[分享]高层管理必修的12堂课程之九：组织变革：四大参数影响成败

柠檬水

当今企业正处在不断变化的内外环境之中，当组织由于自身的发展或外部环境的改变，而使得原有的组织管理系统不再适用，企业为了消除这种不匹配和不适用，常常需要对自身的组织管理系统进行改变，以获得生存和竞争的能量，这就是组织变革。企业只有不断发展和变革，才能保持可持续的生存能力和健康的发展。
 
    组织变革的四种类型

    企业面临的外部环境变化主要包括：经济体制、政治体制、法律环境、经济全球化浪潮、科学技术、社会文化、人口结构和劳动力构成等；内部环境变化主要是指由于企业自身成长所带来的变化，如人数不断增加、员工构成改变、经济规模扩大、职能类型增加、经营区域扩大、企业年龄增长等。

    在内因外因的影响下，企业变革势在必行。根据不同的原因，组织变革的类型一般可粗略地分为四种：

    一、内外稳定型。企业的发展维持在一定规模和水平上，内部环境变化小，外部环境也稳定。

    二、内部推动型。企业在不断发展扩张，而外部环境稳定。此时，企业变革主要是因为自己内部成长的需要。

    三、外部推动型。企业的发展维持在一定规模和水平上，而外部环境变化大。此时，企业变革主要是因为外部环境的变化所致。

    四、内外推动型。企业不断发展，规模和水平等不断提高，而外部环境也在不断改变。这属于内外推动型，是最为复杂的情况。

    四大参数影响变革成败

    作为企业管理者，弄清了组织变革的内外原因后，还必须对组织变革进行具体的设计，其设计内容包括四个重要参数：变革主题、变革幅度、变革步长、变革路径。这四个参数的设计会大大影响变革的成效和结果。

    变革主题 管理者如果考虑变革，首先要回答的重要问题是：我们要变革什么?

    企业组织变革的主题和内容可以是组织的战略、产品和业务、组织结构、组织流程、组织制度、人力资源管理方法、员工的工作设计、岗位职责、组织文化和价值观、组织中的资源和利益分配机制等。组织在一次变革时，可以只是完成上述一项变革(如组织结构)，也可以几项变革(组织结构、人力资源制度以及组织文化)同时进行。

    管理者在变革前要根据企业内外环境的变化特征，以及组织最终要达到的目标，来正确地确定变革的主题和内容。

    譬如，在企业规模由小到大发展的过程中，组织中专业化分工必定越来越细，组织结构中需要建立更多的专业化部门。企业在由地方发展扩张到全国甚至全球的范围时，必须按地区建立组织结构。企业不同种类的产品线越来越多时，可能需要按事业或产品建立组织结构。而当企业沿着地区线和产品线同时扩张时，就可能需要建立以地区和产品为两边的矩阵式组织结构。

    再譬如，当企业面临外部激烈的市场竞争，满足客户个性化的需求越来越成为主要竞争优势的来源时，客户导向的组织结构就会成为必然。当信息技术和全球化趋势飞速发展，信息技术在加强组织沟通、提高效率和削减成本上成为竞争优势的重要来源时，企业就必须进行信息技术变革，建立新的信息技术及其相关的管理信息系统(如客户关系管理系统、企业资源规划系统、企业制造资源规划系统等)，以提高全国或全球范围内生产运营整合。

    变革幅度 管理者要回答的第二个问题是：我们要做多大幅度的变革?

    管理者在确定变革主题后需要做出的重要决策，就是要根据企业的实际情况，确定在已选择的主题上进行变革的程度。组织变革可划分为高、中、低幅度的变革。高幅度的变革，即组织经历全面的、深层的、脱胎换骨的变革，组织在变革前后相差巨大，可以称为改革甚至革命；低幅度的变革，即组织经历部分的、浅层的、改进式的变革，组织在变革前后相差较小，可以称为改良；中等幅度的变革幅度介于高幅度和低幅度之间。

    譬如，当外部环境(如市场和竞争状态)或内部环境(如人员组成等)发生急剧变化，企业为了生存，就必须进行大幅度的变革；而当外部和内部环境变化都较为平缓，企业没有面临特别大的生存竞争压力时，就可以进行低幅度的变革。

    变革步长 管理者要回答的第三个问题是：我们的变革要多长时间完成?分几个步骤完成？这就是变革的步长。

    组织可以选择大步长——变革在很短时间之内完成，也可以选择小步长——变革在较长时间内完成。显然，大步长的组织变革会给组织内相关者(如员工／客户等)在单位时间内带来较大的利益和心理冲击；而小步长变革则会给组织内外利益相关者提供相对较长的缓冲、选择、思考、沟通和准备，带来的心理和利益冲击较小。

    管理者在确定变革主题和幅度后需要做出的决策，就是根据企业的实际情况，人们的心理承受力，来确定变革的步长。如果企业员工的心理素质好，可以选用大步长，加快变革的速度；反之，如果人们心理承受力不够，则需要选用小步长，减缓变革的速度。

    变革路径 管理者要回答的第四个问题是：我们的变革从哪里开始，经过什么地方，到哪儿结束?

