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作为一个管理咨询顾问，在一个管理咨询项目启动进入客户企业之后，首先需要对企业的管理问题做一个全面的管理诊断。但是在目前许多实际的项目运作中，项目组各个成员大多着眼于自己所研究与从事的专业领域，各自独立承担一个独立的模块，对企业问题的理解与分析更多的是基于从各个专业领域出发，使得问题的呈现表现出“盲人摸象”式的各说各话。最重要的却是由于对企业整个运营管理体系的不理解，没有对企业运营管理的全局理解，对问题的呈现只能是就问题现状本身，而对于造成这些问题的深层次原因到底是什么几乎没有涉及，最后的结果就是客户感觉所有的问题都表现出来了，但这些问题都是我企业上下心知肚名的，造成这个问题深层次的原因是什么，问题最初发生在哪个环节，如何发展的，哪些问题是目前最急需解决的，哪些问题是可以容日后随企业发展而逐渐完善的还是一头雾水。管理诊断就问题谈问题、一味的堆砌问题是目前许多咨询顾问工作的出发点，诚然这能够为企业解决某些问题，但是咨询工作是“功夫在诗外”的，顾问想得越深，对企业问题的挖掘能够深挖三尺，才能触及到客户深层次的商业模式、企业家思维等真正影响企业长远发展的核心部分，才会对企业有更大的价值创造。 什么是一个企业整体的运营管理体系，全面的管理诊断又着眼于哪些方面，企业运营管理各个方面又是呈现出什么样的逻辑关系，企业呈现的问题之间又有哪些联系等等，这些都要求咨询顾问跳出企业的具体问题，从企业运营管理整体层面来解答。作为一个优秀的管理咨询顾问，一定是在企业管理所有层面的专业知识上均有所涉及，才能够全面理解企业是如何运作如何管理的，才能将企业各个层面上单独呈现的问题前后相互联系起来，从中分析判断挖掘出隐藏在表面问题背后的深层次原因。我试从一个企业的成立、成长及企业最重要的要素“人”的管理出发，来梳理分析出一个初步的企业运营管理体系。 企业运营管理包罗万向，但个人认为其实企业所有的运营管理均能概括成四个大的方面，即战略、管理与组织、人力资源、企业文化。在这四个大的方面依据前后的联系，可再分为8个关健环节。 首先一个企业的创立，是人与资本的集合，也就是先要有钱有人，才能组合成一个企业。而这帮人又为什么能够走到一起，说到底还是人与人之间的关系，对事物的基本判断取向，价值观念的基本认同，大家才能够齐心协力一起奋斗打天下。而这些是一个企业企业文化的最基本要素，所以从这个角度出发，我一直认为是企业文化最终决定了企业未来的发展。当然可能在企业初创时期企业文化的基因更多是隐性的，没有经过有意识的整理与提炼，但其作用不可否认。 其次当大家之间有了一个基本的认同之后,对于大家走到一起是为了什么、未来能成为什么会有一个初步的憧憬，也就是对企业的期望是什么，把它拔高一下，用专业术语来讲就是企业的使命与愿景。 对未来有了美好的愿望之后，大家就得坐下来讨论我们该干什么、怎么干，这就是一个最简单的战略规划，但是从企业管理的严谨性来说，有了战略规划和具体的业务方向之后，就要制定一个工作目标，并且必须将战略方向与目标分解成一个具体的、可量化的、有层次的目标体系，一定要告诉企业的每个人你的工作具体要求是什么，达到什么样的目标才能够为企业的整体目标达成做出贡献。这样企业中的各个层次和每个人才会有工作方向的指引，工作才有明确性。 每个人都有具体的工作目标与要求了，如何确认与管理这些工作目标与要求，如何将每个人单独的力量整合成组织的力量，这就需要通过建立企业的权责体系与业务流程来保证。业务流程严格来说属于企业经营和具体的业务层面，如销售工作与市场工作等，这是企业的立身之本，与企业管理关系密不可分，但从管理咨询的专业性来说，而且从咨询工作的现实状况来看，属于两个大的领域，在此不再详述。