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[电信业] [推荐]《华为的世界》

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发表于 2007-8-22 08:27:52 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式
将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为。  ——1994年的任正非      

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自序(1)
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  10年前,当时我正在西安的一家研究所里设计光学仪器,但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路,一天晚上加班之后,研究室的几个人聚在一起喝闷酒,其中的一个人突发奇想:听说华为的产品在开发之前就已经收到客户的定金了,不如过去偷师学艺,有了华为那样的销售能力,我们也可以办一家像样的公司。
  1996年10月20日,抱着这个现在看来非常幼稚的想法走进了华为,说好的是“见习”期12个月,没想到离开时已经到了2002年的9月。
  第一次单独与任正非交流,是在1997年9月任总去合肥视察的时候。在安徽饭店里,任总先是询问了我个人的一些经历,接着一起交流科大—华为信息技术研究所的发展思路,那天晚上给我的印象,任正非是一位温和宽厚的长者。
  当然,这种感觉并没有维持多久,1998年初调到人力资源部之后,就开始亲身领略任总更加真实的一面了。第一次在任总办公室开会,他就大声训斥道:“吴建国,你要搞清楚,你是在为谁服务!”声色俱厉的管理风格,让我这个书生气十足的新人一下子难以适应。幸好有几位已经在华为工作多年的朋友,疏导我度过了那段“煎熬”的日子。
  在华为的6年当中,经历了产品战略、人力资源、市场营销、研发管理、策略合作等多个部门,也有机会不断地聆听和体验任正非的教诲。1997年,在产品战略规划办的一次内部会议上,他就针对我们这群“博士”过于前瞻的研究时说:“我们的战略规划办,是研究公司3~5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略,我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,改吃大粪,我的道理是……”1998年,任总在公司春季招聘会议上特别告诫我们,企业在招聘人才的时候,考虑的是人员与职位的匹配,首先要想好用来干什么。
  针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题,任正非用了一个非常形象的比喻:“华为没有院士,只有‘院土’,把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士,就不要来华为。”这里的“院土”,就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发,不是搞发明创造,不是要破解歌德巴赫猜想,而是对产品的市场成功负责。
  在华为的最后两年里,因为工作的关系,可以更加近距离地接触任总。2002年的一天凌晨,刚刚上班就听到总裁办传出震耳的“噪音”,走近一听才知道,任总正在朗读英语。58岁的年纪,还在学习外语,惭愧之余,更对他超乎常人的学习能力和坚强的意志力,产生了由衷的敬意。
  在我一生的成长经历中,父亲教导我认识到知识的价值,留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式,而任正非则让我懂得了什么是企业,以及如何认认真真做人做事的基本道理。经常会有人问我,华为为什么能够走到今天,我的简要答案就是:拥有一个远大的目标,无论实现的过程多么艰难,绝不放弃。
  任正非之外,郑宝用是给我莫大帮助的另外一位华为籍导师。刚进华为的第一年和在华为的最后两年里,郑总都是我的直接领导,他那豁达开朗、刚直不阿的性格,与周边一些深谙企业政治的人形成巨大的反差,显得格格不入。现在还能清晰地记得郑总曾经用来勉励我的那段话:“吴建国,我就是你后面的一堵墙,你只管向前冲,后退的时候有我在这里给你挡着。”如果没有他的信赖和关怀,很难想象我是否可以坚持6年。
  离开华为已接近4年,所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化,但每每参加各种交流与聚会,仍然有人一眼便知:你是华为的吧。每次上网,迎面而来的第一主题词还是“华为”,从思科产权之争,员工股权纠纷,到刚刚发生的港湾事件,无一错过我的视线。现在公司里的员工,也大多都是原来华为的同事,甚至连办公室的布置,都还是沿用华为的格调。或许今天,才真正领会到“精神洗礼”的作用,才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候,“华为”二字已经挥之不去。

