[推荐]创新网络：从公司外部寻找Ideas

刘焱

来源： 中国经营报

　　这不是魔术，你可以让你的研发人员从1万人变成201万人。这是因为你拥有了创新网络——

　　未来的竞争优势将取决于“创新网络”——公司外部能够帮助公司解决问题和找到增长新思路的个人和组织。这是咨询公司4INNO管理合伙人拉里·答的观点。

　　休斯顿曾是宝洁公司“联系与开发”项目的策划人，让宝洁外部的150万人一道参与研发。答讲述了他的实践经验，包括创新网络如何发挥作用，如何培育创新网络，创新网络潜在的负面影响以及对企业产品面市方式造成的冲击。

　　以散发方案征集令的方式

　　沃顿知识在线(以下简称沃顿问)：我知道你已经对创新网络下了一番研究工夫，并提出这将带来重大的破坏性变革，影响到将来的所有公司。你能否举一个例子，说明哪家公司已经建立了创新网络，并正在利用它形成自己的优势？

　　休斯顿(以下简称答)：我想有很多这样的例子。宝洁公司花了大量时间来界定能够在各个科学领域和业务范围为其提供帮助的外部资产，并着手在世界不同地区开发我们可以建立联系的资产和研发中心，还构建了一个专有网络，由能够与世界不同地区的其他人进行接触的个人组成。

　　但是认真思考如何建设能够利用公司外部构想的增长平台，却是一个相对较新的想法。

　　沃顿问：建立这样的网络，好像会牵涉到知识产权问题，是这样吗？

　　答：是的，人们担心的一个主要问题是，如果我们走出去，告诉大家我们正向外界征求想法，这无疑是向竞争对手泄露我们的底牌。因此一个可能的处理办法是，不要明确说明你正在设法解决的问题。

　　你不谈论最终产品的应用，而是指出你正在试图解决的科学问题，在某些情况下你甚至不用透露你的公司名称。不过在某些情况下，你也许要故意公开你的公司名称，因为人们也许想要与一个能够正确掂量其构想分量的大公司打交道，从我的经验，当你公开你的公司名称时，回应率是不公开情况下的两倍左右。

　　另一个问题是，你必须小心翼翼地决定共享的内容，所以你需要拟定完善的做法，切实的审查要点，并由你的业务人员，你的购买人和你的法律顾问进行周到的审阅；但只要采取适当的预防措施，就不会有什么问题。

　　沃顿问：促使公司建立这样一个创新网络的动机是什么已经很明显了，但对于公司外部参加这种网络的人们或其他公司，他们的动机又是什么呢？

　　答：目前世界上35%的专利授权由小公司取得。事实上，许多最具创意的人才正是藏身于小公司中。他们曾经是大公司的领导者或技术人员，但他们不喜欢大公司的环境，所以他们自立门户，做着高度创新性的工作，但他们缺乏的是市场准入和规模……而这是微软、宝洁、礼来等大公司所拥有的。你要做的就是将大公司的规模优势和小公司的渴望态度和敏捷性结合起来，如此你将如愿以偿。

　　运转“解决方案剧本”

　　沃顿问：如果一家公司想建立或加入创新网络，该如何去做？

　　答：首先要非常明确你的战略意图是什么，你是否为了解决一个具体问题？或者是否像宝洁，该公司曾着重指出：“自主创新模式已经被打破，这种模式是不可持续的。因此，我必须建立一种全新的能力，将公司内部的1万人和外部的200万人都看做是组织的成员，将自己重新界定为一家拥有201万成员的组织。”

　　所以，第一步是弄清楚你做这件事的原因，以及你的战略意图是什么，然后开始围绕战略意图来认真设计创新网络。

　　你如何让外部世界参与进来呢？我见过一些很有趣的事例。比如，在名古屋——丰田设有供应商日，以及一个接访中心，理论上任何人都可以拜访该中心，推销他们对丰田的构想。

　　GE将在中国举办设备行业的活动，该公司将邀请数以百计的供应商到场并征集他们的意见，“这是我们的首要问题，你能解决它们吗？”那么，你要怎么创建此参与架构，把外部世界迎进来，并对其加以利用呢？因此你在设计时必须综合考虑各种不同的因素。

