名企培训经理谈培训心得

wesley2008

名企培训经理谈培训心得
第一篇：烟花过后的沉思—论企业培训的意义

谈企业培训，不能不首先了解企业培训的意义，就好象我们在做任何事情时都有相应的目的一样，没有目的，自然也失去了做的意义。但培训的目的的确是一个抽象而又沉重的话题：企业为什么要开展培训?培训到底能够给企业带来什么? 个人为什么要接受培训，培训对个人到底有什么好处？在谈论这个话题之前,我想先谈谈对”培训”这两个字的看法。
培训是目前整个行业的普遍叫法，就好象很多企业在刊登招聘信息时都写到招聘培训经理、培训专员等。但我个人认为这种称呼不能够完全反映培训的实际情况。从字面上来看，培育、训练是一种企业行为（培育是长期行为，训练是短期行为），是企业主动要求并施加在公司员工身上，但是并没有完全代表员工的想法。员工只是被动接受，是被培育、被训练，这与现代人力资源理论所推崇的员工职业发展是不完全符合的。
而且，更准确的说，培训只是员工学习与发展的一种方式而已，所以，这个概念应目前也只是在国内的合资、国有或民营企业当中比较普遍，同时也包括一些台资与日资企业。事实上很多著名的欧美公司很早以前就已经对此进行了非常深刻与精致的诠释。例如施乐公司成立了学习与发展中心来推动它的人力资源开发与规划，罗氏制药也成立管理才能发展中心来配合企业的中高层管理人员发展。而目前的一些跨国公司更是不懈余力，纷纷成立企业的大学或学院来推动整个企业的发展。
不要小看这一点，名称的差异后面往往蕴涵着企业不同的价值观与文化底蕴。学习是一种员工的主动行为，在这个过程中，更强调了尊重员工、重视员工的思想，将学习变为员工的主动行为并与他们的个人发展相结合。才可能更好的达成培训的目的并取得成效，使人力资本真正成为企业发展的第一动力。在这个过程中，培训只是一个环节而已。所以，在接下去的论述中，我将称其为学习与发展，当然，培训的称呼也未尝不可，关键还是在于执行。
接下来，我们要了解的是“企业为什么要投入人力与资金成本做员工的学习与发展？是福利吗？有些企业也许真的是把学习与发展作为员工的福利，当企业效益好的时候，就提供多一些的机会给员工。但当企业效益不好时，首先取消的就是这笔费用。其实造成这种结果的责任不全在于企业的高层，因为他们没有看见这种投资给企业带来的回报，换成任何人，或许都会毫不留情的取消这些“没有意义”的投资。
员工也是一样，被动接受的“培训”也许在短期内带给他一些新的技能与想法，但就象没病吃药一样，由于他不具有接受培训的工作需求性与学习后的发展机会与空间，导致其无法将知识或技能真正运用到自己的工作中来。这种“培训”的效果一般为零，所以也起不到激发员工的意义，真的作为福利，到不如给他更多的生活保障反倒更有意义。如果只是将学习与发展作为时髦，作为摆设，作为财大气粗的象征，那么，这种投资可以说没有任何意义，也不会给企业带来任何帮助，充其量就是短期内的名声，就像美丽的烟花一样，放过就结束了。

suyu5413

期待继续分享啊，家园真是个好地方

miniblack

这帖子没有继续下去，太可惜了。

nsyks

写的好，就是没有后续

 

zzkkyy123

这么好的帖子！顶一个！

还有呢，继续啊，呵呵

 

