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凭什么能让员工像机器一样精准，永远对顾客笑脸相迎，自动自觉地疯狂投入到工作中去 喜欢电影又热爱汉堡的人不会忘记派拉蒙电影公司1997年的《汉堡总动员》，在古德汉堡店对面新开的那家“汉堡港”里，制作汉堡的店员流水线生产汉堡，生产过程环环相扣，容不得半点耽搁。 虽然“汉堡港”的“作业流程”显得有点夸张，不过在今天的快餐企业中，标准化的作业流程，的确让员工的一举一动变得像机器那样精确。 还有人注意到，这些“人”与“机器”之间，到底有着怎样的不同，他们到底需要什么。 答案是，有不同之处。 10年前，百胜餐饮集团旗下最大的连锁快餐企业
肯德基的员工不过几千人。虽然与今天的16万人不能同日而语，但这几千人的“高兴不高兴”已经让管理层意识到是一件大事了。 凭什么能让员工像机器一样精准，永远对顾客笑脸相迎，自动自觉地疯狂投入到工作中去？ 这样的问题时刻让百胜中国的管理层如坐针毡，不久之后，一个大胆的想法慢慢成形了。他们建立一个员工关系部，专门来处理员工的情绪问题，善沟通、做活动、管纪律、听抱怨、给鼓励。 这活儿不轻松。 员工关系的“逻辑” 2001年，朱俊从营运部门调入人力资源部，主管员工关系。他试图找到一些“逻辑”，最初的那些天里，他一直反复在想一个问题，到底应该怎么建立一个员工关系管理的系统，有规划地推进员工关系的项目？ 此前的数年间，朱俊几乎做遍了肯德基餐厅所有的岗位。他意识到，要把自己还原到员工的位置上，才能找到他们的需求。 但自己的观察毕竟是有限的，来自员工本身以及高管层的声音也将会使得这些需求呈现出更加真实的状态。 朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有关员工关系怎么做的“逻辑”。从员工的需求，到满足需求，还要设计一整套全员参与的方案。 而推动设计到推动参与，员工关系部要做的事情不少。 那时候，针对员工的文体活动也有一些，比如唱唱歌、打打牌、下下棋，不过铁打的活动流水的选手，大家参加的情绪总是不温不火，活动结束了相互之间也再没什么“切磋”。 正好是朱俊接手员工关系部这一年，餐厅的一个训练系统开始启动。这个系统的运作方式是，将餐厅的员工进行分组，不分层级，参与促销活动，以组的形式进行比赛，各组自行“传帮带”，既增加了促销额，又打破了员工的隔阂，形成了团队精神。 员工关系部计划着，把这个系统用在集团的办公室里，6个楼层，600个员工，忽略职级高低、所在部门，以“家庭”作为单位分组进行活动。 2003年，“家族系统”正式在百胜中国启动。员工关系部兴致勃勃地推出这个系统，不料却迎面遭遇打击。积极参加活动的员工寥寥，说服根本不起作用。 于是新的制度被迫制定出来，比如，要让高阶主管做活动的赞助人，要指定家长和管家管理家庭，要根据员工的需求设计活动等等。 整个体系的完善竟然来自于一个不经意的小点子，员工关系部要求每个家庭取个名字，没想到，几乎每个家庭的成员都七嘴八舌地参与了家庭内部的讨论，气氛一下子变得活跃起来。 趁热打铁，员工关系部随后跟进了很多需要家庭内部成员共同参与的项目，比如家庭日的活动，旅游、运动、家庭聚会项目等等。 一些活跃分子被分派到不同的家庭中，以调节内部的气氛；公司为每个家庭准备了活动经费；每年年终还有调查，以了解每个家庭的想法，对活动作出调整。 4年时间，“家族系统”开始真正形成了一个系统，尾牙、家庭日、高阶员工沟通会、百胜成立日、圣诞节聚会、体育比赛，每年每个家庭有6次大的集体聚会，再加上半年一次自行组织的活动，员工之间的联系变得越来越紧密，而他们对公司文化的认同感也越来越强烈。 