[原创]电动车品牌制胜市场的双核动力

罗乾波

UBCC+DIIP：电动车品牌制胜市场的双核动力

返朴归真  制胜动力探源
 
一、竞争概况与趋势：
 
经过10多年的发展，电动车已进入第三阶段——品牌主导型的综合竞争时代；市场鱼龙混杂，洗牌速度加快，品牌的重要性日益凸显，逐步进入全面竞争时代；
 
目前尚未诞生具有强大影响力的全国性品牌，区域性品牌成为市场主流形态，但在未来的3—5年内市场中会出现少数几个全国性强势品牌。
 
市场辐射及渗透度逐步提高：电动车销售市场呈现出四大趋势：一是，由江浙沪等生产城市向全国和海外辐射；二是，由大中城市向中小城市辐射；三是，同区域城市内由城区中心向郊区及农村市场辐射；四是，消费人群由青年人群向老、中、青少年人群辐射。由此，也导致产品系列化和价格的分级化。
  
高度同质化导致竞争日益激烈：一、产品技术含量低，技术开发面较狭窄，且新的技术容易被模仿，多数企业研发投入不足或不愿投入，因而技术趋同性强；二、未对市场进行科学细分，导致产品定位、目标市场和品牌定位的高度雷同，因此造成价格战和恶性促销战此起彼伏地发生。等等。
 
二、市场问题分析：
 
在这种企业低层次竞争和又正处于高速发展的电动车市场中，归纳起来，出现的严重问题有：
 
1、产能及规模问题：企业数量多，规模小，市场产能有一定瓶颈。如宁波及兄弟城市区域内现存有厂家400多家，大多年产量在千辆单位徘徊，上万辆的屈指可数。
 
2、产品质量问题：目前市场电动车性能的不足之处
 
动力不足，电池寿命短、电器不匹配
 
超重
 
防盗性能差
 
前叉易断裂，有安全隐患
 
油漆易刮花和脱落等
 
3、营销手段问题：
 
营销观念落后，创新能力不强，缺乏新意及影响力，对营销策划不够重视
 
手段贫乏，形式不够丰富，导致广告战、促销战频频爆发，而效果低劣
 
专业人才匮乏，整体营销能力不强
 
4、品牌问题：
 
 
品牌定位想当然，不对市场做精细研究而出现失误，导致不能形成品牌的市场号召力和购买力，经销商和消费者都不认同
 
品牌个性模糊，导致宣传和营销效果差
 
品牌核心价值缺乏或漂浮不定，市场承诺天天变脸，造成市场信心不足
 
品牌形象低劣、老化现象严重，宣传上不规范、不统一，导致广告、促销效果大打折扣
 
品牌内涵单薄虚弱，没有联想力、震撼力和亲和力
 
5、营销渠道问题：
 
混乱，终端投入不足，未形成一贯的营销体系；感觉散、乱、差
 
渠道形式单一，不同品牌扎堆，与顾客接触点少，对渠道的控制力较弱
 
6、售后服务问题：
    
缺少专业技师，维修水平弱
   
因成本压力，企业有意无意忽视售后服务，而导致品牌信誉降低
    
服务网点太少，容易引起投诉，影响品牌形象和销售
    
服务理念有待提高，服务创新举措不足
 
三、产生市场问题的原因分析
 
1、外因：由于电动车行业发展的时间不过15年左右，历史较短，还不太成熟，因而当企业面对一个潜力巨大的新市场时，强大的诱惑让人难以抗拒，因此，就像以前的VCD、保健品、家电等行业一样，出现浮躁、盲目和投机的非理性行为。外因只是一个条件，企业面对的环境基本一致的，在此简单说到这里。
 
2、内因：
 
1）企业经营心态不正：由于市场的巨大潜力，部分企业抱着强烈的投机心理而进入市场，追求短期经营的高利益，少数成功，大多已不断撤出该市场，因而在一定程度上造成市场恶化，行业信誉降低，提高了专业长期经营者和后来者的运营难度。（下面重点阐述心态实在的企业的原因。）
  
2）经营思路不对：
  
市场中80%以上的企业还是想在电动车行业不断做大做强和做久的，确实想创立一个响当当的品牌的。然而，市场的现实情况是，很多企业不知道从哪里入手，只觉得这个行业好、有钱赚，我也要搞；也不知道怎么去做等等问题像迷雾一样困扰着不少人。本人认为以下两大根本问题，一定要在进入市场前仔细思考清楚：
 
