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擂台：年终考核，关注过程还是关注结果？

过程

　　过于看重最终结果的考核方式，会导致经理人只注重短期利益，而忽视企业核心能力的培养

　　■ 周 青 仁浩（香港）控股有限公司 人力行政总监

　　时值年关，又到了企业对经理人进行年度考核，兑现“承诺”的时候了。有些企业主认为，企业高薪请经理人来，就是要提高最终业绩，因此，要以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。他们认为，这种用硬梆梆的数字说话的作法，让经理人无话可说。

　　但是，他们或许没有想到，这种做法过于短视。企业的发展是一个长期的过程，过于看重最终结果的考核方式，可能会导致经理人注重短期利益而忽视团队建设，忽视企业核心能力的培养，甚至为了争取短期业绩而不择手段。正是基于这样的认识，有些大的集团公司才将经理人对企业战略的贡献纳入考核的指标，而不是简单地以阶段业绩论“英雄”。

　　只关注结果无异于“杀鸡取卵”

　　众所周知，一个企业的年度销售指标、利润指标、股权收益等刚性目标，只是战略目标某方面内容的阶段性体现，更何况，那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否，并不能完全代表经理人的素质和能力。就算是发展稳健的企业，在开辟新业务、新市场时也是如此。

　　这种“我不管你怎么做，我只看最终结果”的做法，会导致经理人目光短视、行为短期，会牺牲企业的长远利益，其实质是反向式控制管理。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。于是，人为地增加利润，增加收入，减少开支，就顺理成章地成为经理人的首选管理方法。当销售下滑时，经理人为了实现高额目标，很可能会减少或取消培训计划，减少研究投入和售后服务费用，裁减工程技术人员，减少或取消基础设施建设，改用便宜低质量的供应商的产品，等等。这无疑是用“杀鸡取卵”的方法获得短期的效益！或许，这样经理人可以在他的任期内把公司账面的利润增加几个百分点，因此获得职位提升和个人经济利益，但是试想：假如削减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？

　　有些企业喜欢将业绩目标定得过高、不切实际，他们认为，高目标会对经理人有更强的驱动力。而年终时，企业对完不成绩效目标似乎早有预见，用红包或辛苦费的方式对经理人进行补偿。在中国的企业界，甚至发生过高管奋起“控诉”企业年初业绩指标制定不合理的事件，由此引起的高管离职现象也屡见不鲜。不少企业不得不为由此失去的机会成本、时间成本和“地震”的后果埋单，这也印证了管理界的一句名言“只要结果的管理是最失败的管理”，换句话说，只关注结果的考核是最失败的考核。

　　关注过程更利于战略目标的实现

　　经理人最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体工作的有效性。经理人必须从长远的角度看问题。因此，对经理人的考核，有必要从企业发展的长远角度来进行。也只有这样，才能让经理人努力培养出优秀的企业文化，带出凝聚力强、具有可持续发展力的优质团队。

　　要在年终考核中更好地“关注过程”，必须让绩效考核定位“回归”，在企业建立绩效文化、绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。此外，要强化过程指标，评价指标要反映企业的战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而经理人特别是高管作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。业绩评价的一个重要作用，便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给各级经理人，并且使各级经理人和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。

　　总之，对CEO及其他经理人群体的业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。关注过程，有利于经理人更好地实现企业的战略目标，有利于董事会对经理人进行评价、管理和监督，也有利于经理人长期激励约束机制的建立。

天火1999

人高声自远，这是仁者见仁，智者见智的问题。

不同的行业考核不同。

企业的发展阶段也是决定考核的方式。

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一定要有所侧重吗？过程和结果都那么的重要

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擂台：年终考核，关注过程还是关注结果？

 

 