    变革是按组织的纵向层次，从上到下，还是从下到上，还是上下结合？是按照组织横向部门，从某个部门(职能部门、产品部门、客户部门、地区部门等)开始，一个接一个实施，还是各部门同时进行，或者点面混合？

    管理者在确定了变革主题、幅度和步长后需要做出的决策，就是要根据企业的实际情况，来确定变革的路径。管理者需要考虑的问题是：

    一、所要推行的是否是全新的变革？是否具有足够的知识、经验和能力来完成变革?是否需要先做试点，总结经验，然后推广，以确保变革过程的稳定和成功?

    二、变革是否存在较大阻力，各地方的阻力是否一致?是否可以在阻力最小的地方先开始，获得局部成功，给人们鼓舞和信心，然后再在其他难度较大的地方实施推广？

cycdyxx

 非常感谢

dqsvictor

学习了.多谢.

柠檬水

组织变革四种理论模型

    人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。

    变革的动力和阻力。任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景；外部动力主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。

    同样，任何一个组织变革都包含内部阻力和外部阻力。无论是来自内部利益相关者还是外部利益相关者，阻力的本质都是一样的：

    一、利益损失。人们对变革阻力的第一来源是担心自身利益受到损害。譬如，内部员工担心自己不再受重用、以前的专业优势将得不到发挥、既得利益和权力会丧失、工作上将付出更多等。外部利益相关者(如供应商、客户、竞争同行等)则可能担心组织变革会影响他们自身的发展壮大，经济利益受到损害，因而会抵制变革。

    二、个人和组织的惯性。人们对变革阻力的第二来源是习惯。像任何物体一样，组织整体和组织中的个体都存在惯性。人们习惯了长期以来形成的工作方式、思维方式和生活方式，即使知道改革对自身长远利益有利，但要在短期内改变习惯就会感到困难。

    三、有限的耐心。人们尽管相信变革会给他们带来好处，但是在一个快速变化的竞争社会里，人们的耐心有时是有限的。多数人都希望能很快地看到变革带来的好处，否则容易对变革失去信心。

    变革过程的推动。要推动组织变革，需要增加动力、减少阻力。卢因(Lewin)提出的力场分析法认为，当变革遇到阻力时，如果用强硬手段压制，可能会在表面上平息问题，但是没有从根本上消除阻力隐患。他主张把支持变革和反对变革的所有因素排队，分别比较其相对强弱，然后采取措施，增强支持因素，减弱反对因素，使动力大于阻力，变革顺利进行。这一个思想框架无疑是非常正确的。在这方面，不同学者提出了不同的模型。

    一、强调减少阻力：卢因的三阶段变革模式。

    卢因(Lewin)认为，一个组织变革必须经过以下三个阶段：解冻(unfreezing)、改变(changing)、封冻(freezing)。

    第一阶段，解冻(unfreezing)。任何一个组织中都存在组织和个人的惯性及阻力，使变革不能启动，系统继续维护原有的平衡。此时就必须打破这种平衡。譬如，组织可以取消、中止对代表原有组织管理方法和价值观的人和行为的奖励，终止旧式的管理活动。

    第二阶段，改变(changing)。主要任务是引入组织变革要达成的新方法、新系统或新观念，对代表新方法、新系统以及新观念的人和行为进行奖励。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体力行。

    第三阶段，封冻(freezing)。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。

    譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。

    二、强调增加动力：泰奇和德凡纳的模型。

    泰奇(Tichy)和德凡纳(Devanna)
(1986)的模型特别强调了领导人如何通过有效的方法来增加人们变革的动力。他们也将组织变革分为三个阶段：

    第一阶段，唤醒(awakening)。领导人让员工认识到组织变革的必要性，使其产生变革的紧迫感，从而克服影响变革的政治和文化阻力。

    第二阶段，动员(mobilizing)。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动人心，士气高涨。

    第三阶段，巩固(reinforcing)。领导人从几个不同的方面让变革能够稳定运行，变革成果能够固化在组织系统内。

    三、强调持续变革：圣吉等人的变革模型。

    圣吉(Senge)等人在《变革之舞》中提出一个三阶段模型(Senge等，1999)：启动(initiating)、维持(sustaining)、再设计和再思考(redesigning and rethinking)。

