我的项目,请大家指教

无心快语

公司背景:软件公司，主要集中于GIS（地理信息系统）领域，100多人（研发70多人），主要客户为政府（规划、国土、环保、统计以及银行等），在华南地区有一定实力，下辖三个核心业务分公司（也就相当于部门）：数字城建（40多人）、数字环保（10多人）和商业智能（10多人）。

公司成立5年多，2001年被一上市企业化3亿买下（原属于市规划局），公司目前的老总2001年底上任，政府出身，不懂技术，两个副总均为博士，其中副总A兼公司总工，负责所有技术以及数字环保和商业智能，副总B负责数字城建，但由于B与资方不合，数字城建的工作是由数字城建分公司的老总在负责。

公司所作的项目基本上都是比较传统的GIS项目（目前有一些拓展，主要集中在商业智能部门），一直走的微软的技术路线，开发工具VB为主。

项目背景:这两年，以SUN和IBM为代表JAVA（说具体一点是J2EE）和微软的.net技术已走向了成熟，很多时候与客户聊或者投标，他们开始开口闭口的网络开发，要求系统基于WEB（B/S模式），甚至明确提出要用J2EE（这一点我在北京就亲身经历过），迫于市场压力，公司决定技术转型，从各分公司抽调18、9人成立了技术创新部，这18，9人多数是兼职的形式（他们都有具体的项目），其中抽调了8人成立了核心的攻关小组（这8人是专职的）。任命我为部门的技术负责人，还有一个女孩负责行政事务性工作，我的直接上级是副总A。

这个核心攻关小组的工作是就J2EE和.net两条路线对公司的现有产品和项目做改造，形成一整套的解决方案和系统，系统要求通用，其他部门的开发人员可以在其上做二次开发，最好能做成产品直接拿出去卖。

公司在j2ee和.net上没有任何技术积累，原先的打算是两条线同时做开发，一边4人，我作统筹（我在加入这公司之前做过j2ee和.net的项目，这是任命我为部门的技术负责人的主要原因），核心8人中有4人来自商业智能（即原打算做.net研发的那4人，我也是来自商业智能），但正巧这个时候商业智能中了一个建行的标，其技术路线是.net，于是公司决定以建行这个项目为依托来做.net的研发，即原打算做.net研发的那4人做建行这个项目。这应该说是一个很明智的决定，但问题是我就陷入了两难境地，建行这个项目我一直在跟，包括当初的投标的demo都是我做的，这里面有部分技术公司还暂无人能顶替我，所以公司领导要求我既要做建行这个具体的项目（我只负责一部分开发工作，不是这个项目的项目经理），又要我负责技术攻关小组的工作，两头兼顾，我担心最后两头都没做好。

建行项目10月中旬验收，但银行其实和政府差不多，估计到年底才能真正验收。
技术攻关的项目初步预计年底或明年1月内部验收。

个人背景:本科毕业三年，加入这家公司一年，程序员出身，拿过几个认证，这家公司的开发人员大多GIS出身，相比于他们我的长处就是软件开发技术（尤其是新技术方面），短处就是在传统GIS领域我不如他们。

尽管是技术出身，但我一直对经管感兴趣，参加了2003MBA联考（清华，差10来分未能上线），看过一些经管类书籍，如罗宾斯，萨翁，波特，德鲁克等，比较倾向德鲁克的目标管理。

团队背景：负责建行这个项目的团队大家都来自一个部门，而且有具体的项目，大家目标明确，所以这个团队问题不大。关键是j2ee这一条线，加上我一共4人，但其他3人全部来自数字城建，我和他们不熟悉，而这三人都是公司的骨干，进公司至少有2年，而且都做项目经理，带过项目，技术实力强，但优秀的程序员有个通病：比较固执和自傲，这一点在上周的第一次部门例会上我就领教过了，他们都大力向我推销以前作过的项目，希望把这个项目引到他们熟悉的方向（在他们的话语里面有点认为我做的开发计划过于简单，不符合实际），我暂时没有反驳他们，而是告诉他们先要熟悉新技术，等对j2ee有了足够的了解再来做产品设计，并且分配了任务，一周后检查。


问题:1、这个项目成败的关键在何处？技术，管理，团队？
我的观点：我认为团队是关键。
2、我如何控制这两个团队进度？
3、如何建设好团队？
4、project这种工具需不需要（我以前用过project2000，但觉得好像对项目没有太大的用处）？需要看哪些书（短小精悍为宜）？

txlgwmw

以下是引用无心快语在2003-8-8 16:30:00的发言：
代码是不是他自己写的,相信在这一点上他是骗不到我的,让这种人进来,哪怕只是一段很短的时间,恐怕也会给现有成员带来负面影响(其实在现有团队里面已经有了一个和他类似的人了,要是让他们在一起,那就只能是火星撞地球了,这种风险是我不能控制的),我后来和人事经理交换过意见,他同意我的看法,连复试机会都没必要给了.

