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企业管理七利剑 由于工作的关系，我经常和各种各样的企业以及企业的领导者进行正式的或非正式的沟通与合作。自己同时也是某个企业的成员，也是某个企业的领导者。在这个过程中，我发现提高企业管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的风格。而给我印象最深的，我认为要做得最成功、最有影响力提高企业管理效能的办法却是一些很多人认为最最基本的东西。我把这些很基本的方法总结起来，叫做企业管理七利剑，简称“七剑管理法”。并且，我认为领导者在提高其团队效能时，七把利剑必须都用上，少一把，效果就会大打折扣。 第一利剑：沟通剑---明确传达是管理成功的基础
一个决策方案会不会得到有效的执行，执行人有没有参预和拥有感是非常重要的。如果执行者认同这个方案，认为自己参与了方案的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个方案是上层管理者拍拍脑袋就做出来的决定，和自己没什么关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位。 一个很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一个公司出了问题，管理者肯定认为下属执行不到位，但如果问下面的人，大部分都会说是上面的决策出了问题。这样扯皮，谈何成功!为何上级和下属会得出这样完全不同的结论呢？ 答案是沟通不畅或者没有沟通。 亚迪电器公司新产品研发的方案正是这样的情况。为此已经召开了好几个会议。在这次会议上，生产总监、销售总监、产品经理各自都提出一种意见，这又让总经理感到很为难。因为第一次总经理要求他们分别说明自己的理由之后，就果断地表决，认为产品经理的方案最为合理，就要求大家按照他的方案去执行就好了。当时大家都没有异议，便宣告散会，没想到大家会后一点行动都没有。后来才了解到生产部的意见，说是由于采用产品经理的方案，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。所以没有采取配合的行动。销售部的意见也差不多，他们的意见是‘这样也好，我们正忙着，这个事就交由产品经理来完成吧。’谁都知道，新产品研发，没有其它部门的配合，产品经理是寸步难行的。 吸取上次快速决策的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，说他们三方的见解都有独到之处，可以结合起来取长去短，让他们自行合作。但结果还是原来的一样，大家还是没有行动起来。 为何出现这样的问题叫？因为在第一次会议上总经理显得相当独裁，直截了当地判产品经理获胜，并且当场颁发奖牌，生产总监和销售总监当然受挫。他们觉得自己也花费了不少时间，也费了不少脑筋，你老总凭什么在短短几分钟之内但断定他们的方案不行？再说，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用开会了，由你总经理独自裁决，宣布执行就好了。第二次会议他又犯了另外一个错误，就是误解了“中庸之道”的真义。以为上次会议自己太过独裁，这次会议就民主一些，没想到这个“民主”的结果是落了个“四不象”。 后来这位总经理又召开一次会议，在这个会议上不要明确表态谁胜谁输，都给大家一个面子，然后通过会后的行为来向各位暗示你最欣赏的方案是哪一个方案，同时要求他们互相配合把方案做得更好。这次他这样做，会后马上把产品经理叫进办公室，但并不需要直接告诉他，打算采用他的方案，希望他去协调生产总监和销售总监，而是问他：“你觉得你的方案怎么样？”一方面要产品经理继续研究，一方面为自己留下退路，万一后来生产总监和销售总监的合理坚持而又实在比产品经理的方案更佳，还可以转而支持更好的方案，使其顺利获得一致的协议。这才是中庸之道的本意，这才符合中国人的做法。 当然这次会议的结果是皆大欢喜。 寻求共同意见并不是一件简单的事情，因为，不是每个人都乐意在那里提出他的见解。而有些人只会在那里说瞎话。这些都是小问题，最怕的是有些人借此机会和你唱反调。所以，寻求共同意见也是要讲究方法的，否则不但达不到当初目的，有可能还会帮倒忙。 标准的西方做法，是对问题作辩论，并对供选择的方案提出赞成或反对的理由。而我们东方的做法呢，是参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。不论用哪种方法，都要鼓励你所请教的人说出他们的意见。然后，你作总结，设法达成某种程度的一致。有可能达到什么程度，就达到什么程度，不要做硬性的要求。因为你已经有了初步的方案，你找大家来的目的是为使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一个新的方案来。当然，在这个过程中有可能会把原来的方案推翻重来，或者会提出一个更好的新方案，但这些都应该是自然的发生，而不是硬性要求。否则大家就会为了推翻方案而推翻方案，或者是为了拿出新方案而拿出新方案，这对问题的解决没有实际意义。 第二利剑：动力剑--拥有梦想是团队奋斗的动力
