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所谓事物的基本面就是事物的关键点与事物发生的顺序。与基本面保持一致，即使中间发生波折，也只是“早到”与“晚到”的问题。 回到事物的基本面 我的职业生涯分为三个阶段：职业营销人阶段；营销咨询顾问阶段；创业者阶段。在我的整个职业生涯里，真正影响我的思维方式及行为方式的大师，还真是非德鲁克莫属。 我1984年就在一位担任国企厂长的姑夫家里通读了台湾版的《有效率的经理人》，当时没有完全读懂，后来陆续读了国内出版的德鲁克著作，到了全国尽谈德鲁克的时候，自己从德鲁克那里吸取的观念反倒已经成型。 “营销就是让销售变得不必要” 我生也不敏，没有在当年的特区热、海南开发热的时候去到那片热土闯荡，错过了中国市场经济的早期启蒙阶段。1994年，我开始在内地城市做销售，从Marketing里的市场调查员直到品牌总监，从Sales里的办事处主任直到管理全国市场的销售总监，伴随着中国营销的兴盛，经历了营销职业的酸甜苦辣。 就说2000年吧，当时我正在一家小型啤酒厂——广东加丹公司担任营销负责人，那时的广东市场在啤酒大品牌（珠江、金威、青岛）的围剿下，一个地方小品牌的生存空间受到了巨大挤压。 加丹公司依靠当时啤酒行业都还没有实行的深度协销的直营体制，打下了在区域市场里的一片市场份额。渠道上的推力加上终端促销活动成为加丹撕开市场缺口的杀手锏。在加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销小组划小区域开拓终端市场的时候，大品牌都还在依靠品牌影响力进行粗放式经营。因此，后来的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快消品的流行战法，正是加丹公司已践行3年的基本销售经验。 尽管如此，到了2000年，由于青啤大举进入广东市场，各大品牌也开始加紧了营销上的创新，竞争形势更加严酷了。 此时，作为加丹公司营销负责人，压力是巨大的：外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走，内部是已经略有惰性的销售组织，同事们开始喜欢回忆两年前的辉煌战绩，而对当下的困境哀叹连连。 在前5个月传统营销操作没有取得预期效果的情况下，我们终于说服老板进行战术突围：产品上，投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”，不惜做市场的破坏者；品牌上，开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出，立即得到市场的热烈响应，产品还在生产中，销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的订单。 我虽然系统地研究了科特勒的《市场营销管理》，也学习了台湾4A公司操作性营销技巧的经验体系，但第一次看到德鲁克的这句对营销的定义，却可以用振聋发聩来形容。德鲁克说：“营销就是让销售变得不必要。”就是说，营销不是简单的改进销售的行为，而是从根本上解决销售的核心问题：目标顾客的预期购买状态。 有位袋装瓜子生产企业的区域销售经理曾向我诉说自己的困惑：自己在区域市场的覆盖率已经100%，市场占有率80%，这种情况下，自己的销量还有没有提高的可能？我告诉他，如果他能让当地消费者觉得吃散装瓜子是不卫生的或没有档次的，是否就可以解决这个困惑了呢？既然有这么高的市场占有率，在销售上耗费资源就没有意义了，要投入资源改变消费者头脑里的意识。 但是，直到今天，国内的大多少企业仍然没有认真领会德鲁克这一思想的精髓，仍然是庞大的市场部在研发产品或设计促销方案，到了销售部又需要重新制定执行方案，两个部门互不买账，扯皮不止。 营销管理是个很复杂的系统，在解决消费者的购买动机之后，还需要解决渠道建设问题、竞争者应对问题、内部管理或服务品质的问题，领导品牌甚至要解决市场环境问题。但认真领会德鲁克的这个观点，对于合理配置企业资源、包括解决企业内部争执都会提供一个标尺。 “只有研发与营销是效益，其他都是成本” 在经历过企业营销的最高职位之后，我领悟到营销的最终境界是资源分配的艺术：也就是说营销是否有效并非判断对错的惟一准绳，能否以最小代价获得最佳效果才是评判营销决策的最后标准。 2005年，我进入上海联纵智达营销咨询公司，有幸接触、参与、领导了多个咨询项目，从乙方视角来为企业提供整体营销管理解决方案，也使我可以从局内人与局外人两个角度思考企业这个组织本身。 德鲁克对于企业本身做了大量思考，但我独对以下观点感受深刻：企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。 我以为德鲁克对于企业内部行为的上述定性式判断比迈克尔??波特的企业价值链理论更值得企业决策者注意，因为企业的本质就是资源分配与运用的艺术，而对于什么样的资源在什么情况下用什么顺序被运用，就是企业经营者的最重要的决策。 企业经营者应该做什么？应该在哪里投入资源？如何投入这些资源？我的咨询经历显示，对这些问题的错误判断导致了很多企业的败亡。 为什么德鲁克这个观点是重要的？ 我的理解是，这两个因素中，研发是在为未来的顾客思考解决方案，如英特尔、微软等企业每每用新产品代替过去的产品，以此保持市场领先地位，解决的是企业未来的现金流问题；而营销主要是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流。如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。 在德鲁克的定义里不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于另半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。 如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察现实中企业的行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业是在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格丧失市场竞争力，或缩减研发预算、压缩营销预算丧失企业服务渠道与顾客的质量与速度，最后在竞争中丧失市场地位。 在我的咨询生涯里，我都在用这个思想考察企业资源投入方向的正确性与实际效益，我们帮助企业大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业营销资源优先向终端、渠道、消费者倾斜。 2006年，我们为世界500强企业VM（维珍）中国公司所做的上海手机卡渠道调研与渠道策略的咨询项目，就体现了成熟企业对营销的重视以及该公司“谋定后动”的营销观。 中国移动通信市场各种销售渠道并存，在遍地开花的零售终端背后到底有着怎样的渠道结构？VM决策层希望联纵智达给他们答案。 作为项目总监，从众多同行公司里获得VM的认可不容易，我们必须给VM交上一份完美的答卷。 经过20天“早九晚十”的辛勤工作，最终我们为客户勾画出了一幅上海手机卡市场的“完整营销图景”：我们的客户不仅清楚地看到手机卡的分销结构与各环节所担负的角色、重要性，而且看到了每一环节分流手机卡的数量、价格以及两大运营商的操盘手法，包括用户对于运营商品牌与产品的态度、选择关键因素等，调研数据之翔实准确、调研方法之独具一格令VM管理层大感惊喜。 策略研究部分，我们从行业、地区、品牌、产品、价格体系、服务、渠道、推广、组织等多角度提出了系统的解决方案，既有坚实的数据支持，又进行了跨行业营销经验的创意组合设计。 在这个项目里，项目前期沟通中VM公司CEO的反应令我印象深刻。当他发现我们的项目建议书与其营销部门提出的渠道策略不尽相同时，马上决定暂时搁置过去18个月里内部管理层提出的渠道策略，不惜投入资源重新研究市场，并制定新的渠道策略。 实际上，做企业尤其是做营销是一场高风险的游戏。最大的风险来自于不知与不确定。表面上看，各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，但真实情况是：一个在正确方向上纠正失误的品牌通常比在错误路线上高效执行的品牌要安全得多，准确的判断比快速执行更为重要。而国内的不少企业领导者却还在奉行“三拍”主义——决策拍脑袋、执行拍胸脯、失败了拍屁股（走人），这确实令人忧心。 | 
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