对于这种人你的决定是对的，因为他进入一个团队，只是会对团队带来负面影响，并且江山易改，本性难移，如果你被他张狂的表象所迷惑而冒险收他进入团队，后面会带来太多的苦恼，你应该就是提前控制风险。

zhms

以下是引用无心快语在2003-8-8 16:30:00的发言：
代码是不是他自己写的,相信在这一点上他是骗不到我的,让这种人进来,哪怕只是一段很短的时间,恐怕也会给现有成员带来负面影响(其实在现有团队里面已经有了一个和他类似的人了,要是让他们在一起,那就只能是火星撞地球了,这种风险是我不能控制的),我后来和人事经理交换过意见,他同意我的看法,连复试机会都没必要给了.

呵呵，这种人影响团队是毫无疑问的。对他不需要用其他测试方法了。

至于说代码是不是自己写的，如果他接手维护，而且又确实做过类似东西的话，还是很难分辨的。不过如果这样，不是他自己写的也不要紧。人力资源的东西还是很复杂，我也一直很头疼这方面的问题，因为一开始测试一个人的真实实力不容易，以个人的实际品行也不容易。毕竟象上面那位老兄那样，直接可以做出判断的情况是少数。

无心快语

代码是不是他自己写的,相信在这一点上他是骗不到我的,让这种人进来,哪怕只是一段很短的时间,恐怕也会给现有成员带来负面影响(其实在现有团队里面已经有了一个和他类似的人了,要是让他们在一起,那就只能是火星撞地球了,这种风险是我不能控制的),我后来和人事经理交换过意见,他同意我的看法,连复试机会都没必要给了.

zhms

以下是引用无心快语在2003-8-8 16:11:00的发言：
演示系统确实不需要源代码，但源代码最能说明一个程序员的能力与经验（我根本就没打算用他的源代码，因为我相信他们公司在软件复用方面不会投入太大，40人左右的小公司而已），在面试的这么多人当中，我只要说希望能看看以前的作品，他们马上就同意（其实如果是我出去应聘，我肯定会带上笔记本，这样更有说服力，也更能证明我的诚意），只有这一位来一句我不需要！

晕倒

软件行业早已不再是个人英雄主义，一个优秀的团队的战斗力绝对超过一个优秀的人（而且说实话，中国的软件业无非做做应用，没什么核心技术可言，只要不是一个太笨的人，很多技术都是可以掌握的），如果仅仅因为自认为自己技术出众而缺乏团队精神，则既毁了自己又毁了自己的团队。

（此人6月份就辞职了，找了一个多月的工作还没找到，他临走的时候我很想给他一个忠告，但想想还是算了，他多半是听不进去的）

他带着源代码也不一定是他写的，而且一般源代码都是公司财产，而不是程序员个人财产。我想还是让他做一段，或者你拿出一段，让他评述评述哪里好，那里不好等，看他的理解更好。

无心快语

演示系统确实不需要源代码，但源代码最能说明一个程序员的能力与经验（我根本就没打算用他的源代码，因为我相信他们公司在软件复用方面不会投入太大，40人左右的小公司而已），在面试的这么多人当中，我只要说希望能看看以前的作品，他们马上就同意（其实如果是我出去应聘，我肯定会带上笔记本，这样更有说服力，也更能证明我的诚意），只有这一位来一句我不需要！

晕倒

软件行业早已不再是个人英雄主义，一个优秀的团队的战斗力绝对超过一个优秀的人（而且说实话，中国的软件业无非做做应用，没什么核心技术可言，只要不是一个太笨的人，很多技术都是可以掌握的），如果仅仅因为自认为自己技术出众而缺乏团队精神，则既毁了自己又毁了自己的团队。

（此人6月份就辞职了，找了一个多月的工作还没找到，他临走的时候我很想给他一个忠告，但想想还是算了，他多半是听不进去的）

zhms

以下是引用无心快语在2003-8-8 15:41:00的发言：
今天还面试了一个牛人，华南地区的一个工科名校本科生，3年工作经验，大概有1年左右分析、设计的经验，在投递简历的时候就明确指出低于6500不干，6500这个价位不算高也不算低，不过在面试之前就敢说这话到也是颇有个性，于是早上面试的时候我还准备多花点时候和他好好聊聊。

简单的寒暄之后，我问他是否了解struts(是apach组织开发的一种较轻量级的j2ee技术架构，而很多大型网站就是架设在apach之上），他说没用struts作过具体项目，但看过一些文档，作过一些小例子，然后接着来了一句我认为struts做得很糟糕，我完全可以开发一套比他好得多的产品来。当时听了这话我整整愣了10秒，真的是又可气又可笑，且不说struts是世界级的大牛开发的（你可以藐视权威），世界上有那么多的公司包括国内都已开始有公司采用struts做成熟的商业应用了，难道这么多人都是笨蛋？？？

这时我已经意识到再往下谈已没什么意义了，简单问了2个问题：
1、为什么离开原来的公司？
办公环境差，领导不懂管理。

2、能不能将你以前做过的项目演示一下？
限于保密的原则，不想拿出原来项目的源代码（这个原因可以接受），但他又加了一句：原先的代码没什么用处，我的记忆力好得很，我只用带走我的思想就可以了。