权责体系包括企业的管控与组织架构等。权责体系往下细分还有许多管理手段，如计划与预算管理体系、目标管理体系、审计体系、财务管理体系、管理流程等等。通过管控与组织结构来运用这些具体的管理手段，才能够保证对企业各个层次的工作进行实时与全面的监督与约束，才能保证企业战略实施不会偏离企业设定的方向。 有了对工作目标的监控与管理体系之后，在客观上就能够对企业各个层次和每个人的工作成果做出相应的认定，把对工作成果的认定规范化和具体化，就是要建立一个企业全面的绩效考核体系，这样每个人的工作成果能够得到企业的及时认可与反馈，员工才能够知道自己的工作是否符合企业的要求以及时修正自己的工作等等。同时从人性的角度出发，每个人都是有惰性的，没有一定的外在压力，人会逐渐失去工作的动力，绩效考核更多的时候就是干这个的。 有了工作目标、要求，又有了对这些工作目标与要求的全面考核，员工的工作就有了压力。但是在市场经济中，有付出就必须有回报，企业也因此必须根据价值创造的原则给每个人工作以合理的报酬，这就是公平的报酬体系。绩效考核越公正与公开，报酬越公平，优秀员工的积极性就越高，企业执行力才会有基础。 随着知识经济的到来，个人能力的提高，可选择的机会日益增多的时候，如何吸引优秀人才，使之为企业的发展壮大奉献自己的力量，包括物质与非物质方面的回报与奖励是关键。这就是对于企业骨干及核心人员的激励机制。 最后，如果一个企业前面的各个部分都是正常状况，可以说这个企业具备了相当的执行力，能够将企业战略实施落地。但是对于越来越白热化的竞争而言，改变永远是主题，因此企业必须依据企业业务发展、规模扩大、企业发展阶段等企业发展与经济发展的规律因时创新，建立企业的创新体系，包括战略创新、产品与业务创新、管理创新、流程重组等等，正所谓“顺世者昌，逆世者亡”。具备了上述所有的要素是不是就能使企业长治久安呢？企业管理各方面制度再齐全，也不过能够管到“企业人”日常行为的四分之一，而且从哲学上讲，人是自我的，外在的硬性约束从根本上是无法激发人的自主行为的，因此管理力度再强大，都不会促使人潜力的完全发挥。只有文化，只有一个得到完全认同的价值观念才能使人自主的奉献。想想宗教吧，再想想过去艰苦岁月中的王进喜、雷锋等，是什么促使他们能在没有直接的利益回报、没有约束与监督的情况下做出自我牺牲，文化永远是企业最终的管理力量。 当在一个企业内部形成统一的价值观念甚至是信仰之后，这种信仰会长久的影响一个企业的运营管理各个方面，包括战略选择等等制度安排，《基业长青》早已阐明了这个道理，不再详述。 以上仅仅只是对企业运营管理做一个最基本的拆分并将逻辑关系陈列出来，事实上对于企业管理还有非常多的内容，包括股权关系、治理结构、企业核心能力建设、客户管理、ERP、供应物流等等。但是应该说一个基本的企业管理架构包含了上述内容。对一个企业进行全面的诊断，这些要素都是最基本的东西，只有对企业运营管理有一个基本的全局认识，才会有基础对企业进行更核心更关键的分析判断，那就是企业的商业运作模式与企业家的商业思维。 咨询顾问常常有这样一种感觉，一个企业一去看，处处都有问题，但这个企业它就是能够从小到大，从无到有，发展到几个亿的产值。一个企业家可能在各个管理方面都不及咨询顾问，但是他就能够将企业带到一个常人看来难及到达的高度。为什么？如果能够回答出这个问题，咨询顾问对于一个企业产生的价值是巨大的，绝非现在很多“治标不治本”的解决方案所企及。今天先写到这，敬请期待下篇《咨询，功夫在诗外》。
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