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自序(2)
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  1997年春节,任正非给华为每位员工发了一本陈惠湘写的《联想为什么》。从那时起,就埋下了想写一本关于华为的书的念头。7年之后的2004年春节,媒体界的一位好朋友,时任《IT经理世界》主编的郭晋华女士,建议我写一部关于华为的书,更加坚定了我撰写此书的决心。
  2004年末,在中信出版社的约稿和《IT经历世界》副总编张鹏先生的鼓励和帮助下我终于拿起笔来,为这家我曾服务数年的民营企业,写出我的所思所见。华为的成长,在许多人看来就像是转眼间的一瞬,而我们希望将其中的一些关键环节以慢动作的形式回放,让更多的人一起分享那些曾经让我们激动不已的片段。
  特别需要指出的是,《IT经理世界》副总编张鹏先生虽然不是署名作者,但是在本书的写作过程中却起到了关键性的作用,他帮助我把头脑中零散的思考构建成连贯的逻辑,把我简单的文字变成了精彩的故事,同时,张鹏先生对商业的理解和对华为的积淀也通过无数次的交流碰撞,促进了我对华为的思考。
  后来在张鹏先生的推荐下,《IT经理世界》的资深记者冀勇庆先生的加入也是一个关键的里程碑。冀勇庆先生的严谨和艰苦努力为本书做出了巨大的贡献,没有他的海外采访和国内的访谈,这本书将会失去很多精彩的内容。
  借此机会,请允许我和冀勇庆先生一起,对为本书的完成提供过帮助的所有朋友,表示由衷的谢意。对现在或曾经在华为工作的同事们,特别是对我的职业发展产生重大影响的任正非总裁、郑宝用常务副总裁,表达深深的敬仰和感激。
  任正非曾经说过:“时光不能倒流,如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩。”我希望这本书可以带大家回到那个激情燃烧的岁月,让大家见证华为为了世界级梦想的艰苦奋斗,也让大家看到华为这个中国最优秀的企业为什么与众不同。
  吴建国
  2006年7月12日于深圳华侨城

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第一章新血统(1)
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  世界电信市场的巨人们,已经嗅到了一支新血统正在崛起的气味。
  因为正在崛起的华为,走过的每一步都“鲜血淋漓”。
  任正非的“新朋友”
  2005年12月的一天,在深圳坂田的华为总部办公室里,任正非对着镜子整理了一下自己的领带。这位平常在“华为老家”里着装总是不太在意的华为总裁,今天的穿着却非常规整。因为今天他将迎来一位华为客人—可以说是多年的敌人,也可以说是未来伙伴的思科CEO钱伯斯。
  思科和华为在历史上很有些渊源。在上个世纪90年代末期,华为在中国打败了曾经独步中国的思科,在接入服务器市场上取得了60%以上的市场份额。那时候,钱伯斯甚至用“带话的方式”率先伸出了“橄榄枝”,希望与华为在路由器产品方面进行合作,条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为,而华为放弃在高端产品上的研发。但这种让华为成为思科在中国的代工基地的条件任正非当然不会接受。
  而随着华为的快速发展,钱伯斯也不得不把这个中国公司从“搅局者”转变为“直接对手”来看待。两年前,思科对华为刚刚进行了一次突然袭击。那时候,由于华为在北美市场的强势进攻,感觉到威胁的思科通过知识产权诉讼的手段,对华为开始了一次“手术刀式的打击”。这次打击是华为在国际化路程上遭遇的最大挑战之一,因为如果华为被判定败诉,其合法地位将会被彻底颠覆,华为多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。
  令人庆幸的是,华为抗住了这次突然打击—在官司打了半年之后,眼见迟滞华为进入北美市场的目的已经达到,而华为在知识产权方面也的确很难被找到漏洞,思科最终撤销了对华为的诉讼。
  商业世界没有永远的敌人。18个月之后,曾经对华为使出“杀招”的思科CEO钱伯斯悄然来访华为,而任正非也对这位怒目相视多年的“夙敌”进行了最高规格的接待。在深圳坂田的会议室里,两个人纵声大笑着第一次把手紧紧握在了一起,就像过去双方在中国市场和世界其他地方进行了近10年的搏杀从来就没有发生过一样。
  或许,我们可以把那场知识产权诉讼看做是一次电信制造业中的“战争”。虽然从结果来看双方似乎打了个平手,但是华为证明了自己的能力,让思科看到了自己的“大国气质”,并且不得不接受了华为这股力量的存在。这显然是与思科平等交流、对话甚至是开展合作的关键基础。钱伯斯的来访,体现的似乎就是这种象征意义。
  虽然会谈只是一次试探性的接触,更像是一次表达善意的“破冰之旅”,但是双方还是就IT产业的发展前景进行了深度的探讨。与此同时,对于已经对思科产生切实冲击的华三(华为与3COM的合资公司),是否有可能出售给思科的死敌—全球第二大路由器制造商Juniper的话题,以及华为与思科双方未来是否可能进行的更深层次的合作等多个话题,两位CEO都认真地交换了意见。其实,在这次双方高层峰会之前,一位国际著名投资机构的人士,曾经询问过思科主管兼并与收购业务的副总裁,思科对华为的哪块业务最感兴趣,这位副总裁毫不犹豫地马上说出:“3G”。
  抛开华为与思科之间属于商业机密的业务洽谈,钱伯斯的这次到访至少为任正非的跨国公司CEO朋友圈子又增加了一位重量级人物。实际上在中国企业中,恐怕没有哪位企业家能够像任正非一样,可以和如此众多的国际重量级企业家展开近距离的平等交流和对话。
  在钱伯斯之后,任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特(ThomasGanswindt)曾经一起畅想两家在中国的TD-SCDMA合资公司的发展前景,也曾经就西门子准备收购“华为叛将”李一男的港湾网络,开诚布公地交换了意见。而在会见钱伯斯之前,任正非与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷曾经在法国的一个葡萄园中进行了一次私人聚会。两个人边品着红酒,边纵论电信制造业的公司运营,甚至还就两个企业是不是也应该拓展房地产业务等话题各抒己见。

