建设中，首要的任务就是要确定培训的具体内容，即应该明确进行哪些培训。只有确定了科学合理的培训内容，才能保证企业的培训是有用的，才能从根本上保证培训的效果，才能达到通过培训满足企业对人才培养的需求。

　　培训课程体系包括管理类课程体系、专业类课程体系、业务类课程体系三大板块。管理类课程体系是和个人及组织能力提升的软性技能相关的课程集合；专业类课程体系是企业中各组织单元的专业相关的课程集合；业务类课程体系是公司或相关部门业务、产品、标准及规范的课程集合。

　　一、管理类课程体系

　　管理类课程体系和软性技能相关，主要包括自我管理、员工管理、团队管理和关系管理四大模块。

　　自我管理是指完成工作及自我提升和发展所应具备的态度、知识和技能，一个优秀的人首先是能够进行自我提升和发展的人，需要他能够做到要事第一，学会工作事件的有限顺序，具备快速的学习能力；员工管理是能够以身作则并通过他人完成工作目标，进行员工管理要知道管理者的角色定位，要学会如何指导人、激励人、发展人，从而做到有效的管理；团队管理必须带领整个团队不断发展、激励团队的士气，保持团队热情，在正确理解企业文化前提下，能够根据企业发展规划进行有效的管理团队变革，带领团队完成既定的任务；关系管理通过与其他组织、团队、个人打交道，从而实现自己组织与团队的目标，通过对人的有效认知和理解进行有效的沟通和谈判，通过对思维方式和行为方法的理解和把握有效地解决问题。

　　这四个模块中，每个模块中都包含若干具体的能力项，每个能力项都对应从初级到高级不等的若干课程。在进行需求调查时，可以根据岗位评估中欠缺的能力项抽取出培训需求，这样，课程的内容是和岗位的胜任能力相关，也就保证了培训内容对于工作的有用性。以下为管理类课程体系部分内容：

　　管理类课程体系（部分）

 

       二、专业类课程体系

　　专业类课程体系是企业各组织单元的专业相关的课程集合，直接和各个部门的职能及工作岗位相关，具体包括哪些是和企业所设立和包括的部门及岗位相关，课程体系的细化程度与企业的岗位设置的专业化分工程度直接相关。

　　企业的组织单元基本包括人力资源、行政、财务、物流与供应、生产与质量管理、销售与营销、客户服务等。每个企业都有自己的主营业务，比如生产型的企业会以生产的管理、流程、技术等为重点，销售企业会以营销、销售、市场分析与策划等为重点，这样企业就会在主营业务相关的专业方向下进行非常细致的分工，相对应的培训课程体系也会非常细致。涉及到的培训方式上，通常是公司主营业务相关的培训以内训为主，其他单元基本根据需要以外派学习为主。如果公司规模足够大，相关的组织单元人数可以进行内训的，还是进行内训效果更好一些，因为一个企业的培训对象需要进行培训的内容一致性程度更高一些。

　　公司各个组织单元下的职能可以进行进一步的细分，根据细分的职能就可以确定专业方向上的培训课程体系。人力资源单元可以分为人力资源管理、招聘、员工发展、绩效、薪酬、员工关系；行政单元可以分为行政管理、秘书；财务单元可以分为财务管理、会计、审计；物流与供应单元可以分为采购、物流、仓储；生产与质量管理单元可以分为生产管理、现场管理、流程管理、质量管理、过程管理；销售与营销单元可以分为销售团队管理、营销、销售、市场；客户服务单元可以分为客服管理系统、客户服务、客户关系。以下为专业类课程体系部分部分内容：

　　专业类课程体系（部分）

 

企业主营业务的培训通常都会做专项培养方案进行规划，专项培养方案的规划直接和培训的课程体系相关，是由课程体系中的各个课程进行的有机组合，这一部分在培训专项培养方案中会进行介绍，这里就不再赘述。

