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杨元庆：向世界证明联想（四） 作者：牛文文/李岷/金错刀 柳传志在接受《中国企业家》专访时谈到阿梅里奥，“他上进心极强，责任感极强，对业务熟悉、执行能力很强，把话放在桌面上说，但是没有在底下有什么动作——属于这样一个有很突出优点但是也是一个性格非常强势的人。” “因此，像这样的人，怎么样更好的调动他的积极性和怎么样让他更好的配合，肯定得有很高的智慧。” 随着联想海外业务改造的深入，杨元庆的手会伸得越来越长吗？站位会越来越靠前吗？中国董事长如此这般的积极表现会不会影响到目前来看还算稳定的“杨-阿”配？ 柳传志承认，同样强势、进取、看重执行的杨元庆和阿梅里奥，一个是董事长，一个是CEO，两者之间的强弱关系如何平衡，确实是一个难题。2005年底，当联想换下沃德时，曾有记者问柳传志，IBM原来的CEO现在被拿下了，杨元庆会不会“往下”沉一沉呢？柳传志的回答是：“毕竟我们买了国外的业务以后，有很多地方还是不熟悉，在这种情况下，我们还是应该充分地尊重国际公司经理人的能力。”柳的这种观点一直保持到今天。他认为，“中国所有的品牌要想走进国际市场、用国际管理方式形成国际品牌，中国的哪家公司都不能抢CEO的位置，抢到的都没好处。但是不抢CEO位置以后，又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。”所以，柳传志透露——收购后给杨元庆的定位是“执行董事长”：他作为中国大股东代表出任董事长，带有一定的执行任务，要管战略、技术和重要人事任命，要考虑“中国管理人才的培养”，但是又不能像一般中国公司的董事长拥有那么大权力，特别是当强势CEO有自己运作的一套方法之时。 “这其实给杨元庆的工作带来了极大的难度，如何进退自如，如何坚持与妥协？这是一个重要的探索。”柳传志说。 当《中国企业家》向柳传志寻问他对于一个跨国企业领导人领导力的看法时，他边沉思边总结道，“第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。” 如果按照柳志传给出的这三条标准来看，毫无疑问，杨元庆是业务的高手，而第二、第三条呢？ 收购伊始，深深了解爱将的柳传志便让杨元庆在收购后要注意妥协，直到现在，“学会目的性极强的妥协”、“要刚柔并济”仍是柳传志想着重告诫杨元庆的东西。但是整合初步成功带来的自信似乎正在不可避免地逐渐擦亮杨元庆的强硬本色。 继吴亦兵从杨元庆手中接过交易型模式负责人的职责后，联想10月底宣布，去年暂时离职学习一年的刘军成为“消费板块”的领导人，直接向阿梅里奥汇报。让刘军重返联想全球舞台，并且委以重任，这是杨元庆不甘一年前的妥协而“斗争”得到的结果吗？ “在联想并购前，杨元庆从来不会妥协。直到现在，他骨子里也不会妥协。他有些时候(妥协)是没有办法，因为我们的人真的掌握不了全球的业务，所以他为了更高的利益，只能向美国人妥协，但是当有一天杨元庆手下那批人已经成长并有足够的能力去管辖全球业务的时候……”前联想高管如此分析杨元庆“决不妥协”的个性。 在杨熟悉的领域，他不甘妥协、热衷一竿子插到底去关注与干预业务的特点越来越明显。他希望以此不仅孵化新兴业务与增长点，而且孵化出中国出身的管理团队——上一个是吴亦兵，这一个是刘军。杨率先推动一块业务的成长后，即将领导权放手交给他们。和阿梅里奥直接领导的十多个外国高管相比，杨亲手栽培的这个团队正在成长中。 杨坦承，“为什么一开始我自己来领着消费业务的队伍？就是希望能带动我们的团队更积极地参与到国际化的事务中来接受锻炼。联想在现阶段只能这么做，因为我们没有更多的国际化的公司，也没有更多的国际化人才，我们只能在自己的发展中去摸索和培养自己的人才。这是一个痛苦的经历。” | 
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