目标是制定计划之本，无论是作长期、中期计划，还是作短期计划，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。 在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。刘总监在设定参与竞争对手的圈地运动时，就对各分公司经理们说：在全国的各种重点商场，我们A品牌必须争取到最好最大的位置。对于加强实地的基础建设方面，他列出了七个要素：销售服务、终端生动化、促销员培训、团队建设、创新渠道、客情关系、价格管理。对于每个要素的完成提出了明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。因为目标是大家共同讨论认可的，没有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力地实现目标。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的。因此，刘总监的一个工作就是设法让整个团队都具备这种心态。因为他知道，实现目标正是对一个领导者能力的决定性考验。 当然，我们很多人都没有A企业的刘总监这样幸运，设定的目标都获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标—--但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。 第三利剑：协作剑--团结协作是战胜的看家本领
要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当—--不是各自单干，而是集中合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。 当我在广告公司任策略中心总监的时候，我管理着策划部、市场部、媒介部三个部门。员工们各有专业，各司其职。但我都把他们当作一个团队，大家都是策略中心的人，策略中心里每一个人的荣辱都是大家的。我的做法有三： 一是接掌团队分派角色：当我接掌策略中心的时候，这三个部门才合并进来的，一共有28名员工。以前它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了16人。之前我只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的能力没有什么了解。所以，我安排时间和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就可以清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。接下来，我就开始对他们进行分派角色。我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。
二是培养技能授权成员：在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，团队就能运转得更好。我觉得安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个很好的办法。例如，我会让策划部的员工和市场部的人员一起去见客户，或者让媒介部的人员和策划师坐在一起。这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作。而在员工工作的时候，我会授权给团队成员，即交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，当然我会给出我认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。 三是公平公正公开奖励：奖励优秀业绩可取不同的形式：加薪、发奖金、分红制，以及给予休假或奖品等褒奖。奖励制度的目的就是为了激励团队和个人更好地工作。作为一个团队的领导，我们应承认，团队成员有资格分享他们创造的财富和荣誉。我的方法就是让员工参与决定用于奖金的支出应为多少，然后我才对他们进行奖励。当然，有时个人利益和团队利益之间是会有冲突的。例如，某人要求加薪，而且你满足了他的要求，那么你就必须让整个团队知道发生了什么。如果其他成员认为这不公平，很可能会干扰团队的合作气氛。你也不能因为顾及其他成员的感受就对某成员不公平。要坦率，要充分地解释你的决定，并且坚持这一决定。 第四利剑：决策剑--集思广益是管理决策的原则
不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的，还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。团队领导者起好主持人的作用，就能使讨论目的明确、富有建设性。