其一，电动车品牌如何持久竞争制胜：即如何获得长久的市场成功？大多电动车企业都没有想清楚这个问题，一进入市场就迷失了方向或左右摇摆不定，散失了目标，就出现越想赚钱，越赚不到钱；越想做大，就越大不起来的状态。在这个问题上，有人认为是抓技术研发，有的认为是做规模，有的认为是做品牌，有的认为是做营销，有的认为是做策划等，这些想法都有一定道理，但都忽略了市场是不断向前发展和强者才能生存的规律，而最后能全胜而出的电动车企业和品牌必定是具备独特的核心竞争能力的人。不独特，人云亦云的做法，拼到最后，就只能比价格了，因为东西都一样，顾客当然只会选择价格最低的产品；不从开始就注意培育自己的核心竞争力，等对手拥有不可复制的核心力而羽翼渐丰后，当我们与他争夺市场时，可能就更加力不从心了，此时再考虑去培育自己的核心力可能就已经有点迟了。当然，在这里，我们不强调要每个企业拥有全面的核心竞争力，因为这不现实，每家公司资源、擅长点都不一样，只有从实际情况出发来有选择性地培育这种能力，就必定能在市场上拥有长久的一席之地。因此，对区域市场品牌的操作思想，如果要想在一个较高的起点上进行塑造，就要先看透这一点，也因此，我们建议企业从“培育品牌独特核心竞争力”的高度上和指导下来进行区域市场的品牌塑造，让品牌策划和实操拥有强大持久的生命力和清晰的方向。
 
其二，电动车新品牌如何快速竞争制胜：即新创品牌如何快速地在区域市场里取得成功？关键是要进行针对性的精细的市场研究和差异化的富有创意和攻击力的品牌策划手段与营销推广手段来引爆市场、创造需求、实现销售目标。然而，目前在市场上，又有多少企业这样做了和做到位了呢？有的企业认为，市场情况我很熟悉，这市场研究就不用搞了，于是就埋头做策划，结果一看，市场迟迟未见反应，这种企业在没有把市场研究透彻的条件下就闭门造车，其结果肯定是文不对题，客户当然不买帐了；有的企业虽然认识到了市场研究的重要性，但自以为自己能把握，于是就从公司派几个人到市场上搞搞调查，然后在拿回来的调查表上进行不专业的分析和主观臆测，结果也把策划和营销引向不恰当的方向甚至是危途等，这些忽视和偏离市场真实需求特点的调研行为，只会将品牌策划和营销策划导向恶地和绝地。现在行业里很多电动车企业甚至有些专业公司可能还未意识到的是，其实在前期进行的市场调查和研究的过程中就需要以差异化和针对性的思路来指导调查问卷的设计，就需要先对将要研究的关键内容进行策划，否则，漫无边际的瞎忙，不但浪费了企业的资源也折损了专业公司的形象，更致命的是为后期的品牌及市场策划埋下了隐患。在这里需要强调的是“针对性和差异化的品牌创意策划和营销推广”的思想也是电动车企业必须要清楚认识的另一个重要问题，不然，市场上又会不断产生一个个千人一面毫无个性和生命力的所谓新品牌。只有这些工作做好了，电动车新品牌才能凭借富有强大魅力的品牌个性和形象在一片平庸的区域市场范围内取得势如破竹的赫赫战功和骄人业绩。以针对性的研究找准问题的关键点，和用差异化的创意设计出系统的品牌营销方案，快速使电动车新品牌成功地从区域市场中脱颖而出的愿望才能真正落地变为现实。也正基于这一点的深刻洞见，我们对区域市场电动车品牌的实际操作才有了更加独到和清晰的思想。
 
 
望闻问切  构筑品牌动力的生态系统
 
 
一、UBCC+DIIP两大核动力阐释
 
1、UBCC——独特品牌核心竞争力（Unique brand core competitive ability）
  
指的是在电动车品牌发展成长的过程中，根据企业的实际情况和拥有的资源等优势，只有逐步培育出别人难以模仿的核心竞争力如戴尔以由独特管理系统支持的直销为剑劈开电脑市场的层层封锁，格兰仕以成本控制为盾价格优势为刀终于成就名震国际的微波炉品牌。UBCC系统旨在构筑起电动车独特的品牌核心竞争力，为品牌的持续发展奠定一个永续优势，很多企业在前期成功的基础上为何不能成就百年品牌，为何中国多数只是昙花一现？！其关键原因就是缺乏这种能力或此能力非常微弱或能力结构不完备不能获得良性发展，这也是目前中国电动车市场出现各种品牌你方唱罢我登场局面的主要原因。
 
2、DIIP——差异化创新性整合策划（Differentiation innovation integral planning）
  
这里主要是指在品牌策划、营销策划或管理策划等企业的各种管理行为中，笔者以为基于企业资源特点的差异化策略是新老品牌立足市场的最有效手段。在战略层面上，迈克尔·波特大师曾说，企业可在集中、成本领先和差异化三个方向上找到属于自己的发展空间，其实，在这三种策略之间，在一定程度上来说，集中式策略和成本领先策略都是另一种差异化策略的表现形式（当然，三者间不能完全替代）；另外，由于市场中不存在完全相同的两家企业和两个品牌，因此，差异化策略是市场竞争的恒定法则和不变规律。而中国电动车市场中众多的品牌却在不同的程度上如在品牌名称上、产品设计上、渠道建设上等方面忽视了这种客观规律的存在，用“以卵击石”的无知或投机心理来参与市场竞争，造成市场产品争艳、品牌凋零的萎靡状况。当然，企业在差异化的过程中要结合企业实际情况和一定的市场前瞻性做出适度的差异化，不是“走火入魔”般的异化式差异化，否则将无效或搬起石头扎自己的脚。再者，在此，笔者着重强调的是一种基于市场创新或管理创新且能给企业和市场带来实效的差异化。
 
