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黄光裕这边还在嘲讽百思买“幼稚”，那边阻击百思买的鹏润电器却悄然歇业；百思买在上海的第一家店则有望位列全球门店营业额50强；家乐福已无可争辩的成为中国最大的大卖场公司；B&Q百安居现已成为中国家装建材超市的第一品牌……
以加速度发展的中国零售业似乎正陷入进退两难的尴尬境地。一方面，“中国零售业要坚持走自己的发展之路”之类的观点正在遭受愈来愈强烈的置疑；而另一方面，搬来外资零售企业种种“独门秘诀”的国内零售企业遭遇挫败的亦不在少数。
中国零售业同国外零售业的差距到底有多大？国外零售业的运作方式是否真不值得借鉴？又如何借鉴？同时在中国和美国两地一起运作的零售品牌咨询公司GRID2格立图咨询公司（上海）总经理、董事傅显仁日前接受本报记者的独家专访，藉与国内外零售业客户的不同经历纵析上述难题。
以“短跑”方式“长跑”？
对于中外零售业的不同，五星电器总裁汪建国曾说，中国的家电连锁是以“短跑”的方式“长跑”。接触过许多不同国家和地区零售商的傅显仁亦认为，这恰恰可以合适地描述整个中外零售业的不同。
通过服务国内外零售业客户的不同经历，傅显仁认为，中外零售企业从经营者到股东心态的不同，是影响他们在这个行业愿意坚持走多远、追求眼前的利益还是长远的回报的根源所在。由此导致哪怕进入一个新商圈抑或开出一家新门店的方式都会具有很大差异。
“中国经济的高速发展，造就了国内特有的零售企业发展生态环境。”而国内零售企业为何热衷于“短跑”呢？傅显仁将此归结为“抢机会”。“中国的市场太大，经济增长太快，企业一年翻两番的例子太多，这让中国零售业的CEO们不能不动心，因此害怕按部就班的作业会使自己在经济高速成长的过程中失去做大的机会。”
事实上，中国零售企业从创立第一天开始，就面临着“速度”的压力。傅显仁说，中国迈步现代零售业只有30年的历史，而这30年的头20年，市场空白很多，先进入者就是赢家；而近十年来，“人多（企业多）地少”成了又一个压力，占先机者才能成赢家；再加上市场环境多变，更让中国零售企业“快”字当头——“短跑”的快速正是国内零售商追求的效果。
因此，中国的经营者通常会采取变通的措施，诸如市场报告、可行性评估等等。他们所追求的也是立竿见影的效果——“当年开工，当年开业，当年盈利”。
国外零售业经历了数百年的发展，基于完全不同的经历和环境，思考的角度也完全不同。傅显仁告诉记者，外企的死板在中国常会被当作笑柄。同样是开店，国外零售业者会长时间做审慎的研究，为了打响品牌而站在战略面来思考各个层面的问题。表面上看来外国的零售企业非常保守，很少快速地去做某个大型项目，不懂“拍脑袋”的变通。事实上，他们所有的工作都围绕着打品牌，按部就班——完整的市场调查报告、投资分析、市场可行性报告一个都不能少，而且一再挑战其中发现的问题，很有逻辑、很审慎地打造核心竞争力，绝不马虎。
此外，国外零售业者更看重长期的投资回报，如IRR（内部投资报酬率）。一般来说，国外零售企业可以忍受三年的亏损来培养一个商圈，以实现长期盈利的目的。他们通常对某个市场或门店的经营有着长期的投资策略，擅用长期的投资工具如IRR来评估投资回报，因而对一个商业网点的投资通常会付出很扎实的努力经营过程。
在格立图咨询看来，国外零售业不是通常人所认为的“口袋深”，而恰恰是国外零售业者眼光长远的明证。“他们有清楚明晰的投资策略，一切都在预算范围之内，倘若超出预算而又无力改善，口袋再深也要撤，欧倍德撤出中国就是这个道理。”傅显仁说。
“抢字当头”并不是抢业态
要“快”必然就要“抢”。国内零售业者要抢的地方很多，业态要抢先、好店址太抢手、人才更要抢夺、时间当然分秒必抢、好商品哪能不抢……
在GRID2格立图咨询打造出定位高端的进口食品超市上海城市超市后，由于他们在经营上取得的很大突破并得到商务部的推崇，格立图咨询发现国内不少零售企业也开始涉足经营进口食品超市。同样，国内不少零售企业通常都以类似的市场空白业态为立项元素，开出定位同质的卖场超市，进而遭受失败。
不可否认，在过去的几年时间里，由于零售市场不够成熟，有着许多空白，抢先开出新业态往往更容易成功，但在零售业全面开放几年后，尤其是在较早开放的国内一线城市，很难见到这样的“侥幸”。
“外资零售企业在决定进入一个市场时，并不会因为是当地市场的新业态而刻意抢时间，而是先对业态、对市场环境进行细致的调研，再有步骤地开始新市场的拓展。其时间表就能显现其先期研究的认真度。”傅显仁如是说。
以百安居进入台湾市场为例，首当其冲的工作就是市场调研。台湾的每个家庭在家装建材DIY方面的支出约为每年385美元，台湾有500多万个家庭，那么整个市场差不多是20亿美元。而当时台湾还没有“家装建材中心”的概念，如果在重要的城市设立据点，那么未来3到5年拿下10%的市场份额是比较可行的。因此，百安居计划3到5年内开10家店，销售收入达到每年2亿美元。