作为领导者，你应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。重要的是，即使举行非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时间概念。让每个人有时间准备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。如果会议没有明确的目的，或者为已经决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在很多岗位的工作都很忙，老让员工呆在会议室里开会，或者老让员工等待领导来开始，这可不是一件好事。它不但会折磨员工的斗志，而且降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不做”怪象。 我经常走访很多企业，听到大多数领导者都有感到许多时间花在开会上的压力。但是又有多少会议真正有用呢？作为领导者，在安排会议前总应该考虑它的有效性。是否值得你和别人去花时间？例如，你召开每周的团队例会，是解决问题的，还是纯粹出于习惯？所以我建议： 首先是会前三问：这个会议是否有：明确界定的目的？明显可测的结果？完全起作用的与会者？这三个问题可以帮助你决定是否召集会议。如果你拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，它就是不必要的。轻率召集会议，会减少你起领导作用的机会，开不做决定的会，将延误决策，冲淡责任。凡个人能解决的问题，切勿开会。 其次是每次参加会议都应带上你想完成的计划，同时要承认开会就意味着改变你自己的设想。除非是紧急会议，要做到在会前妥善分发所有文件。会议主席的作用就是：让讨论有秩序地进行，每个人都能畅所欲言。结束会议要作总结，总结时要提出实行的计划，其中应包括每一步骤完成的期限，以及每个人的职责。 最后一点需要切记的是避免延误，即不要让会期固定的例会损害工作。有一个例子可供学习。一个小家电企业允许业务主管对商场提出的价格调整建议自行做出决定，而其竞争对手则要把所有这些决定送交每周一开的小组会讨论。结果就有四天的延迟，从而造成竞争上的惨败。因此，应尽可能把一些类似的权力委托给个人。 第五利剑：事实剑--追查事实是决问题的法宝
问题可能是一次性的，如是处理一次危机公关。它也可能是经常性的，如怎样控制支出。不论哪种情况，都请自问：我希望回答哪些问题？为什么会有这些问题？例如探究上述控制问题，你就会知道下列问题的答案：现行控制系统的成本是多少？改变后会带来什么效益？别人采取什么系统？新的设计系统由谁来设计，谁来管理，有什么困难？有什么替代方案？继续这样问下去，直到问不出。回答这些问题，将提供与解决有关的基本事实。缺少这些事实，不要指望能产生最佳的解决方案。比如，有一天我看财务报表的时候，发现公司最近一个月日常办公用品的费用比以往几个比突然高了好多。我立即叫来财务主管问：这是怎么回事？财务主管说，最近一个月没有什么特别的事，各项事务都和平常一样。这就怪了，那么这些多出的费用都用在哪些地方去了。我们把费用清单拿来对帐。发现这个月的卫生纸领用得特别多，而且都集中在几个人身上。然后我们又把这几个人叫来，为什么这个月领用这么多卫生纸？都用什么去了？原来，问题出现在洗手间卫生标准出台以后，要求每天的洗手间卫生标准是必须用拖把拖干净，而且潮湿的程度是一张纸放在地面上不能被沾湿。所以，很多卫生员就用卫生纸来吸地板上的水。天啊，拐了这么个大弯才找出问题的根源。如果我没有追踪问底，这些事情肯定继续下去，并且会一直像哑谜一样的，永远没有人去了解它、发现它、改变它。 另外，许多问题往往是围绕着“差距”产生的。这是指，“你在哪里”与“你想到哪里”之间有个距离。问题是怎样从A到达B。比如你本季度的目标销量是1000台机器，可现在两个月过去了，你的销量才走了一半。在你的路途中，可能存在着许多障碍：资源短缺(如人力、资金)、强大的竞争对手、计划调整，以及许多隐伏的障碍。你要么去找消除障碍的方法，要么在目标上做出妥协。然而，重要的是，你必须为达到你的目标做出一番筹划：你必须找出你销量上不去的原因：是因为竞争对手加大促销力度？还是市场的总体销量本原就不高？或者你的产品质量出了问题？等等。然后拿出相应措施，马上行动。只有无能的领导者才会确认差距后，仍对缩小差距无所事事。管理学作家彼得•德鲁克定义“管理”为：知道该做什么，怎样去做，并付诸行动。没有第三步行动，前两步分析和计划就毫无意义。所以分析问题真相的目的，除了让你的团队养成具体问题具体分析的习惯，更重要的就是要把问题解决，达成目标。 第六利剑：激励剑--激励管理是发挥潜能的催化剂
