怎样向老板开口说“要”？

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领导力由两个主体构成（经理和下属），理想状态下，这两个人将一起努力完成共同的目标。他们彼此影响着，根据不同的任务环境，不时地调整领导型态。双方都对完成任务起到决定性的作用，都有责任去完善彼此之间的关系。

    然而，当你的经理——排除主观意愿因素——仍旧无法满足你的需要，怎么办？假如你需要从他/她那里获得更多的指导和支持去完成工作，怎么办？你能做什么？回答是肯定的。你要成为自我领导者——这并非要推翻原本的上下级间的关系。在肯.布兰佳的情境领导®Ⅱ模型里，自我领导指的就是关于员工发展的那一半内容。要成为一名自我领导者，意味着运用模型中与员工发展相关的那一半内容，去与上司经理沟通，以使任务达成，并使双方满意。这就需要你先明确自己的角色，向上司清晰地提出自己的需求，并找到一种方法来有效地获取指导和支持，同时保持彼此间的信任和尊重。

下属的角色

    陈旧的“命令-控制”型领导方式已经不复存在。一个人掌控7个、10个甚至15个下属的思考方式，这已经跟不上现代客户的需要。一个脑袋去指挥15双手，在今天根本无法完成工作。

    事实上，今天的商业世界里，大多数老板不再扮演传统的领导角色，告诉员工该做什么，何时做，怎么做。他们没有那么多时间，而且很多情况下，员工比他们更清楚工作应该怎样完成。今天，组织正在依赖着这些被授权的员工去完成各类工作。

     每个人都在为客户提供服务。客户不希望听到你说“要和经理确认一下”类似的话。客户需要所面对的一线员工能够直接满足他们的需要——立刻马上。

     这让我们重新思考一线员工的角色。一线服务人员不再为了要和经理确认一下而延误对客户的服务，他们将能够代表公司面对客户。同时，他们也将明确自己需要什么，并以一种非强迫的方式，向上司经理提出自己的需要。

明确你需要什么

    为了实现组织发展，每位员工都要明确自己需要从直接上司那里获得什么，来帮助自己完成目标。唯一的问题就在于，如果没有一种沟通模型让双方都理解这种索取的行为，那么员工就会显得在埋怨，甚至更糟的，员工会显得没有能力。

    显然，因为没有员工愿意自己被认为是一个无能却不断抱怨的家伙，所以大家即使有需要也情愿闭口不说。为避免这种情况的发生，要在经理和员工之间建立一种对话模式，让彼此就能清楚该给予员工多少指导和多少支持。这就是情境领导®II课程的由来。因为情境领导®II是一项基于调查研究的模型，它真实地反映了员工在完成任务必将经历的不同发展阶段，并且相应地告诉我们每个发展阶段上需要给予员工多少指导和多少支持。在模型的指引下，员工更能自如地向上司提出需求。员工不会被认为是无能，他们会被作为积极的典范，主动找上司去获得足够的指导和支持，从而更好地服务客户，达成自己的工作目标。让我们快速浏览一下这个帮助经理和员工成为更高效人士的模型。

四个发展阶段     员工为了完成工作目标，究竟需要多少指导或多少支持，这将依据他们所处的发展阶段。每项任务的完成都会使员工经历四个不同的发展阶段： 发展阶段1 (D1)—热情的初学者 发展阶段2 (D2)—憧憬幻灭的学习者 发展阶段3 (D3)—能干但谨慎的执行者 发展阶段4 (D4)—独立自主的完成者     首先，你要明确自己在相关任务环境中所处的发展阶段（以及你需要获取的指导和支持），你可以看看自己符合下述哪个发展阶段的描述：     你从未接触过类似的任务或几乎没有任何经验，是吗？如果是，那么你就是热情的初学者，需要的是指令式的领导型态（见图表）。在这个发展阶段上，你需要知道自己的目标是什么，具体怎么去完成，以及明确的完成时间。     你是否有憧憬幻灭的感觉？这项任务是不是并非你起先所想的那个样子？如果是，那么你就是憧憬幻灭的学习者。这是每个人都将经过的阶段，你需要获得上司的教练——大量的指导告诉你具体怎样去完成任务，加上大量的支持鼓励你保持动力和积极性。     你已经很能干了，却依旧相当谨慎，是吗？你是否已经具备了完成任务的基本技能，但是依旧在担心自己是否真的有足够能力去独立处理？其实，你已经处于第三个发展阶段——能干但谨慎的执行者。这也是所有人都将经历的心理历程。这时你需要的是一种支持式的领导型态。在这个阶段上，你渴望被聆听，渴望被鼓励，但是不需要太多的具体指导。 你能独立自主地完成任务吗？如果能，那么你可能就不再需要上司给予什么了。在这个阶段，你已经是独立自主的完成者，你只需要了解目标是什么，何时完成就够了。你的上司可以放心地使用授权式的领导型态，因为他知道你已经具备了足够的能力和意愿去完成工作。 向上管理架构     你怎样定期向上司阐述自己的需求？我们在肯·布兰佳公司里常用的方法就是每周“一对多”例会。在会上，员工可以有时间与直接主管讨论目前的工作进程，自己需要哪些指导和支持去完成任务。 这里有一些关于如果进行“一对多”会议的要点： 要简短——每个议程限制在15-30分钟内。 频率高——至少每2周开一次。 集中在自己要讨论的事项上——讲述当前进程，遇见的障碍，关注点以及问题。 优先处理原则——一旦延迟一定要立即重定开会时间     开始时，你可能会觉得别扭，但是当坚持每周与上司进行这样的定期沟通，讨论你面临的问题后，你将获得很多好处： 上司与你之间的沟通关系更加融洽 获得机会制定新的目标，或者重新检查先前达成共识的目标 有机会从上司那里获取指导和支持 信息交流的好渠道，报告工作进程，解决面临的问题 共同努力，一起走向成功     使用情境领导®II模型，“向上管理”并非是一种强制性的手段，逼迫老板必须为你做什么。与此相反的，你将与老板建立一种合作伙伴关系，你将获得足够的指导和支持去完成任务，实现目标。通过达成共识，了解员工在任务中必将经历的不同发展阶段，上下级之间将建立起彼此信任、尊重、且牢固的工作关系。于是，整个工作环境就会变得更有动力、更高效，大家都能时常交流，讨论怎样才能成功。今天就开始用这个方法与你的老板对话吧——同时鼓励你的同事也用同样的方法。这将是个非常棒的方法，帮助你、你的团队乃至整个组织获得今天及未来的成功。