　　沃顿问：一旦你完成了参与架构，要如何着手让它运转起来呢？

　　答：通常情况下，创新网络最好的运转方式是就你正在试图解决的问题给出一个简介或问题描述，例如，你可能正在试图做出能在卫生间直接冲掉的尿布。

　　对于这样的一个问题，你开始将其分解成几个子问题。这种产品可能是某种既能承受住液体不泄漏，但又能在液体中溶解的东西，这真是一个十分棘手的问题。

　　你开始为一个问题领域制作我称之为“解决方案剧本”的东西。在这个解决方案剧本上，你写上若干问题说明，这些说明必须恰如其分，长度为两到三页。然后，根据问题简介，你制作一个科学术语分类表。这样在你的简介中，可能会有30或40个你想以300或400种方式表达的不同科学术语，因为不同的行业有不同的表达方式。

　　然后你要做的是利用搜索引擎或雅虎网页满世界找人，开始向这些人分发你的问题简介，让你可以连接到他们，他们可以给你回复。

　　另一种利用创新网络的方式是考虑一种基于关系的模型，即确定拥有我想与之建立联系的战略性技术的小型、中型或大型公司——我的公司与这些公司建立顶到顶关系，基本上我们共同发明，或者共同协作来创造发明。

　　但现实情况是，你无法维持很多这样的关系，因为它们需要花费大量的时间来培育，要等一两年之后才能开花结果。他们需要了解你，你需要反复地来建立他们对你的信任。

 

该贴来自群组：深圳家园：创业互助社

[此贴子已经被作者于2008-1-5 20:59:10编辑过]

tangali

太实用了

刘焱

之所以推荐这边文章给大家，是因为它用事实说明了利用网络能达到的超乎常规的效果，它的启示就是：作为创业者，作为中小企业，完全可以利用网络整合到自己所需要的资源，干成以前只有大企业才能干成的事。

我发起成立“深圳家园：创业互助社”就是想在深圳地区先行探索具体的资源整合办法，好让广大的创业者能通过相互支持帮助开创出属于自己的天地，实现自己的比较大的梦想。

深圳有心创业的伙伴们，请现在就加入“深圳家园：创业互助社”开始我们的互助创业之旅吧！

[此贴子已经被作者于2008-1-5 21:07:05编辑过]

刘焱

续:

　　选择交流的“语言”

　　沃顿问：当创新来自组织内部时，相关的指挥链显得较为清晰。但当创新通过某种网络进行时，可能会发生各种支配问题。一家公司应该怎样处理这些问题？具体会出现什么问题？

　　答：你说得不错。第一，这是以信任为基础的，你给我某种东西，我也给你某种东西作为回报。你不能命令人们去做什么。到最后，你的名声将是重要因素。

　　你想成为外部世界首选的合作伙伴，这是因为，举例来说，假如我是宝洁，我甩掉了某一群创新者，那么后来的竞争者将可以代替我与他们建立关系。所以，随着时间的推移，归根结底我们是在进行建设这些关系的竞争。但我认为其中重要的方面在于，要仔细琢磨客户与供应商的关系，以及你要如何成为外部世界的首选客户。

　　创新者，他们想要获得信息，想要透明度，讲求速度，希望“迅速地给我回复”，以及公平地进行交易。坦白说，口碑和宣传网络的传播速度非常快，因为这些人都在相同的圈子里活动，彼此进行交流。所以，你必须彻底想清楚，你的创新诉求是什么？在这场全球人才竞争中，你要如何标榜自己，来说明自己的主张？

　　沃顿问：创新网络有没有什么风险或弊处？

　　答：风险和弊处是有一些。如果你不聪明，从知识产权的角度来讲你会发生损失，你必须对交易决策非常精明，因为很多时候，它就像玩老虎机；押对了美元会立即滚滚而来。

　　另一个问题是，如果你不聪明，你将被铺天盖地的回应所淹没，因此你必须非常小心，使你的吸收能力与外部世界相配。理想的网络是，如果你有3个问题，就由3个外界的人来解答。我们必须建立起联系很多人的网络，是因为我们无法轻易地接触到人们，因此你往往公开抛出你的问题简介，与大批人进行讨论。但是，你知道麻烦会在某个时刻找上门来，每个人都来敲你的门，向你兜售他们的想法，你会吃不消的。