不可否认，“抢业态”本质上完全吻合“retail is change”的理念，即零售业必须不断地创新才有更多的发展机会，但创新是有风险的，必须要用科学的方法来创新，才能保证创新能够被消费者认同，才能取得商业上的成功。这也就是外资零售业慢条斯理的原因所在，而外资零售企业的品牌也让消费者感到更加扎实，更值得信赖。反观国内零售企业的那些创新却常常很难有此“幸运”。
拍脑袋还是打品牌
国内零售企业的速度的确让外资零售同行傻眼。傅显仁告诉记者，在国内的设计项目通常能争取到三个月的作业时间已经非常难得，更有客户第一次接触后就要求一周内出设计图，甚至1个月内连门店也要装修完成的都不在少数。
而国外零售商会用很多的时间用于一个项目的启动，比如世界第二大书店Borders的新一代门店设计项目，从项目启动会议到完成第一家店长达7个月；用6个月为台湾HOLA打造新门店系统已经创造之前的新纪录。
国内零售业主对此的解释是出于房租的压力。对国内零售企业而言，动辄数万、数十万一个月的租金，加上筹备期的人力成本等等，晚开店一个月，意味着少一个月的收入、浪费一个月的租金、多一个月的人力成本……因此，国内零售企业一般不会有很长的筹备期，由决策到实施的时间都很短，三到六个月很常见，更有甚者，把三年的事情浓缩在两个月内做完，一个新门店或甚至新项目的基本概念在仓促间便可实施完成。
其实，外资零售企业也遭遇同样的压力，甚至更重，其开店费用通常是数倍甚至数十倍于国内零售企业。一个项目是几十甚至上百年的事情，同样的逻辑放到一个门店，少说也是十年、二十年，早一个月或晚一个月开业，不过是总时间的1/120甚至1/240。如果为了节约这点时间成本而将不到位的团队、不完美的商品、不完美的门店形象呈献给消费者，那么，将来再去弥补消费者不良印象的代价必然远远超过这一个月的费用成本。“顶多是不到1/100的损失，换来的却是更好的品牌效应和更丰厚的回报。”这就是外资零售企业的逻辑。
“遗憾的是，国内零售企业往往细致不下去。”傅显仁直言，其实惊人的速度很多来自于决策过程的简化，“拍脑袋”为主，因此，品牌这个建立在策略和科学思考基础上的产物，自然也就被简化。随着开拓新门店变得越来越不易，好的店址无不是被抢得天昏地暗：看哪个地方没人开店，就见缝插针。某个地方人流量挺大，感觉不错，就开下去了，地貌不好、“三流两口”（人流、商流、物流、出口、入口）不畅也照拿不误，惟一的理由就因为它在闹市。近年来，国内零售企业跑马圈地近乎疯狂早已不是什么新鲜的事情，因为害怕地盘被竞争对手抢走而只好“拍脑袋快速决策”。
值得一提的是，中国零售企业一直抱怨那些商业地产商崇洋媚外，不支持国内品牌或企业。通常，与外资同行竞争有两种情形：一种是地产商太偏向外资企业——给外资同行便宜，给本土零售商则很贵；另一种则是地产商见钱眼开，外资同行出得起更高的价钱，当然就给外资企业。
其实，站在地产商的角度，倾向外资零售企业带来的高收益是再自然不过的市场选择。虽然地产商给外资企业的地价更便宜，但外资企业的品牌可以经营盘活整个商圈，地产商整体获利会更大。此外，外企详尽的调研，让地产商也比较容易信任其长期的经营和获利能力，这能保障地产商长久稳定的高收益。而地产商只需要店址在逻辑上符合外资企业开店的原则。
面对这种竞争，中国零售企业通常是在选址之前缺乏规划，对于究竟能出多大成本来抢点缺少有力依据，只好全凭感觉，很多条件良好的商业网点资源因此被外资同行企业抢走。
此外，国外零售企业人才选择标准与国内企业也存在不同。人才的缺乏是国内零售企业普遍抱怨的难题。只要闻听某人对这个行业比较熟，就会想尽办法挖角请其来做经理人。说到抢人才，外资零售企业虽然也是如此，但他们在中国一般不会盲目去争抢业内最热门、名气最响的所谓高手，而是争抢更能支持、响应、落实其事业概念的人才。“外资零售企业并没有盯着行业经验找人，他们找的是适合自己事业发展需要的人才，因而人才的选择面自然宽泛很多，外企因此能找到更多的他们需要的人才。”
事实上，中外零售企业真正的不同可能从第一步就已开始。一些国际零售巨头创始人的人格特质都很相似，都是非常的坚持，非常的执着，他们把零售业当作毕生的事业，十年、二十年甚至终生都在为之努力的拼搏。
中国零售企业的创立呢？GRID2格立图咨询称，如百联集团，来自于合并；多数国有零售集团的拥有者只是国资委；像国美黄光裕、苏宁张近东这样从自己的热情开始萌发开创的零售企业，多数规模还不大。其中许多国内零售企业的创立是因为在别的行业已经获得了成功，由于看到零售业的商机才转而投资零售业的。“因此，可以说国内零售企业从创业开始的梦想和驱动力很多就来自于‘赚钱’。”
建立一个在独特价值观基础上的品牌，是国内多数零售企业迫切需要解决的难题。惟有找到自己独特的价值理念，坚定不移地把理念透过品牌机制落实到企业的每个岗位上，才能真正让零售企业建立自身发展的优势，中国零售业才能真正长跑起来。而建立统一的价值观，不是随意“拍脑袋”就能推进的，恰恰需要用科学的方法，这也正是外企打品牌的过程。 ( 颜菊阳 ）
来源： 中国商报 |
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