    这是典型的组织学习／学习型组织观点，即强调不存在所谓的“封冻”，组织应该不断持续地变革，组织变革没有终点。启动是开始变革的努力，维持是指维持已启动的变革，再设计和再思考是指使变革不断进行，而且从局部到整体不断扩大。

    四、强调具体丰满的过程：科特的八阶段模型。

    科特(Kotter)提出八阶段模型(如图表)。他认为，站在变革推动者的角度，变革包括八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。

    要使人们真正愿意变革，必须采用新方法来触动人们的情感，也就是我们经常说的：心动，才有行动。他们认为，组织变革中，最重要的是要改变人们的行为。以往改变人的行为所用的方法是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。而现在应该采用的新方法是：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。他们认为，目睹→感受→变革的方法，比分析→思考→变革的方法更为省力，大多数的组织变革领导人用此方法都很有效。

柠檬水

组织变革四种理论模型

    人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。

    变革的动力和阻力。任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景；外部动力主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。

    同样，任何一个组织变革都包含内部阻力和外部阻力。无论是来自内部利益相关者还是外部利益相关者，阻力的本质都是一样的：

    一、利益损失。人们对变革阻力的第一来源是担心自身利益受到损害。譬如，内部员工担心自己不再受重用、以前的专业优势将得不到发挥、既得利益和权力会丧失、工作上将付出更多等。外部利益相关者(如供应商、客户、竞争同行等)则可能担心组织变革会影响他们自身的发展壮大，经济利益受到损害，因而会抵制变革。

    二、个人和组织的惯性。人们对变革阻力的第二来源是习惯。像任何物体一样，组织整体和组织中的个体都存在惯性。人们习惯了长期以来形成的工作方式、思维方式和生活方式，即使知道改革对自身长远利益有利，但要在短期内改变习惯就会感到困难。

    三、有限的耐心。人们尽管相信变革会给他们带来好处，但是在一个快速变化的竞争社会里，人们的耐心有时是有限的。多数人都希望能很快地看到变革带来的好处，否则容易对变革失去信心。

    变革过程的推动。要推动组织变革，需要增加动力、减少阻力。卢因(Lewin)提出的力场分析法认为，当变革遇到阻力时，如果用强硬手段压制，可能会在表面上平息问题，但是没有从根本上消除阻力隐患。他主张把支持变革和反对变革的所有因素排队，分别比较其相对强弱，然后采取措施，增强支持因素，减弱反对因素，使动力大于阻力，变革顺利进行。这一个思想框架无疑是非常正确的。在这方面，不同学者提出了不同的模型。

    一、强调减少阻力：卢因的三阶段变革模式。

    卢因(Lewin)认为，一个组织变革必须经过以下三个阶段：解冻(unfreezing)、改变(changing)、封冻(freezing)。

    第一阶段，解冻(unfreezing)。任何一个组织中都存在组织和个人的惯性及阻力，使变革不能启动，系统继续维护原有的平衡。此时就必须打破这种平衡。譬如，组织可以取消、中止对代表原有组织管理方法和价值观的人和行为的奖励，终止旧式的管理活动。

    第二阶段，改变(changing)。主要任务是引入组织变革要达成的新方法、新系统或新观念，对代表新方法、新系统以及新观念的人和行为进行奖励。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体力行。

    第三阶段，封冻(freezing)。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。

    譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。

    二、强调增加动力：泰奇和德凡纳的模型。

    泰奇(Tichy)和德凡纳(Devanna)
(1986)的模型特别强调了领导人如何通过有效的方法来增加人们变革的动力。他们也将组织变革分为三个阶段：

    第一阶段，唤醒(awakening)。领导人让员工认识到组织变革的必要性，使其产生变革的紧迫感，从而克服影响变革的政治和文化阻力。

    第二阶段，动员(mobilizing)。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动人心，士气高涨。

    第三阶段，巩固(reinforcing)。领导人从几个不同的方面让变革能够稳定运行，变革成果能够固化在组织系统内。

    三、强调持续变革：圣吉等人的变革模型。

    圣吉(Senge)等人在《变革之舞》中提出一个三阶段模型(Senge等，1999)：启动(initiating)、维持(sustaining)、再设计和再思考(redesigning and rethinking)。

    这是典型的组织学习／学习型组织观点，即强调不存在所谓的“封冻”，组织应该不断持续地变革，组织变革没有终点。启动是开始变革的努力，维持是指维持已启动的变革，再设计和再思考是指使变革不断进行，而且从局部到整体不断扩大。

    四、强调具体丰满的过程：科特的八阶段模型。

    科特(Kotter)提出八阶段模型(如图表)。他认为，站在变革推动者的角度，变革包括八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。

