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发信人: nathan (珊儿~内森和他的秘密小房间), 信区: Management
标 题: 多元化战略与专业化战略有什么不同？
北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美
国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，
现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争
力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是
：jack＠myzion.com
姜汝祥／文
几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的
危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无
非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正
地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路
是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一
些国内优秀企业的多元
化？根本的原因在于，国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道
路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。
学GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点
，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。GE多元化真相：我们忽视了GE真
正伟大的东西
·ＧE多元化成功的战略经验是超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争
性的远景与极高道德要求的文化而最基本的是业务管理系统。
·ＧE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操
作状态，一年见效。
关于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上列
出GE多元化成功的几个原因：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强
调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全
球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。
第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力
，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级
与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元
化背后的持续支撑动力
。
第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而
使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景
是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，
既具有大公司的强势，
又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使
公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同
要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严
的公司之一。
就GE的多元化而言人们真正关心的是它如何让分布在全球100多个国家的几十种
业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是GE精心构造了以一年为一个
循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造
了一个严密而有效的实
施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制
度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化
平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到
所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第
一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果。
什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用
1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，
这就是业务管理系统。GE的业务管理系统由四个季度组成第一季度全球运营经理大会
(BOCA)：新举措和新战略的
实施启动
一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理operation
manager会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战
略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议35位业
务部门CEO和公司高层，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要
内容是检查顾客和市场反
应，并检查实施战略所需的资源是否足够。第二季度C阶段：检查实施进度和效果
四月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月份开
始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩；(二)人才使
用与员工的目标承诺；(三)绩效评价(20%优秀／70%一般／10%淘汰)。六月份的第二季度
公司执行官会议，重点
是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程
的影响。第三季度S1战略规划阶段：提出新举措
战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回
报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层
面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九
月份公司执行官会议，
围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀
经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程
的影响。第四季度S2运营计划阶段：落实新举措
S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从
十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是
：(一)下一年度运营计划的重点；(二)每个运营经理提出关键举措的成功之处；(三)所有
业务部门讨论上一年工
作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部
门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会
议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。诺基亚道路：如何从多元
化转向专业化
·诺基亚认为必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，
这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
·诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道Nokia Way—
—平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公
司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司
了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865年，诺基
亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与
电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大
集团。从上个世纪80年
代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领
域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。1977年，卡拉莫(Kari
H.
Kairamo)被任命为诺基亚CEO时诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。而
作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使
诺基亚成为真正的巨人。虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65%来自于国外，但卡
拉莫认为这并不足以支撑
诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服
从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自己业务
进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来
定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子
行业4%化学2%机械
3%电器批发6%移动电话10%电信10%动力2%橡胶4%信息系统21%电缆11%消
费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，
其他3%。
“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。”这是业界对
诺基亚专业化道路成功的评价而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道(Nokia Way)。
诺基亚之道由两个部分组成。
第一，诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。所谓“事实”包括三个要素1.清楚
的目标；2.共同的管理原则与工具；3.共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上的
管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的
前提。
第二，诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值”包含四个要素：1.客户
满意；2.尊重个体；3.进取；4.不断学习。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、
时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序(ambiguity)等文化因素
得以不断优化的前提。
按照诺基亚现任CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与
原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地
平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉(consciousness，带来快速行动能力
)激情(emotion，带来
对组织目标的自主承诺)和无所畏惧(no fear，带来勇于承担)的企业文化。
诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战略层面上，
可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：
第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力
的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避
免日本公司那种“只埋头拉车(创造了第一流的效率)，不看路线(没有战略、从而被新的
产业变革抛弃)”的情况
。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导
者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将
互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。
第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有
人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激
励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础
上构造公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是
技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司
品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。TCL：要么GE
要么诺基亚，走多元化
或专业化道路的学习要点
·如果走专业化道路，TCL与其在看似热闹的多元化产业中左右为难，不如好好研究
一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，重新规划自己的发展战略。
·建议TCL花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道(远景与规律
)”与“术(竞争策略)”的关系，建立起像GE业务管理系统那样的运营管理机制。
TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中TCL电
话机生产规模全球排名第三，TCL王牌彩电的产销量占到全球的5%。不过，TCL最值得自豪
的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑TCL成为世界名牌。因此，近年来
困扰TCL的一直是它的“
具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的
格局很像诺基亚七、八十年代的格局。 |
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