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让新员工顺利度过磨合期ffice ffice" />
最近参加我公司举办的HR精英俱乐部活动，一些人事经理反映人力资源部历经千辛万苦、花费真金白银招聘到的新员工，没想到还没有出试用期就流失了，企业成了“铁打的营盘，流水的新兵”。在一些客户做咨询项目的时候，也总是有人事经理遇到这样的烦恼，而且抱怨其他部门十万火急地要人、招来却总是留不住……
其实，关于员工离职有个著名的232原则，即员工离职的三个高峰期分别为：“2”是两周；“3”是三个月试用期；最后一个“2”是两年。其中，前两个危险期都发生在试用期，其主要原因大都跟招聘和入职管理有关，其离职原因大部分是员工感受的落差所致，而不是由于薪酬、个人发展等硬条件；两年后的危险期大都是由于员工个人成长了，而组织却没有给其更高的成长机会，比如：职位晋升、技术等级提升、岗位轮换、工作扩大化等，同时，相应地也没有给与激励的增加，比如：工资、带薪年假、工龄补贴、其他福利待遇等。
试用期对于企业和员工双方而言就好比“试婚”，通过一段时间的相处磨合，不外乎会出现三种结局：第一种是双方情投意合，确立正式的婚姻关系；第二种是企业看上了员工，而员工由于了解到了企业更为真实的一面而看不上企业，自动离职了，也就是我们平时所说的流失了；第三种是企业发现选错了员工，本着长痛不如短痛的原则，决定辞退员工。实际上，第一种情形是企业最希望的事情，皆大欢喜；第三种情形也是企业值得庆幸的事情，毕竟通过这种机制，企业可以有改正的机会；第二种情形是企业最为遗憾的事情，也是老板和人力资源部最不愿意接受的事情。
所以，要从根本上减少试用期员工的流失率，除了提高识人水平外，最主要的是降低第二种情形中的员工离职率。如果企业出现第二种情形的概率很高，应该首先审视一下企业从招聘中首次接触员工到试用期结束整个阶段的流程和具体细节的东西。其实，在试用期员工流失的主要原因通常不是在于工资、福利、工作时间等硬性的东西，而在于一些细节、一点儿受骗的感觉等等。所以，精心规划和实施本阶段的一些关键的细节是留住试用期员工的关键。下文中我们的解决思路可能会对您有所启发和帮助。
招聘环节：讲究诚信
新员工开始一份新的工作如同决定买房子或结婚等大事一样，自然是慎而又慎的，也必然会寻找各种依据来确保自己的决策是正确的。在营销领域有个“顾客的懊悔”，大意是由于信息不对称，一丝的欺骗或隐瞒就会导致顾客远离公司，同样，由于新员工对企业根本不了解，一点点的落差就会动摇他们的决定，导致新员工拂袖而去。
虽然招聘人才如同企业营销产品，为了吸引到充足而又合格的应聘者，企业在招聘的各个环节营销自己非常有必要，但切忌虚假宣传和故意或无意隐瞒，否则新员工入职后发现面试时的介绍与实际情况相差很远，最后失望而去，让企业白白浪费了大量的时间和人力。所以，在招聘环节中各种面谈应该本着诚信为本的原则，不仅要如实回答应聘者的各种问题，而且应该向应聘介绍真实、完整的信息，明确告知企业战略目标，岗位工作如何开展，岗位职业生涯等，而且应该特别注意主动介绍各种隐含因素，千万不要因为他不问就不说，也不要以为自己没有说假话就是说真话，比如六天工作制/需要经常加班/出差等，特别是与其他企业差距较大的事情。
有时为了降低新员工的期望值，不仅要实话实说，有时候还要比实际情况说的稍微差一点，有时候说得稍微差一些，吸引来的新员工反而会更加适应企业，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”通过给应聘者打“预防针”，引导应聘者重新思考自己的选择，筛掉一些不适合企业的应聘者，另外对于招聘的新员工发现负面情况后也不会有太大不良反应。
入职环节：展示专业
各个企业都有独特的入职流程和规范，不应千篇一律，但其本质要求应该是通过对新员工的工作和生活等方面的关心和感情培养，使新员工产生被重视的感觉。因为新员工加入后头几天的“关心”做法会让新员工产生意外的惊喜，通过这种积极的引导巩固新员工加盟企业的决心。相反，随意、零乱的入职感受会动摇新员工对企业的美好印象，严重地会导致新员工流失，即便勉强留下，企业也白白浪费了一个与员工建立牢固感情的机会。以下两个案例的对比可能会给你更大的启示：
John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。
Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。
以上两个是很极端的例子。很少碰到被认错人，被当成应聘者的这种待遇，当然也很少又喝咖啡又吃点心，但说明入职培训直接影响着员工的自尊心、自信心、对企业的认同感以及他以后是否愿意留在你的公司。
最积极的做法是企业可以将各种准备工作制定成各种表格，并标明责任部门和责任人姓名以及完成的日期和准备工作的进度。这种标准化的做法，不仅可以提高人力资源部的工作效率，而且可以向新员工传达公司管理专业、规范的形象，同时，为新员工早日融入企业打下良好的基础。
试用环节：体现关怀
通过招聘环节的仔细甄选、入职环节的周密安排，新员工对企业和要开展的工作有了一个初步的了解，那么，人力资源部和各级主管是否就可以不闻不问、专心等着新员工办理转正申请了呢？这可能还不到火候，请别忘了“3个月”或“6个月”的试用期还是新员工流失的一个高峰期。经过专业的入职仪式后，新员工就被安排在用人部门了。此时，人力资源部还不到万事大吉的时候，还不能任由新员工自我适应、自生自灭。而是要通过官方的正面的引导让新员工顺利渡过试用期。
一是为新员工提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工(即师父)来培训和教导新员工(即徒弟)。通过这样的个人化重视，企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等通过“师傅”来传达给新员工。而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。全球最大的零售商沃尔玛为了帮助新员工在前90天里适应公司的环境，就分配公司的一些老员工给他们当师傅，并且分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估。这些努力降低了整个公司25％的人员流失，也为沃尔玛的进一步发展赋予了新的动力。当然，为了使新员工快速地感受并认同企业文化，很好地融入团队中，企业在选择师傅时一定要慎而又慎，尽可能选择那些业绩突出、同时又高度认同企业文化的老员工，通过他们的“以身作则、行为示范”来带动新员工。
二是人力资源部要通过正式的沟通消除新员工的疑虑。因为，新员工通过工作和人际关系的深入接触，逐渐通过自己的感觉来认识企业，必然会产生这样或那样的想法，如果不能有一个权威的途径获取信息或消除疑问时，一般情况下其会征求周围熟悉的同事的看法或压抑在心中逐渐动摇加盟企业的信心。此时，人力资源部就应该充当官方代表征求新员工的意见并与新员工建立更为紧密的感情纽带。如果没有畅通的官方渠道，必然会有一些“小道消息”或“局部看法”，这种意见和消息对新员工的杀伤力可能比正式的渠道要大得多。
薪酬等硬要求往往不是试用期员工流失的主要原因，因为这些一般都在面试的环节当中约定好了。所以，留住试用期的员工实际上并非需要真枪实弹，也不需要很高的技能，但绝对需要精心的策划、标准的流程、全身心的付出，坚定新员工选择企业的理由，为企业和新员工的完美婚姻奠定良好的基础，让员工顺利渡过新鲜、拘谨的磨合期。
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