wesley2008

第二篇：画龙须点睛—培训的需求调查

一、需求调查的概念

中国近代史上的伟人毛泽东曾经说过一句话：“没有调查，就没有发言权”，事实上我们做任何事情都应当采取这种方式，培训当然也不能例外。
有关培训的需求调查，主要是指当企业的培训人员在准备着手开展一项培训课程之前对培训对象、培训对象的服务客户、上司、下属及同事，甚至包括培训对象所生活工作的环境及开展工作所设涉及到的部门人员所了解的信息（主要是指了解现存的问题是什么？产生问题的因素是什么？培训可以解决这些因素吗？用何种方式来解决这些因素？如何评判这些因素已经被解决？）
有人说，良好的开端是成功的一半，对培训来说，尤其正确。需求调查的好坏往往决定了此次培训的成功与否。首先对现存问题一定要弄清楚，方向不能错，我有一次在企业作需求调查，当时企业的高层领导普遍反映中级管理层的目标管理能力很差。我就针对中层管理层进行了一次调查，与部分人员进行了面谈，最后得到的分析报告显示现存的问题不仅仅是目标管理的问题，更关键在于基层员工的时间管理与工作方法以及中高层人员的跨部门沟通协调问题。所以在后续安排培训课程时，目标管理的内容只占到50%左右，还包括了一些其它管理技能，如果没有进行调查，有可能培训的方向性就发生了偏差。
培训是否可以解决问题或者准确的说是协助改善问题，在需求调查中也是非常重要的，因为企业中存在的问题很多，但有很大一部分通过培训是没有办法从根本上解决问题的，就好像这个世界没有包制百病的良药一样，所以我们在做调查时，一定要问自己，这些问题通过培训后是否有跟进的解决措施，这些改变公司领导支持并配合吗？公司的企业文化支持你的后续行为改变措施吗？如果你不能够给自己一个满意的答复，那这个培训最好还是缓一缓，甚至取消。
采取何种方式来开展培训也是在我们进行调查时需要重视的问题，培训的方式多种多样，可以是课堂培训，也可以是户外运动，当然也包括在职训练等。

二、需求调查的时间

训练需求的调查时间一般有以下两种情况：第一种是企业的年度训练需求调查，一般企业会安排在每年年底的11月—12月份来进行，这种调查方式应当说是最为复杂并耗时很长的，因为它关系到企业一年的培训安排，当然要很慎重，所以企业在进行年度训练需求调查时，会同时采取多种方式，以保证年度计划的有效性，例如问卷调查、面谈、员工绩效分析（同时结合职位分析）等，就我目前而言，一般会采用前两种方式，因为他们对企业环境的要求不是很高，而绩效分析虽然理论效果最好，但谈到在企业中的运用就没有那么简单了，对于这些方式的分析我会在下文中做详细介绍。
第二种情况就是根据年度计划或年度外需求而进行的针对某个单项课程的需求调查。这种方式可以说是企业经营咨询的雏形，事实上，很多著名的咨询顾问及培训专家都是从企业的“培训者”这一角色转变而来的。能够成为一名出色的咨询顾问，在企业积累非常丰富的调查经验是很重要的。

三、需求调查的方式

第一种：问卷调查
这是一种非常传统的方式，我对它应该说是情有独钟，因为在年度需求调查和单项调查时都可以使用，而且基本上不受企业客观条件的限制。这种方式也是目前企业中比较常用的一种方式。但要真正将这种方式用好却也不是一件简单的事情，至少要注意以下几方面的问题：
a、问卷调查的设计：写到这里，我想到了这样一个例子，在我曾经服务过的某某集团，有一本企业的经营理念，从发布到现在也快有50年的历史了，其间也经过几次修改，这本经营理念不仅作为企业内部员工的读本，也作为赠送外部客户的礼物，应当说是广为流传。据我了解，当初在编写这本经营理念时，负责人员会将样件交给一些只有高中学历的外部人员来看，如果他们有些地方看不懂，就立刻修改，直到它能够被每一个普通人都理解。问卷调查的设计也一样，一定要通俗易懂，即要按着自己的想法去了解自己想知道的信息，也要考虑到读者的思维方式。“字是写给别人看的”这句话大家都懂，可是真正能够做到的不多，所以如何写出高质量的问卷内容是需要花时间去修炼的，决不可能一蹴而就。除了深度上的追求外，还要注意问卷调查不要太长，一般2—3张A4纸，填写用时在15分钟左右。
b、问卷调查的使用时机：每一项调查方式都具有其局限性，问卷调查也一样，在使用时要注意：调查对象对这种方式是否认可，因为是问卷的方式，我们不能保证效果的有效性，如果填写人对待问卷采取不负责任的方式，那么问卷带给我们的价值就微乎其微了。 另外还要考虑调查对象的阶层，如果是高层的管理人员，为了表示尊重及对调查结果的重视程度，最好采用面谈的方式，问卷调查就不太合适了，因为高层人员都比较忙，很可能在规定的期限内无法回收问卷，即便收上来，问卷也有可能是空白的，而且这种结果还不是最坏，如果让高层管理人员感到反感，可能会影响到培训在企业的开展工作。调查对象的人数、调查对象的分布区域也是在采取这种方式时应注意的问题。c、问卷调查的优点与缺点：优点主要是:1、搜集面广，信息量大；2、投入的时间、人力、费用比较少；3、使用方便，所受制约比较少。缺点是：1、有效信息少；2、问卷设计难度大；3、问卷的回收比较难。