　　结果

　　结果才能论英雄

　　■ 胡 楠 深圳市金平台企划顾问有限公司 执行董事

　　人们常说“过程决定结果”，强调过程对结果的影响力，是从事情的发展过程来说的，人们也说“结果论英雄”，指出成就对衡量“英雄”和“狗熊”的重要性，一语道破了人的行为努力最终一定要产生价值。关注结果是企业的生存和发展要求决定的，以业绩论英雄是必须的！

　　结果第一，有量有质

　　为何把经理人年度考核的重心放在关注结果上？结果如果拆分一下：那就是目标结果、阶段结果以及最终结果，从这种意义上说，结果不仅是过程的终点，也是过程的里程碑，同时更是过程的起点，怎能不更关注结果？再说，经理人不是纸上谈兵的指导员，是带着球队打胜仗的教练，他（她）担负的是整个团队的行为价值管理责任，要能有效管理团队协作并对团队绩效负首要责任！

　　对经济增长的单纯追求确实常导致急功近利的行为，这是因为在目标的设定本身就有问题。一个真正合理的、有价值的结果不仅仅是一个量的概念，还要包括质的因素，它不仅仅是短期的利润挂帅，并且应该有长远发展战略，既有硬指标也要有软参数。目标设定时的一些原则，实际上已经影响了达成这个目标所要采用的方法，比如说：在实现销量的同时要达到客户满意，并具体规定怎么样的程度和效果，才是一个真正好的结果等等。

　　结果反映过程

　　其实结果本身就可以反映过程。如果是一位对市场了如指掌的企业家或是真正有经验的管理者，当一个结果摆在他面前，他能很清楚地知道这个结果是怎么来的，实现这样的结果需要靠怎样的过程，哪些地方出了问题，每一步骤有无可能改进。没有这样相关的经验和分析能力，根本就无法胜任管理职位。

　　关注结果也可以使经理人的责任更加明晰，过程不再成为推卸责任的理由。如果年终考核时关注过程，很多业绩不好的经理人会说，你看看我过程管理得多么好，但是，最终的结果我控制不了。理由很多，譬如人力资源方面的理由、客观的市场因素，等等，他认为自己对结果不能负全责，逃避责任。这样，谁来为企业整体业绩的负责？！所以，关注结果的考核方式不但对经理人有较大的评估和鞭策作用，也有利于企业业绩的达成和目标的实现，可以带来双向的发展推动。

　　关注结果，可以放飞过程

　　其实，要真正地做到关注过程并不现实。因为过程以及相关考核的设计是非常复杂的，一个人规划时通常会比较主观，加上对前景的各种假设，往往会掉入理想主义或是经验主义的陷阱，甚至会阻碍结果的实现。事情的变数是很多的，在执行容易受人为因素影响，不妨以结果为导向，确定了要实现的结果和目标后，允许“条条大路通罗马”。

　　对于那些需要空间来施展才干或是非常具有创新魄力的能者来说，被上头紧紧控制的过程使自主工作精神和独立担当的热情无的放矢，而领导者自己既疲于细部管理又顾此失彼！

　　基于自己在不同企业的绩效管理和年终考核经验，我再补充一点：如果一个企业到年终时，才来仔细考虑如何对经理人进行考核，实在是太晚了。这种对考核的设定从总结上年度工作的时候就要开始，否则对于这一整年的绩效产出的价值、效率，和对人员的鞭策监督作用都会大大削弱。企业首先要分析上年度的业绩完成情况，哪些是你没有预料到的，哪些是应该实现而没有实现的，达成这种结果的过程有哪些问题，其中关联的和脱节的地方都在哪里。在总结过去经验和教训的基础上，来确定今年要达成的结果。而且，在设定这个目标的过程中，要同时从量和质出发，做一个完整的设定。

　　当然，也要考虑有相当的弹性，因为有很多因素确实是事先无法预料的，譬如市场突变等。只有这样的前提下，年终考核是以业绩论英雄时，才能真正让经理人心服口服，没有借口。

 

[此贴子已经被作者于2008-1-25 9:13:27编辑过]