建立“家族系统”的一个意想不到的收获是，减少了员工的离职率。原因在于，大多数员工在离职前会选择与所在“家庭”的其他成员进行沟通，这种沟通的效果远比离职前与人力资源部的沟通来得好，谁都知道，这些并非自己上司的家庭成员，其所作出的分析和劝告，少有功利心，多是心贴心。 适时奖励 让“家族系统”能够持续发展下去，必不可少的就是那些“积极分子”，比如管家、家长。 虽然他们是因为喜欢才当上了管家和家长，但这并不妨碍员工关系部去奖励他们的积极的行为。朱俊说，这是满足人们被尊重的需求，对成就感的需求，对自我价值实现的需求。 这是一条简单的真理，你想要什么，就奖励什么。 几年下来，百胜的员工关系部创造了大大小小数十个奖项，以示对员工行为的鼓励和认同。 “如果一个企业里有一个报时的人，就已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。”正是从柯林斯在《基业长青》一书中的这段表述里，百胜找到了奖励那些发明或者优化企业系统的员工的理由。 2006年，一名公关部的员工就因为组织三对三篮球赛而获得一项名为“造钟人”的奖项，奖品是一块劳力士金表。 在另一个刚刚创立不久的名为“Butterfly”的项目中，员工关系部希望达到的效果是，让南美洲的蝴蝶一扇动翅膀，就引起北美大陆上的一场风暴——一个员工良好的行为，能影响周围的同事，进而形成一股合力，为企业带来正面的效应。 如果你仔细观察，就会发现，在肯德基的餐厅里，不同的工作人员的帽子是不一样的，那些在工作中表现出色的员工会被奖励一顶特别的帽子，而如果下次表现出色，他会再获得一个奖励，积累到一定数量，则可以换取相应的礼品。 他们“为客疯狂” 了解员工的需求，适时给予奖励，带来的是员工的“为客疯狂”的行为。 一名员工在面试时被问及，如果你接听到一个电话，这个电话是找本公司员工的，但这名员工并不在你所在的部门，你应该怎么办？ 告知打错了？这并不是正确的答案。 百胜的要求是，问清楚找谁，帮忙找找看，或者留下电话，一旦找到会请这位同事联系对方。 朱俊说，对待他人能够站在对方立场上想问题的，提前想一步问题的，人有求我必应的，才是具有“为客疯狂”特质的员工。 由于行为被鼓励，这样的员工越来越多。在上海第一医药(9.66,0.17,1.79%)商店旁边的一家肯德基店里，细心的店员发现，总是有一位顾客买一份饮料，然后倒掉所有的饮料，留下冰块。 他叫住这位顾客，询问原因，顾客以实情相告，因为每次在药房买的药都需要冰镇，但又不好意思开口直接向肯德基的店员要冰，于是便想出这个办法。 这名细心的店员很快装了一袋冰送给顾客，并告诉他，如果只要冰，即便不买饮料，也会满足需要。 这并不是“为客疯狂”的个案，为了鼓励员工的行为，百胜制定了不少规定，给员工相应的额度，让他们能够“为客疯狂”。 比如客人饮料打翻在地，肯德基就规定可以按登记报废处理，再送一份给客人。 一日，一家设在机场的肯德基店里来了一位忙碌的客人，他手拿一杯饮料，一不小心打翻在地。店员匆忙赶来，帮他打扫干净地上的饮料，并免费送了一份饮料给他。 这个“为客疯狂”的故事并没有就此结束，从尴尬中脱身的美籍华人感动之余，开始考虑开设一家加盟店。 “这的确会增加成本，但与顾客满意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。”朱俊说，“员工‘为客疯狂’，是内部沟通顺畅、员工乐业敬业的表现，最终对公司、顾客、员工都是有益的。” | 
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