第二种：面谈 面谈是进行需求调查的各种方法中对培训者本人能力要求最高的一种。因为它要求培训者具有非常广泛的知识结构与优异的沟通技巧。对于企业的整个操作流程，从研发、采购、生产、物流、销售、财务、人事及IT技术都要有一定程度的认识与了解，在面谈的过程中，培训者要能够在比较短的时间内（1－3小时）对面谈对象的培训需求作出比较精准的分析，引导面谈对象进行交谈，抓住关键问题进行深人分析。这种方式事实上就是咨询顾问角色的雏形。
目前这种方式在企业的运用还不是很普遍，因为它对培训者的要求很高，并不是每一个人都可以操作，即使掌握了面谈的技巧、方法也没有用，没有五年以上的相关经验，是做不好的。就拿我本人来说，尝试着进行这种方式也只有不到2年的时间，但是也存在很多问题，比如面谈时的开场、控场、对整个企业操作流程的了解与认识。对出现问题的分析判断等，以下几个方面是我们需要注意的：
a、首先，面谈不代表不需要准备，一份详细的书面流程是必须的，最好能做成PPT的形式，效果会更好，一边放PPT，一边进行说明，可以让面谈对象把握谈话的重点。其次，在面谈的过程中，要保证有一个非常安静的空间，避免被打扰，在谈话的过程中，一开始只是对思路的整理，真正有价值的信息是要在面谈15-20分钟以后才可能逐步深入了解并被挖掘的。所以事前要安排好会议室，面谈也要与被访者预约，说明目的及可能的时间，最好将你的PPT及调查目的先行告知对方。这样可以减少预热的时间，提高你的工作效率。
b、在面谈的过程中，要尽量创造一个轻松愉悦的氛围，也许面谈的内容是严谨且枯燥的，但你的表达方式一定要口语话、避免太多的专业术语，尽量用对方的语言来沟通，同时在谈话的过程中，还要注意控制谈话的范围，被访者可能不会完全按照你的思路去表达自己的想法，所以，谈话的内容有时侯会被延伸，比如对方可能会谈到很多的抱怨，有很大一部分是和面谈没关且你也无法解决的，所以要学会及时的暂停和话题转化。c、面谈的优点和缺点 优点主要是：1、有效信息多，对课程设计与实施帮助大 2、使用方便，受制约少
缺点主要是：
1、操作难度大，对专业度要求高
2、投入的人力、时间成本高
第三种：绩效分析（结合职位说明）这是一种被业内人士所推崇的最专业的调查方法，但笔者只能表示苦笑。因为我还没有看到这种方式在企业成功的经历，这是一种非常理想的方式，但理想与现实终究是有距离的。

绩效分析是职位说明的延伸，首先我们来谈谈职位说明，这是企业人力资源部的工作重点，现在可以说几乎每家企业都有自己的职位说明了，但真正可以称之为有效的，或者说对培训有帮助的，可以说寥寥无几。职位说明的关键不在于学历、经验、工作内容的简单说明，在于此职位的KST（知识/技能/态度），对此的描述还好操作，难就难在如果来确定其标准，这种标准是很难用形容词去描述的，必须用实例来说明，但这是非常非常复杂的。以前有一家著名的马来西亚企业，总部在新加坡，他们也非常重视企业的人力资源，所以花费了很多经历来做这件事，一共用了100多名HR经理人，花了5年时间才勉强完成，但企业的发展很快，后续的更新与完善根本就不可能实现。所以其对培训的帮助也很难体现出来。 四、需求调查的内容 这一块相对是容易说明的，不复杂，我分两块来说，首先，针对年度需求调查，我们可以采用问卷或面谈的方式，内容可参考如下：a、部门经营分析1、部门在组织发展上的目标2、部门对市场竞争的应对3、部门的工作氛围4、部门对新技术、新设备、新制度的使用b、部门组织分析1、工作中经常发生的问题2、问题对工作的影响程度3、产生问题的原因
c、部门人力资源分析1、专业知识是否符合要求
工作能力是否符合要求3、团队合作d、顾客的期望值1、顾客的抱怨频率、顾客的抱怨内容 行业的服务水准
有一点需要说明的，在做年度调查时，要抓大放小，重面轻点，采取80/20原则，调查的重点是普遍存在的问题，我想再次强调一个观点，培训是企业的投资，是为企业服务的，不是员工的福利！！ 其次，针对单项课程的调查，我们可以采用问卷或面谈的方式，这时候要注意抓小放大，越细越好，越深越好，但内容和你的课程挂钩，需要因地制宜，专门设计了。
以上是我的一些心得，可能有些朋友会认为理论多了点，实践少了些，下次，我会把以前自己做的调查问卷和调查报告整理出出来作为此篇章的附件，相信对大家的帮助会更大一点，但我一直认为关键在思想，不在工具，要善于创造属于自己的东西才是真正有价值的。

