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中国企业，不缺产品，不缺人才，也不缺市场，缺什么？缺那种把核心技能凝聚起来、形成整体优势的管理，其中很重要的就是人力资源管理。
人才和人力资源，这两个词美好而时尚，对每个企业来说，人才重要，人力资源更重要。但是我们又面临着很痛苦的现实——第一个问题是人才是企业中最难管理的一群人，管理有管理和被管理，还有反管理，人才的反管理能力是很强的，因为人才的自主意识很强。第二个问题是人力资源管理的任务，这个任务说得很简单只有一句话，那就是怎样把人力变成资源，而这实际上是一个很痛苦、很艰难的过程。
实际上，我们面对两个客观的现实是：第一，在中国90%的企业没有人才资源管理。我们在做的实际上都是传统的人事管制。为什么这么说？我们有几个简单的指标——我们做过职位评估吗？我们有严格规范的职位分析吗？我们有自己的绩效管理系统吗？我们有符合现代管理理念的薪酬标准吗？如果有，那就是人力资源管理；如果没有，答案很遗憾，我们做的就还是人事管制。
企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代。核竞争就是核心竞争力的竞争。什么是核心竞争力？我认为，人才不是核心竞争力，技术不是核心竞争力，市场不是核心竞争力，生产不是核心竞争力，产品不是核心竞争力。对于中国企业来说，不缺人才，人才只要待遇上去了就可以招到；也不缺技术，技术可以买到；市场可以开拓，产品也可以开发，这些都不是核心竞争力。核心竞争力是把这些要素都有效整合起来的那种管理。管理才是真正的核心竞争力。
我们对人才的重视仅仅解决了一个观念的问题，如何通过一种机制和体系，把人力资源的潜能发挥出来，这可能是我们在知识经济条件下面临的一个更重要的课题。
企业的使命是什么？
企业的使命是什么？有的企业想振兴中华，有的想科教兴国，有的想成为世界500强……但中国企业的现实是大多数活不长长不大，长不大就谈不上什么发展，更谈不上更远大的目标了。因此，企业的惟一使命就是一句话：活下去。 造成我们企业长不大的原因，主要有三种力量制约：一是激烈的竞争。这种竞争包括人才的竞争，而中国因为市场经济的不完善，我们的竞争就更显得残酷和惨烈。二是机制的退化。很多企业家有个特点，多愁善感，喜欢回忆过去——过去火红的年代，什么也没有，但是就是有那股劲头；随着企业做大了，什么都有了，但就是没那股劲了。美的老总讲过这样的话：我宁可容忍一两个亿的投资失败，也不能容忍企业机制的退化。我觉得这话很有道理。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。所以机制问题非常重要。三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，有钱了，问题也就来了。大家都“宁为鸡头，不为凤尾”，很多创业者认为技术我也懂，市场我也熟悉，自己完全有另立山头的能力。结果就分家了，企业就分裂了，企业做大也就成了泡影。 因此，我认为我们企业的人才资源管理首先面临的就是这三个问题，这也是人力资源管理的核心问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，这是关键的。要活下去，我们只有选择45度角，每天爬坡，不进则退，一旦没有动力，就回到原点。我们很多企业在一夜之间长大，长大了更危险，为什么？因为这种长大缺少机制的支撑，缺少管理的支撑。长不大，也危险，因为市场经济是靠实力说话的，如果我们长不大，那我们在资源争夺中就是缺乏竞争力。 企业活不下去，一切都没用，活下去是硬道理。企业活不下去，要人才有什么用？所以中国企业的所有问题归结到一点都是管理问题不是经营问题。 所以我讲中国企业的成功是经营的成功，企业家的成功，是企业文化的成功，而不是管理的成功。我理解的经营和管理是完全不一样的，经营就是扩张，经营就是赚钱，是效益最大化，利润最大化。经营是解决企业长大的问题，是少数人的事情，是企业家的行为。而管理恰好相反，管理就是控制，管理要的是效率。 中国企业在经营方面是很优秀的，我们有许多企业家的经营能力，经营理念不比比尔·盖茨差。我总是为我们的企业家所惊叹，他们白手起家，在体制的夹缝中打拼，把一个企业从无到有，从小做到大，多不容易！但企业经营到一定规模的时候，管理就很重要。我们企业有个奇怪现象，很多企业一年到头在白忙活，前面赚钱，后面漏钱。什么原因？就是没有管理！管理和经营是相辅相成的。企业做到一定规模的时候，我们就必须抓管理，不抓管理就会陷入危机。所以我们来看那些失败的企业，问题大都不是出在经营上，而是管理上的失败。 何为以人为本？ 现在很多企业都在提一个词，那就是以人为本。许多企业都把以人为本作为人力资源管理乃至企业经营的重要理念。我认为在现阶段提以人为本是“反动”的，所谓“反动”，就是反潮流而动。以人为本这个理念本身没有错。但是，以人为本有个前提，那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平，包括职业道德和职业规范。