信任是领导对团队成员最好的激励。但信任很难建立，却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。领导者要努力去赢得信任，就必须通过显示诚意和全力支持团队成员来培养信任。而且要一再地证明这一点。即使你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队领导者，要从假定自己是值得信赖并会被信任的开始做起。然后，只要诚实、守诺，并公正待人，信任通常都会随之而来。 我有一个朋友，他到一家电器公司接任一个分公司的销售经理。他到任的第一件事就是为员工加薪，接着把办公室到更舒适的地方，并重新做了装修。他认为，关心员工是作为一个领导者的主要责任。要留意工作环境应尽可能地舒适，并仁慈地对待合理的更换或改善要求。关于员工个人，领导者应像一名福利主管那样工作。随时准备采取例外措施，帮助遇到困难的员工，即使你有疑问，也不要犹豫。重要的是不让事态恶化。常常问问有什么对方不对，若有则采取措施。所以，当他初到任时有几位本离开公司的主力员工最后都留了下来。现在，甚至有竞争对手的优秀员工都主动上门找他。 我这个朋友还认为，帮助员工塑造信心，也是对员工的一个重要支持。他说，人们也许会怀疑自己完成一项困难任务的能力。但当达到或超越既定目标之后，他们的自我感觉就会改善。同时，用表彰会或其他形式为个人和团队庆功，可以增强人们的信心。如果出现错误，应指出错误，但不要中伤个人。因为，最重要的支持是心理上的无价支持。如果你希望得到忠诚，就要给人以忠诚。面对外人，应依实情尽量支持你的同事、员工，任何训斥和纪律处罚都应在领导者与员工之间私下进行，而不应有第三者在场。物质支持同样是重要的。为员工提供不少于他们应得的设备和资源，使他们能出色地完成工作。员工看到你为他们争取资源，将会增加对你的信任和忠诚。最后他说，尽职的员工会严格要求自己的。现实结果证明，我这位朋友到任六个月以后，他的业绩从原来市场占率第四冲到了现在的第一，而且远远超出竞争对手。
第七利剑：心剑--正确的价值观是成功的秘诀 每个复杂的体系，不论它是一部机器，或是一台电脑，其各部份的结构都得协调一致，相互支持，方能达成最佳的运作。如果各行其是，没多久便会停止运行。一个由人来组织的团队也不例外。 我们的行为若无法与内心最重要的愿望相合，那么便会在内心产生对立，成功也就遥遥无期。如果一个人正在追求某件东西，但在内心里却与是非黑白的信念相冲突，那他就会陷于内心混乱的地步。我们若想能改变、成长、兴盛，就得清楚自己以及他人的法则，并同时确实知道衡量成败的标准。否则，我们只是个富有的乞丐。这个最终而且最重要的因素，我们称之为价值观。价值观会主宰着每一个人的行为方式，影响人们对周遭一切的反应。价值观颇似电脑的执行系统，虽然可以被输入任何的资料，但电脑是否接受或运算，还得看执行系统是否符合事先所设定相关的程式。价值观就是人们脑子里判定是否执行的系统。 从人们所穿的衣服、所开的车子、所住的房子，到教养孩子的方式，这一切的一切都受价值观的左右。它是人们行事为人的规范，是释放人们内心神奇力量最重要的关键，每个人都靠它了解和判定自己以及别人的行为。 所谓“观念决定意识，意识决定态度，态度决定行为，行为决定习惯。”这是说明价值观对行为的影响。 很多人的价值观是通过强制性形成的习惯来形成意识的。军队的训练就是一个很好的例证。但作为一家企业，我们的措施不能是强硬的，我们只有对自己强制性的形成一种理想中的形象，然后通过个人的影响力来带动员工发展他们的价值观。因为每个人对同一件事看法，因各人的价值观不尽相同，看法也各异。例如一位大老板开着一部小型车，并不是因为要省油，只不过是不想跟其他人一般见识；一位大富翁之所以不住豪华别墅而住不显眼的房子，也不表示吝啬而是为了不浪费空间。 价值观往往是个人衡量事情的角度不同所致。一个团队要形成一种正确的价值观，影响力是必不可少的。人们的行为一定得配合自己的价值观，否则就算是拥有万贯家财，也不会感到快乐。有部电视剧里有这样的情节：一个家庭富有的孩子，手上也有很多零用钱，但他不用那些钱，而是经常在超市里偷东西，在偷东西的行为中获得快感。这说明这个人价值观有问题。在此我们不谈价值观的对错问题，但是我希望你能够明了，一个人的价值观必能帮助、鼓舞、引导着他自己。
价值观对个人有很大的影响力，如果你只知道从自己的观点去处事，你可能会受到员工的抵制和排斥。相反地，你若能填平管理者与员工之间工作价值观的鸿沟，你便能和员工们愉快相处。相处愉快，才会相互交流；有交流，才会相互关心；相互关心，才会共同努力。
在我们的人生中，价值观是否与别人相同并不要紧，要紧的是我们能不能重视别人的价值观，使他们得到满足，使大家开心。价值观虽然一直隐藏在人们的内心深处，但它却一直发挥着极其重要的作用，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。这就是价值观具有的首要特性，它对人的情绪具有超乎常理的影响力，它能把众人凝聚在一块儿，这是其他一切所办不到的。 (注：本文为作者即将出版的《管理七剑》一书的主体内容，电子工业出版社出版) | 
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