绩效分析是职位说明的延伸，首先我们来谈谈职位说明，这是企业人力资源部的工作重点，现在可以说几乎每家企业都有自己的职位说明了，但真正可以称之为有效的，或者说对培训有帮助的，可以说寥寥无几。职位说明的关键不在于学历、经验、工作内容的简单说明，在于此职位的KST（知识/技能/态度），对此的描述还好操作，难就难在如果来确定其标准，这种标准是很难用形容词去描述的，必须用实例来说明，但这是非常非常复杂的。以前有一家著名的马来西亚企业，总部在新加坡，他们也非常重视企业的人力资源，所以花费了很多经历来做这件事，一共用了100多名HR经理人，花了5年时间才勉强完成，但企业的发展很快，后续的更新与完善根本就不可能实现。所以其对培训的帮助也很难体现出来。 四、需求调查的内容 这一块相对是容易说明的，不复杂，我分两块来说，首先，针对年度需求调查，我们可以采用问卷或面谈的方式，内容可参考如下：a、部门经营分析1、部门在组织发展上的目标2、部门对市场竞争的应对3、部门的工作氛围4、部门对新技术、新设备、新制度的使用b、部门组织分析1、工作中经常发生的问题2、问题对工作的影响程度3、产生问题的原因
c、部门人力资源分析1、专业知识是否符合要求
工作能力是否符合要求3、团队合作d、顾客的期望值1、顾客的抱怨频率、顾客的抱怨内容 行业的服务水准
有一点需要说明的，在做年度调查时，要抓大放小，重面轻点，采取80/20原则，调查的重点是普遍存在的问题，我想再次强调一个观点，培训是企业的投资，是为企业服务的，不是员工的福利！！ 其次，针对单项课程的调查，我们可以采用问卷或面谈的方式，这时候要注意抓小放大，越细越好，越深越好，但内容和你的课程挂钩，需要因地制宜，专门设计了。
以上是我的一些心得，可能有些朋友会认为理论多了点，实践少了些，下次，我会把以前自己做的调查问卷和调查报告整理出出来作为此篇章的附件，相信对大家的帮助会更大一点，但我一直认为关键在思想，不在工具，要善于创造属于自己的东西才是真正有价值的。
下个月，我将推出自己的原创作品：缜密中透出的灵感——制订年度计划与预算。

那么，对于希望型来说，我们应该如何规划年度培训计划呢？当然第一步还是要做好需求调查工作，这部分的内容之前已经介绍过，就不再罗唆。假定我们已经顺利完成了年度调查工作并对收集的反馈信息进行了细致的分析。明确了我们年度培训的重点。接下来就开始制定年度计划。由于没有预算支持，所以我们的培训既要体现它的价值，也要考虑企业实际的情况。我认为重点可以放在以下几个方面：
首先：新进员工培训，此项目受预算影响较小，一般来说由公司的同事负责担任讲师即可。但是要做好新进员工培训也不是一件容易的事，小到培训场地的布置、空调温度是否适宜；大到讲师的授课专业与授课技巧，都反应出培训实施的品质。我以前服务的企业，由于公司环境的不同，新进员工培训也是有非常大的差异，在一家网络公司，由于整体年龄偏低且得不到公司的重视（公司自上而下缺乏培训的观念），在做新员工培训时，讲师坐在上面照文字稿读，还读错，声音小的连我也听不清楚，学员在下面睡觉、看杂志。。。。。但是在另一家金融行业的企业，总经理会做新员工致辞，每位讲师都具有丰富的行业经验与优秀的授课技巧，培训组织规范有序，学员反馈也非常好。
笔者曾经专门负责新进员工培训达1年之久。由于目前工作的复杂性，已经有5、6年没有再具体操作过类似培训。但是我还是想谈谈在组织新员工培训时需要注意的一些要点：
1． 新进员工的培训时间一般以一天为宜，课程内容包括公司介绍、企业文化、规章制度、产品说明、财务及IT制度等。特殊情况，例如针对销售人员或者应届毕业生的培训，可以丰富课程内容及时间，前者需要增加销售技巧及更加专业的产品介绍，可能的情况还应当增加财务与法律等课程。10天的销售新员工培训也是有可能存在的。后者可以增加一些个人技能的培训，如时间管理、职业规划与团队精神塑造等，如果做拓展培训更佳。
2． 新进员工的讲师一般是来自公司内部的同事，请记住，一定要要求部门经理级以上的员工来上课，一方面他们的经验要更加丰富一些，一方面学员也会感受到公司对他们的重视。至于讲师的培养，最好有内部讲师制度作为支持性文件，尤其是在那些缺乏培训预算的企业，如果期望给员工提供良好的培训，那么建立内部讲师团无疑是一种非常好的方法。那么讲师制度又该如何建立呢？我认为还是要因地制宜、根据企业实际情况来设计安排。当然我也可以提供范例供各位参考。

