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物美 不是并购就是被并购 物美，这家被誉为“中国版沃尔玛”最有潜质的选手，正在向2015年实现2,000亿元年营业额的宏伟目标迈进，但也同时行走在不是并购就是被并购之间。 亟待破局的物美式扩张
相对于1994只有一家超市店面的物美，现在的物美已经是一个拥有700多家大卖场、综合超市及便利店的大型连锁商业零售集团。 物美的发展与扩张就象是中国零售业的一个缩影——自2004年，中国零售市场即将全面放开那一年起，国内的零售业就进入了加速跑的年代，并购与扩张就是其中最为引人注目的关键词。物美能有今日今时的规模也不例外，这主要就得益于它在2004年、2006年掀起的那两波并购扩张潮。 ·2004年，物美先后控股与收购北京超市发连锁股份有限公司、天津大荣超市，这奠定了物美京城市场老大的地位，并巩固了它在天津市场的位置。 ·2006年，物美再度出击，先后控股北京第四大连锁零售商北京美廉美超市和国内A股上市公司银川新华百货，这让物美初步形成了以京、津为中心的华北，以银川为基地的西北，以江苏、浙江、上海为重点的华东等三个核心区域市场。 回顾物美的并购扩张路，呈现在我们面前的有这么三个比较鲜明的“物美式”特点： 其一，相对国内众多零售企业到处跑马圈地、四处开花的作为，物美走的是一条区域规模优势之路。 物美的两大首脑人物张文中、吴坚忠，曾逢人便讲区域规模优势论，其核心就是：每进入一个区域就扎堆式发展，以在区域市场尽快形成规模上的绝对优势。如此，一则可以规避国内零售业在供应链管理及物流配送上的短板，在区域市场实现统一采购、统一物流、统一管理，降低成本增加竞争力，将目前零售业的主要竞争手段——价格竞争优势发挥到极致；二则可以更好的控制供应商，要求更低的供应价格获得更多的支持。 其二，在区域市场做透做深。 要在区域市场降低成本增加竞争力，就必须得把区域市场做透做深。把这句话放在物美身上可以这么理解。做透就是做市场渗透，以一定的店面形成由点到面的规模效应；做深就是不局限在一种业态上，以通过多种业态形成立体的结构性覆盖。 这就是物美为什么要在区域市场发展综合超市之外，发展大卖场、高档百货商场、家电连锁、便利店甚至是地铁及公交车站流动售点的原因。 其三，另外不得不说的一点是，物美历史上对国有商业企业的托管及重组。 物美有五种开店模式：一是租赁；二是托管；三是共同投资合作；四是连锁加盟；五是前面所讲的并购。在这种五种模式当中，除了并购居功至伟之外，托管也在物美的发展历程中影响重大。 在物美的发展初期，因为资金、人才及店址不可再生等原因，面临着开店难而慢的问题。由1997年开始，通过参与国有商业企业改革，托管及重组国有商业企业，获得了300多家国有商业店铺网点，为其发展完成了一次飞跃。 不过，走到今天，物美要想继续依托国有商业企业的托管及重组，获得再次的大发展已经不现实，更为糟糕的是这个历史性问题可能已经给物美带来了负面的影响。 在2006年的11月份，物美董事长张文中个人身份协助有关政府机关进行调查，而传言最多的就是围绕物美早年发展可能牵涉到的国有资产流失问题。物美的发展就象中国的大多数企业一样，都深深的打上了其创始人、领导人的烙印，张文中的“出事”为物美未来的发展显然带来了一定的不确定性。 事实上，物美在扩张发展之路上遭遇的不仅是这个问题，它所秉奉的“区域优势、做深做透”的八字方针，正面临着巨大的挑战。 ·物美是北京市场的老大，假如它再增加40多家门店或者是保有这40多家门店中的一部分优质门店的话，它在京的优势将更加巩固，但是“后张文中”时代的物美高层却放弃了“零收购”这些门店的机会——上海华联超市在北京有40多家门店，由于大面积亏损，不得不在2007年年初陆续关停北京多家门店，做在京退市打算。 ·2006年下半年，在天津已有过大型并购经验的物美并购资金链断裂的家世界失手，这不但让自己要做天津市场老大的夙愿往后做无限期推延，还因为家世界约50家门店的旁落，而改变了天津市场的竞争格局，给自己带来了更大的竞争压力。 ·而在2006年下半年，由于物美新股发行方花旗银行担心新股配售得坏交瞎海率刮锩廊∠?亿港元配售计划，从而导致其对江苏时代超市收购计划的失败。这直接影响了物美大规模进军华东市场做成当地强势零售企业的进程，并给其当地门店的生存与发展带来了很不利的负面影响。 我们知道，店址对一家门店有着非常重大甚至是关乎生死的影响，作为华东市场后进者的物美来讲，它不但在华东市场只拥有少量门店，而且这些门店撒在上海、浙江等地太分散了，个别门店的店址也难以做到理想可言。这些原因，就直接造成华东物美无法做深做透、无法以区域性规模优势降低成本，从而弱化了竞争能力。 所以，选址本身就不够理想的物美宁波江北大卖场在苦熬三年之后的2007年6月，不得不宣布关停。这，就我看来，物美的高层做了一个正确的决定，因为与其被缺乏希望的甚或带来多米诺骨效应的拖累，还不如壮士断腕。 不过，需要物美做出壮士断腕决定的，并不仅仅只有这些。 需要改善的抓两头模式