狂啊，真狂人也！

不知道天高地厚。要6500不是什么问题。不了解struts也没什么问题，apache不用也可以，贬低原来的公司不是很好，办公环境差是客观条件，领导不懂管理不好说，演示一下不需要源代码，带走思想的说法没错。双方沟通有点问题。

无心快语

今天还面试了一个牛人，华南地区的一个工科名校本科生，3年工作经验，大概有1年左右分析、设计的经验，在投递简历的时候就明确指出低于6500不干，6500这个价位不算高也不算低，不过在面试之前就敢说这话到也是颇有个性，于是早上面试的时候我还准备多花点时候和他好好聊聊。

简单的寒暄之后，我问他是否了解struts(是apach组织开发的一种较轻量级的j2ee技术架构，而很多大型网站就是架设在apach之上），他说没用struts作过具体项目，但看过一些文档，作过一些小例子，然后接着来了一句我认为struts做得很糟糕，我完全可以开发一套比他好得多的产品来。当时听了这话我整整愣了10秒，真的是又可气又可笑，且不说struts是世界级的大牛开发的（你可以藐视权威），世界上有那么多的公司包括国内都已开始有公司采用struts做成熟的商业应用了，难道这么多人都是笨蛋？？？

这时我已经意识到再往下谈已没什么意义了，简单问了2个问题：
1、为什么离开原来的公司？
办公环境差，领导不懂管理。

2、能不能将你以前做过的项目演示一下？
限于保密的原则，不想拿出原来项目的源代码（这个原因可以接受），但他又加了一句：原先的代码没什么用处，我的记忆力好得很，我只用带走我的思想就可以了。

狂啊，真狂人也！

无心快语

中国和印度的软件业有很大不同，这个问题太大了，有空再聊。

现在遇到一个人员招聘的问题：
A君：2002年毕业于美国阿拉巴马大学（阿拉巴马在美国东南，弗洛里达上面），学制是1年半，通过了解，应该是正规考G出去的（其实我并不是很在乎学历、专业这些东西），74年，本科国贸（辅修计算机），研究生是计算机，曾经考上国内TOP10的B笑计算机系研究生，大二的时侯出去的。
我对A的感受是书生气较重，97年本科毕业后就一直在B校计算机的软件中心工作，然后到美国2002年毕业，一直在学校的环境中，2002年毕业后在一家硬件公司从事内部ERP的开发，主要在后台数据库的开发（说实话这种工作在国内本科生绰绰有余），所以在技术上来讲能力和经验都很有限，但长处在于他英语好，学习和接受新知识的能力强（面试的时候测试过），在美国学校跟导师作过一些研究，有过一定的研究经验，在眼界方面比一般程序员开阔一些，而且海龟的背景说不定将来打单的时候有点作用，但快30的人了，现在再要他去编码，他愿意吗？就算把他招进来了，能长久吗？

我不是太想要这人，但公司老总对他似乎还有点看重

sun_weihua

项目经理的位置在那里？


项目经理的主要工作是什么？
个人认为， 项目经理对整个的项目负责， 在规定的时间，有限的人力，资源， 和
一定的条件下， 达到清晰确定的最终结果。 所以， 首先要和小组成员， 直接领
导层一起来制定一个大家都可以接受的，清晰明确的项目目标和结果。然后具体的
同小组成员来确定整个项目的过程，计划， 里程碑(每一个里程碑都可以看作一个
小的项目， 有清晰的结果，目标， 时间和资源。每一里程碑完成之后，小组进行
讨论，总结，可以对以后的里程， 计划进行修改。)， 里程碑中平行或前后进行的
项目模块(小组讨论，确定每一模块的时间，负责人， 所需资源，等等。  每一模
块完成之后，小组进行讨论，总结，可以对以后的模块，里程， 计划进行修改。)，
等等。 让每一小组成员明确他们的权利和义务。
一个清晰，明确的计划不是全部， 但一定是一个成功项目的前提。

软件项目的特殊性是什么？
比较印度软件业和中国的区别可能是， 他们的软件结构清晰， 完整， 但人员的编
程能力没有我们强。不好意思， 我只写过一些小程序， 或许说的牛头不对马嘴，
请见谅。但我想，无论是不是原来的结构可以用， 你蒙都需要在原有的基础上对
程序进行改进，可以对其结构进行模块化， 透明化(如：模块的清晰定义，完整的
中间件，等等)。然后可以以软件的结构为依据对整个的项目进行计划和设计。如果
整个软件(项目)可以细分为一个个很小，相当容易完成的模块， 那整个的软件(项
目)也就可以掌握了。当然说的容易，做的难，但如果可以利用一切“资源”(主要
是小组成员)的话， 一定可以有一个可行的计划出来。(一个开放的环境； 奋进的
成员； 一定的压力； 和谐的关系； 确定的目标；详细的条件和基础的分析；等等
是制定一个可行计划的前提条件。)

一个好的团队需要一个好的项目经理， 一个好的团队需要一个好的领导者，一个好
的团队首先是一个团队。