　　三、业务类课程体系

　　业务类课程体系是公司或相关部门的业务、产品、标准及规范的课程集合。主要包括三大类：第一类是公司的发展历程，第二类是公司的业务和产品知识及所在领域的知识，第三类是公司业务和产品所要遵循的规范。

　　公司的发展历程一定是公司业务发展的历程，离开公司的业务发展就根本就谈不上发展，所以业务类课程首要就是公司发展历程；公司的业务和产品知识及所在领域的知识，第一是业务和产品知识，第二是所在领域的知识，二者同等重要，不知道自己的业务和产品知识根本无法想象，不知道所在领域的知识业务和产品根本就不会取得成功。业务和产品所要遵循的规范每个公司不尽相同，比如大多数公司都遵循ISO9000规范，软件公司一般遵循CMMI规范，由于公司主营业务和产品不同，所遵循的规范也不尽相同。

　　对于公司发展历程，要求全体员工必须都了解，只有更好地了解公司的过去，才能更好地着眼公司发展的未来，只有更深入地了解公司，公司之外的人尤其是客户才更能感受到公司员工的专业性，从而更加尊重和认可公司；对于公司业务和产品知识及所在领域的知识，基本上是比较固定的，只有当业务和产品发生变化时，这部分内容才发生变化，这一部分要求相关人员必须了解和掌握，比如一个做E-HR软件产品的公司或部门，他的业务是针对客户公司制定的人力资源信息化解决方案，产品是交付客户的人力资源管理系统软件，领域知识就是人力资源的各个模块的知识和流程，如果这些知识都不掌握，那么胜任工作根本是不可能的事情；对于公司业务和产品所遵循的规范，各个部门只要掌握和自己相关的那一部分就可以了，例如软件公司遵循的CMMI规范，质量管理部门需要全面掌握，业务部门只要掌握开发和项目管理部分，涉及到人力资源部门的只有培训的部分。

[此贴子已经被作者于2008-3-7 11:17:56编辑过]

老徐-么

谢谢，学习了

hzjin

不错，正需要着呢

chenliangak

非常谢谢！

c170229

回复 枫翎 的帖子

初涉培训，受益匪浅

only10086

谢谢分享，很有启发

wuyinlongsuo

谢谢分享，学习了。

成岳

学习了

水深鱼渊

学习啦，谢谢

123456sz

对于培训体系建设能有这样的认识和实施，个人认为在目前国内企业培训负责人方面应该在75分位左右了。
挺不错的！

但，这样的培训体系对于企业的帮助有多大？
这是一个问题！（我不是说，这没有帮助，而是帮助大小的问题）

如果企业真正认为培训是一项必要的长期投入，那么这样的培训体系就是一个很好的基础，因为在培训具体实施过程中，我们有了持续改善的基础！

而如果企业对培训短期效果比较看重，那么企业看重的绝对不是什么体系不体系，看重的是短期的培训项目所能带来的具体变化。（而此时，体系最好是能落实在培训负责人的内心，你要清楚培训要向什么方向发展，但绝不是告诉你的老板，你正在建设怎样的培训体系。）

那么，我个人认为，这个培训体系还应该在那些方面有所改善呢？（仅仅是建议，未必符合实际情况）
看得出来，这个培训体系是基于“胜任能力模型”的，那么问题就是：
1、胜任能力模型多大程度上符合企业的实际情况？
胜任能力模型在梳理过程中是否足够的专业？
这在一定程度上决定我们培训体系的基础是否扎实！
2、假定“能力模型”是符合企业实际的，那么课程的设置和能力需求之间的匹配度如何？
我们知道“能力的提升/改善”是需要多方面/多途径来解决的，那么具体的培训课程在多大程度上对该能力的提升有帮助？
另外，个别方面的改善与整体需求之间的匹配度又如何？
因此，如果能够在“能力模型”的基础上，再将具体“能力”分解成“问题项”，而相应的培训课程与“问题项”之间是匹配的，那么再在实施和转化环节加强，最终培训效果就能在一定程度上得到保证。