榨供应商、惠消费者，是几乎所有的商业零售企业所奉行的抓两头式赢利模式。物美也不例外。 在2005年，国内零供矛盾的一个高潮阶段，物美曾高调与燕京、统一、伊利、宝洁、联合利华等十大品牌供应商签署了战略联盟合作协议。不过，在供应商们看来，这不过是一场带一点积极意义的秀，物美负毛利销售的惊爆价、部分商品不需要掏钱的红利价，会让每一家置身其中的供应商滴血。 事实上，要让物美这样的商业零售企业改变这样的模式，也是不可能的。中国现代商业零售企业崛起后的基本特征就是：最大头的利润来自供应货的进场、促销、条码等通路费，最大头的现金流来自对供应商结算帐期内的货款沉淀。 尽管如此，物美及其所有类似企业仍然可以通过提升自身的经营管理水平来改善这种模式，从而让自己保持更大的竞争优势。 物美其实已经在这方面做过不少。 ·通过流通技术提供商Retalix的前台POS功能，实现传统POS系统无法实现的作用，并将SAP规划的ERP通过前台技术支持更好的落地与发挥作用。 ·针对供应链及物流管理问题，规划建设华北配送中心，以实现辐射半径内大部分干货、生鲜、果菜及面包的集中统一配送及其部分商品的宅配业务。 ·在卷纸、茶饮料、食用油等领域推出与培育自有品牌的商品。 ·提效率：比如，要是店铺市调人员调查到比物美价低的商品，而总部又没有及时批复降价申请，店铺可在第二天自行调价。这是通过减少管理层级来实现。又比如，物美通过POS机和免费会员卡的刷卡记录，双管齐下开展顾客信息分析，以掌握5公里商圈内的顾客消费动向及特征。 ·将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等，用“106项”指标全部纳入预算。 ……尽管，物美在提升经营管理水平上做出了如上的种种努力，但是经营管理的核心，却并不只取决于你的战略，并不只在于你说了什么、做了什么，还在于你用什么人怎么做的执行力。 谈到物美的速度与灵活时，物美的某位高管曾这样拿自己与沃尔玛比较：考察店址，几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，多半就能拍板，如果是沃尔玛，走完所有流程至少半年。可惜的是，如果拿沃尔玛与物美在这方面进行比较，沃尔玛相对物美更高的开店成功率与平均单店营业额，或许正影射着物美的危险。 而华东物美某高层“上海是否有地铁？”的“名言”，再次向物美及其所有内资零售业提了个醒：本土零售企业已未必比得上沃尔玛、家乐福等外资企业中国化、本地化，收起官僚、收起形式、收起短视与偏见，落地吧！ 在并购与被并购间涉险
在前几年一直保持约50%业绩增长的物美，在有两起大规模并购的2006年，销售收入230亿元，相对2005年的190亿，仅获得了21%的增长，这似乎在告诉我们，物美正在面临业绩增长的压力。 事实上，从2006年下半年至今，张文中“出事”、物美在香港股市被停牌、对江苏时代超市并购计划的失败、华东部分店面经营效益不佳宁波江北大卖场停业等等，多传出的是一些不利的消息。 我们能从这些消息中，嗅到些什么呢？处于相对低谷的物美，已露出资金链紧张的迹象。但作为近些年的中国零售企业来讲，由于马不停蹄的并购与过快的圈地扩张，资金链紧张却已成为了一种常态。 不过，许多零售企业蹦盘的事实却告诉我们，它们也最怕市场流传自己资金链短缺的消息；永乐在并购大中后又被国美并购之类的事实同样告诉我们，处于资金链紧张常态的中国零售企业，几乎都行走在不是并购别人就是被别人并购之间。 物美能解决资金链紧张的问题吗？从这个方面来说，对江苏时代超市及天津家世界并购的失手，放弃对上海华联超市北京40多家门店的“零收购”，主动关停宁波江北大卖场，或许正是物美的好消息；出售表现欠佳的华东业务，或许会是物美另外一个不错的选择 | 
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