[分享]A公司职位分析项目为何失败

solarxia

案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

alligator

非常不错的贴，学习了！

qxj18981

问题的提出

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

为了使大家看到回复时不易和问题脱节，我把问题复制一下，贴在最前面。下面来回答问题。

第一个问题：

一、该公司从职位分析入手来实施变革的原因有以下2点：

（1）部门职责、职位职责方面。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（2）人员异动方面。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

但是，进行这个决定是不正确的，也是不全面的。原因是：

部门职责的界定，不是职位分析能够解决的。这涉及到公司战略、目标、愿景、政策、方针，在弄明白这些的基础上，来设计组织结构，界定清晰的部门职责。这就是部门的工作分析。如果仅仅用职位分析来推动部门职责分析，是舍本求末、弄错了事情发展的自然规律。

第二个问题：

在职位分析项目的整个组织和实施过程中，存在下述问题：

（1）没有一份儿详细的计划书。从案例的字里行间透露出来，本次职位分析项目根本没有很好的计划，没有进行基本的可行性分析，这是导致项目从一开始就注定失败的根本原因。一项难度这么大的工作，需要一份儿详细的计划书，这是项目成功实施的一半儿。

（2）没有进行项目可行性分析。案例中谈到部门职责不清、职位职责不清、人员异动不规范，究竟在哪里，需要人力资源部先弄清楚。发现问题的表象、深入发掘问题背后的重要影响因素，然后才能对症下药。

（3）在实施过程中，出现借用其他公司职位分析调查问卷、职位说明书模板的现象。这一方面反映了该公司人力资源部工作人员不专业的现实，也影响了人力资源部在整个项目中的权威性，而权威性是本次项目成功的关键之点，因为该公司本身没有进行过类似职位分析的项目，如果人力资源部不具备该项目方面的权威性、专业性，其他部门不配合、不理解以致拒绝是很正常的现象。

（4）在项目实施过程中，对于工作分析技巧的培训、高层的吹风，项目中都没有，也难怪失败。

第三个问题：

职位分析只是采取了调查问卷、访谈这样的工具，其实，可以根据具体的岗位设置不同的工作分析工具。可以尝试在关键岗位上每个岗位都准备一份职位分析计划书，按照既定的计划进行分析，远比泛泛地调查、访谈管用。

liuye2009

借用外脑吧   请个管理咨询公司  然后强力推进

guyu2328

按照楼主说的，公司得大刀阔斧干了．

shitoulian

正在做岗位分析，结果出来有很多令人不满意的地方，还得加油

solarxia

QUOTE:

以下是引用leejohn在2007-10-11 9:50:42的发言：
good experience with some interesting point, support[em07]

中国式英语，嘿嘿

leejohn

good experience with some interesting point, support[em07]

jwzwlh

谢谢，我现在也在职位分析，也在写职位说明书，但是开展情况还好哦！

原因：一是战线不是很长，一个部门一个部门来。

二是支持还是够的，领导的督促，自己的私人关系等等都运用了！

三是与绩效、薪酬、培训关联做得很好！

不过楼主反映出的情况也很现实，是值得我们大家学习和反思的！

solarxia

观点三

岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。

对于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。

一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题：

一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。

对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。

对于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。

一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题：

一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。

对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。