现在提以人为本，可能不太实际。 一是缺信仰。没有信仰的人是可怕的。如果他信点什么还好，可是他什么都不信，有时连钱也不信。二是缺信用。作为企业的员工，我们最基本的信用就是干8个小时的活就要对得起这8个小时的工资，如果你对不起这8个小时，那就剥削了其他人和企业。三是缺信任。企业是个团队，抱团打天下，相互之间要信任。由于历史原因，我们人与人之间的信任关系是较差的。同事之间不信任，对客户不信任，甚至对自己都不信任。这样，如何能够做到以人为本？ 以人为本并不是一种新的管理理念，也不是西方的管理理念传到中国。根据我的了解，国外企业没有一家提以人为本的，惟一一家提的是诺基亚，但是他们提的是“科技以人为本”。以人为本是孟子提的，是中国的东西。微软的鲍尔默外号叫“魔鬼”，通用韦尔奇叫什么？叫“中子弹”，比原子弹还厉害啊！他们也是高科技公司，也是人才济济啊！因此我觉得在经营理念上提以人为本可以，但是在管理上不能提以人为本，企业在这个问题上要思考一下。 很多企业很冤枉，给员工很高的工资，大会小会上都不忘要关心职工生活，关心职工的学习。但是我觉得企业家是不是太傻，得了单相思病？员工都不关心企业，你关心他干啥？人才是个定语，只有为企业持续不断地创造财富的人，他才是人才。什么事不干，因为是个博士、硕士什么的就要尊重，一点都没有道理。我认为，以人为本是结果而不是前提，作为前提就有问题。华为是高科技企业，按道理也应该“以人为本”了，但是《华为公司基本法》中却没这四个字，华为是以事为本。 在很多企业经常看到这样的对联：高高兴兴上班去，平平安安回家来。横批：以人为本。实际上，这是快要倒闭的企业了。 高高兴兴上班去，有问题。如果企业的员工真的都高高兴兴上班去，那并不见得这个企业有什么好的企业文化。那说明什么？那只能说明工作劳动的强度低，比家里还舒服。员工上班的心情应该是沉重的。海尔的员工就说上班是“下地狱去”，我觉得我们员工上班应该像北京的出租车司机一样，每天眼睛一睁开就想起自己欠公司260块钱。 如果我们的管理过分依靠员工的自律、自觉，那会很危险，因为目前我们的员工达不到这种自觉和自律。企业有三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就，核心是工作有效率。工作没效率，企业就没有钱，企业都没有了，人也没有了，我们拿什么以人为本？现在很多网络企业纷纷裁员，人都没有了，哪里还谈得上什么“以人为本”？ 人力资源管理就是一场斗争，和低效率作斗争。一个企业每天都有激动人心的事发生是不正常的，员工整天兴高采烈是不正常的，做企业毕竟是很枯燥的。 人才到底值多少钱？ 人力资源管理仍然在于效率。我们要为人力资源建立一个框架，这个框架由三个体系构成——价值创造体系，价值评价体系和价值分配体系。要使这个体系成为动力机制的重要组成部分，使我们的体系能够容纳更多的人才。 这三个体系就是我们人力资源管理体系最重要的核心。当然招聘也重要，培训也重要，但是这三块是核心。对价值创造给予合理的评价，根据评价来分配价值，激励大家创造更多的价值，使我们的企业规模做得更大。对人力资源管理来说，人才不是人力资源的核心，价值是核心，效率是核心。 价值创造体系解决两个问题：一是我们企业为什么创造价值。当我们要做成一种事业，就要涉及到企业文化设计。二是解决谁创造价值的问题。现在实际上很多企业都没解决这个问题，回答是全体员工，这和绿林好汉没什么区别，抢回来大家分。许多企业吃大锅饭的原因就在这里，这很危险。不同的人，不同的职位在价值创造过程中的作用是不一样的。国有企业存在一个问题，那就是很多国有企业家是靠良心、党性、觉悟来办企业，这是很危险的。 企业家是一个特殊的群体。在MBA教学中有个课题，企业家是怎么产生的？有人认为企业家是学出来的，有人认为是选拔出来的，有人认为是干出来的。首先，企业家不是学出来的，你见过有多少企业家是从MBA里专门培养出来的？企业家也不是选拔出来的，谁选拔企业家？靠什么选拔？我说企业家是生出来的，是一个伟大的母亲和伟大的父亲的一次偶然结合。既然是生出来的，作为天赋那就应该值钱。许多国有企业就没有解决这个问题，靠什么解决？靠职位评估和职位分析。这和人没关系，这个位置值多少钱，是由价值创造过程决定的，我们要有一套合理的方法对企业家、管理者和知识拥有者、一线员工进行评价，给予承认。 我们要有一个评价体系，评价他如何创造价值，创造了多少价值。这就要建立绩效管理模型和绩效评估体系。 第三个是价值分配体系。价值分配体系也要解决两个问题：价值如何分配，得到多少回报，这就要涉及到薪酬制度。中国的薪酬问题还远远没得到解决，还没有一个合理的制度和科学的标准。我们对薪酬的确定完全是靠想当然，凭脑门子一热。薪酬是个很科学的东西，不能靠主观去判断。好的薪酬制度可以激励员工的激情和创造力，不好的薪酬制度却会阻止企业的发展，决不是钱发的越多就越好。 薪酬问题没解决好，你就没法用好人。你说他是人才，他到底值多少钱？ | 
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