3． 新进员工的培训需要非常注意一些行政准备的细节，包括良好的培训场地，分组的课桌式是最好的。充满创意的破冰活动。如果能够准备一些小的奖品则是锦上添花。整个培训期间要注意安排恰当的休息时间与各授课老师的衔接。。。。。等等。

其次，开展企业文化培训，企业文化因为其独特性、抽象性决定了无法依靠太多的外部资源予以推进（特殊情况例外，有些公司非常重视企业文化，会花费高昂的费用聘请外部公司来做设计与培训，但笔者认为其结果就如同企业实施ERP系统一样。具体就不用我多说了吧，哈哈）。企业文化在很大程度上是管理层的文化，说白了就是大老板、董事长的文化。我是非常认同这一观点的，企业是我的，当然要按照我的思想走，否则。。。凭什么？但企业文化是否能够走得更远，看看500强中哪些具有百年历史的企业就知道了。他们的企业文化固然是创始人的文化，但这种文化得到了很好的继承与发扬。所以说企业文化的建设一定是一个长期的过程，几年或者几十年。
那么企业文化的培训该如何做呢？既然你说了企业文化是老板文化，那么就要围绕这些思想做文章。老板一定会开会，开会就要讲话，讲话内容一定要记录并且研究分析，提炼总结，大家不要以为我这是在做官僚文章，其实这些正是公司员工需要去落实、去执行的地方。具体说就是通过各种方式把老板的思想落实到公司员工的行为当中，做企业内刊、举办思想交流会、搞企业文化竞赛等等，
甚至可以在新员工培训时，把枯燥的思想用故事、寓言来体现。抓典型也是一种非常好的方式，既生动又实际，因为就是发生在你身边的故事，更容易理解、学习与体会。


最后，也是最难的在职培训，在职培训英文一般简称OJT。它对培训的投入直接成本几乎为零，培训效果也是最好，但在实际操作中难度相当大，所以笔者把它放在最后来和各位报告。
所谓在职培训就是职能主管在日常工作中有计划、有目的的通过各种方式对其下属开展的培训，以提高下属工作所必须的专业知识、技能及工作态度，从而达成部门发展的目标。可以说师徒制就是它的原型。
要开展在职培训，有两大难点，首先，需要建立一套系统的在职培训体系与制度，其次需要各个职能主管在观念上认同并支持这一做法，说来容易做来难，有时侯第二点是很多培训同行所无法克服的困难。因为这要有企业文化的支持，如果老板支持，那就好办，但如果老板不支持，要想说服他是一个艰难而又漫长的过程，而且结果很难预料，所以是否值得做都是需要思考的，毕竟我们要先有物质基础，再谈精神追求。
综上所述，在希望型的组织中，年度培训计划可以把重点放在新员工培训、企业文化培训与在职培训三个方面，用少的预算做多的事情，充分发挥内部讲师队伍的优势，积累公司的知识财富，补充一句，其实台湾地区的企业很多都是这样，一方面是舍不得用钱，另一方面是受日本的影响，其实也有一定的道理，如果能够把以上三个方面做透，这个企业一定是非常非常了不起的，要知道，就培训而言，外部资源的贡献远小于内部资源。当然，这一切都是建立在公司领导层高度重视培训的基础之上的。所以说努力作出成绩，从而争取更多的经费支持，希望型也是有可能转变为理想型的。