    要使人们真正愿意变革，必须采用新方法来触动人们的情感，也就是我们经常说的：心动，才有行动。他们认为，组织变革中，最重要的是要改变人们的行为。以往改变人的行为所用的方法是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。而现在应该采用的新方法是：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。他们认为，目睹→感受→变革的方法，比分析→思考→变革的方法更为省力，大多数的组织变革领导人用此方法都很有效。

柠檬水

组织变革四种理论模型

    人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。

    变革的动力和阻力。任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景；外部动力主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。

    同样，任何一个组织变革都包含内部阻力和外部阻力。无论是来自内部利益相关者还是外部利益相关者，阻力的本质都是一样的：

    一、利益损失。人们对变革阻力的第一来源是担心自身利益受到损害。譬如，内部员工担心自己不再受重用、以前的专业优势将得不到发挥、既得利益和权力会丧失、工作上将付出更多等。外部利益相关者(如供应商、客户、竞争同行等)则可能担心组织变革会影响他们自身的发展壮大，经济利益受到损害，因而会抵制变革。

    二、个人和组织的惯性。人们对变革阻力的第二来源是习惯。像任何物体一样，组织整体和组织中的个体都存在惯性。人们习惯了长期以来形成的工作方式、思维方式和生活方式，即使知道改革对自身长远利益有利，但要在短期内改变习惯就会感到困难。

    三、有限的耐心。人们尽管相信变革会给他们带来好处，但是在一个快速变化的竞争社会里，人们的耐心有时是有限的。多数人都希望能很快地看到变革带来的好处，否则容易对变革失去信心。

    变革过程的推动。要推动组织变革，需要增加动力、减少阻力。卢因(Lewin)提出的力场分析法认为，当变革遇到阻力时，如果用强硬手段压制，可能会在表面上平息问题，但是没有从根本上消除阻力隐患。他主张把支持变革和反对变革的所有因素排队，分别比较其相对强弱，然后采取措施，增强支持因素，减弱反对因素，使动力大于阻力，变革顺利进行。这一个思想框架无疑是非常正确的。在这方面，不同学者提出了不同的模型。

    一、强调减少阻力：卢因的三阶段变革模式。

    卢因(Lewin)认为，一个组织变革必须经过以下三个阶段：解冻(unfreezing)、改变(changing)、封冻(freezing)。

    第一阶段，解冻(unfreezing)。任何一个组织中都存在组织和个人的惯性及阻力，使变革不能启动，系统继续维护原有的平衡。此时就必须打破这种平衡。譬如，组织可以取消、中止对代表原有组织管理方法和价值观的人和行为的奖励，终止旧式的管理活动。

    第二阶段，改变(changing)。主要任务是引入组织变革要达成的新方法、新系统或新观念，对代表新方法、新系统以及新观念的人和行为进行奖励。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体力行。

    第三阶段，封冻(freezing)。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。

    譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。

    二、强调增加动力：泰奇和德凡纳的模型。

    泰奇(Tichy)和德凡纳(Devanna)
(1986)的模型特别强调了领导人如何通过有效的方法来增加人们变革的动力。他们也将组织变革分为三个阶段：

    第一阶段，唤醒(awakening)。领导人让员工认识到组织变革的必要性，使其产生变革的紧迫感，从而克服影响变革的政治和文化阻力。

    第二阶段，动员(mobilizing)。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动人心，士气高涨。

    第三阶段，巩固(reinforcing)。领导人从几个不同的方面让变革能够稳定运行，变革成果能够固化在组织系统内。

    三、强调持续变革：圣吉等人的变革模型。

    圣吉(Senge)等人在《变革之舞》中提出一个三阶段模型(Senge等，1999)：启动(initiating)、维持(sustaining)、再设计和再思考(redesigning and rethinking)。

    这是典型的组织学习／学习型组织观点，即强调不存在所谓的“封冻”，组织应该不断持续地变革，组织变革没有终点。启动是开始变革的努力，维持是指维持已启动的变革，再设计和再思考是指使变革不断进行，而且从局部到整体不断扩大。

    四、强调具体丰满的过程：科特的八阶段模型。

    科特(Kotter)提出八阶段模型(如图表)。他认为，站在变革推动者的角度，变革包括八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。

    要使人们真正愿意变革，必须采用新方法来触动人们的情感，也就是我们经常说的：心动，才有行动。他们认为，组织变革中，最重要的是要改变人们的行为。以往改变人的行为所用的方法是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。而现在应该采用的新方法是：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。他们认为，目睹→感受→变革的方法，比分析→思考→变革的方法更为省力，大多数的组织变革领导人用此方法都很有效。