3、DIIP+UBCC两个系统的有机融合
  
在建立电动车品牌的历程上，应将DIIP和UBCC两个系统有机结合起来，唯此才能确保品牌的顺利和健康地发展，也就是说既要快速成功又能持久制胜，当然这是一种比较理想的状态，是各个企业都在追求的目标。依据DIIP（快速成功）和UBCC（持久制胜）两个维度，我们可将市场中的品牌分为四类，见下图：

 
第一象限：即上述两个指标都发展得较好的品牌，综观电动车市场，目前这类品牌还没出现。但少数品牌如小羚羊、绿源、捷安特、立马等经过几年的积累后将有可能出现在这一区域。
 
第二象限：即初期发展较慢，但因企业实力和投入较大而在未来有较好的表现，如永久、红豆等由其他行业知名企业进入的新品牌。
 
第三象限：即初期实力较弱的品牌，因资源等情况的欠缺而在前期表现都较差。
 
第四象限：即市场中那部分只追求快速成功但由于各种原因而丧失市场竞争力的品牌。
 
从上图也可以看出，电动车品牌要想取得良好的发展，必须在两个方向上都要重视，任何一个的偏废都不能最终在市场上制胜。而如前叙情况可知，现有市场上，由于市场本身的不成熟，大多数企业都存有较重的投机心理，只想捞一把就走，因而也就造成大多数品牌处于第三、四象限之内。
 
4、品牌动力系统的解构思路
  
结合品牌在品牌发展象限图中所处的位置和下图所示的品牌建设思路，对于电动自行车品牌来说，欲制胜市场，不同状态的品牌其建设策略有所不同，具体分析如下：
            

 

·Ⅰ类品牌的策略：
 
   （因现有电动自行车市场中尚未出现该类品牌，故在此仅描述未来的发展思想）这类品牌因其市场实践已积累起一定的成功优势，可在反思以前成功经验的基础上，找出令其成功的差异化优势和核心能力要素，通过系统思考后且依据市场和企业的实际情况，将这些元素进行优化重构和固化及强化，如海尔的文化能力在促使企业制胜市场的同时也成为其不可复制的核心能力。
 
·Ⅱ类品牌的策略：
 
  这类品牌为稳扎稳打者，虽然前期发展比较慢，但其一直处于成长状态，也知道核心能力的重要性和逐步在塑造自身的核心力，但其创新能力有所欠缺，根据企业的实情可以强化创新等要素，而逐步将品牌提升到一类强势品牌之列。但该类品牌在今天日益惨烈的市场竞争中，其成功难度和变数都增强了，他需要企业本身有强大的综合实力来支撑其电动自行车品牌的发展。这类品牌未来的结局有两种，一是跌入第三象限品牌之列或被淘汰出场，；二是跨入一类品牌群中，成为市场的强者。
 
·Ⅲ类品牌的策略：
 
  本类品牌为电动自行车市场中那些众多的新建品牌和一直在市场上表现不佳的品牌，其身上两大动力系统皆不具备，发展自然艰难不已。这类品牌当务之急就是要快速启动市场以赢得一席之地，即要加强和重新审视市场和产品等来为品牌的发展把握正确的方向和调整经营策略，在走出初期的沼泽地后再谋求向其他象限区域发展的可能。
 
·Ⅳ类品牌的策略：
 
  该类品牌是一群同时受希望感动和市场夙命困扰的品牌，即其在初期通过差异化优势的构造已在区域市场成功且具备了一定的实力，但随着市场竞争的延续和深化他们将出现强弱的分野：能在具备快速成功能力的基础上又能不断培育出自己的核心能力的品牌，则成为市场强者，成功升级于一类品牌之列；而在经过长期的市场征战后，不仅未能培育出自身的核心能力反而逐渐丧失前期优势者，则落伍市场，败局难以幸免。对于想真正成功和能长久制胜市场的品牌，就需不断反思总结和提升以不断完善自身的“动力引擎”。
 
市场无常，今日的强者未必在明天能继续显强者之风；反之，今日的弱者，说不定在未来会有令人差异的成功表现。然而，无论明日的强者是谁，他一定是上述两大动力系统成功集于一身的人。做人如是，做品牌也如是；做电动自行车品牌是这样，做其他行业品牌依然如此！

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