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发表于 2011-2-18 15:35:13 | 只看该作者
不全啊,哪儿有全的?请家人给指点一下,谢谢啦!
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发表于 2007-9-24 10:48:34 | 只看该作者

经典,

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发表于 2007-9-22 22:50:49 | 只看该作者
华为似乎比海尔的前景还要广阔!!!
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发表于 2007-9-21 17:23:12 | 只看该作者

华为是一个值得尊敬的企业

中国的企业多能如此(出过200家),那么超英赶美也就快了

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发表于 2007-9-21 11:05:55 | 只看该作者

嗯嗯。。。看了真有点晕。。。

好与坏都是一念之间啊。。。

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发表于 2007-9-21 10:49:15 | 只看该作者
怎么没有做成WORD档案呢,这样看好累呀
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 楼主| 发表于 2007-8-22 09:48:13 | 只看该作者

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第十二章华为的4道难题(12)
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  在任正非的脑海里,目前华为酝酿的收购兼并都是属于“小打小闹”。只有当华为的核心网业务在境外上市之后,华为的大规模资本运作才会拉开帷幕。也许到了那个时候,华为就不是去买人家不要的“垃圾”而是会直取“金山”。
  通向世界级的助推器
  常言说条条道路通罗马,但是,以华为目前的位置,要想在不远的将来实现世界级的梦想,可以选择的路径并不太多:
  一条路径就是直接出售给世界级企业,从而以“借壳”的方式实现世界级,这是摆在华为面前的一条“捷径”。实际上,思科、摩托罗拉等企业都多次表示出对华为无线业务的关注,阿尔卡特也非常在意华为的光网络和宽带业务,只要价钱合适就可以买下。
  但是这样的世界级也就变成了“伪世界级”,况且以华为今天的地位,中国政府也不会轻易允许这样的事情发生,就像1993年猎头公司给郭士纳做出的美国政府是不会看着IBM倒下去的承诺一样。实际上任正非过去一段时间曾经多次对外有意无意地说出“生意不好做了,华为不如卖掉”的话,但是如果我们了解任正非,一定知道这句话要反过来听。任正非对于华为的执著感情是不可能让他做出这种决定的,而他的“危言耸听”也是在告诉政府,华为的世界级道路需要更大力度的支持和帮助。
  那么,退而求其次的方式就是以华为目前最有价值的核心业务即无线和宽带为诱饵,引入1~2家世界级企业成为战略投资者,但他们不占控股地位。这样一来,既能获得世界级企业的巨大帮助,又不失去华为的品牌和创始人股东的控制权,然后通过在境外上市,真正成为一家国际化的公众公司。
  由于今天国际上够资格的合作伙伴也就那么不到10家,华为与任何一家公司的合作都将对整个电信市场的竞争格局产生重要的影响。而且这需要看合作伙伴是否愿意接受这种方式。从目前的情况看,针对两个核心领域中具体业务的合作,从对合作方的业务或市场补充的角度看可能性很大,像与西门子在TD-SCDMA方面、与3COM在企业网络产品、与NEC合作开发3G手机等方面都属于类似的合作。但是整个业务层面的合作,基于华为目前的地位和其他非市场因素的考虑来看,实现的可能性却实在很小。
  那么华为面对似乎只有第三条路径—分三个阶段采用“助推器”的方式逐步迈向世界级。
  第一阶段—逐步剥离非核心业务:华为目前的产品线,从有线网络、光传输、到无线网络,现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等,客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户,产品线的宽度,实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业。在无线通信领域,华为的对手就有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC等;而在数据通信领域,华为已经被思科列为世界头号的竞争对手;在光传输方面,也有阿尔卡特、北电、西门子等列强。在如此广阔的产品领域,分别与不同国际巨头开展竞争,基本上是无法完成的历史使命。
  在这种情况之下,收缩产品线的“宽度”,将成为一种符合逻辑的选择。华为的若干非核心业务板块,如芯片、手机、视讯业务等要么直接出售,要么在未来几年内逐步寻找不同的世界级的合作对象成立若干合资公司,从而把不是“最终理想的业务”变成“最终理想业务的助推器”,然后在适当的时候点燃。
  实际上,目前华为刚刚完成的业务分拆很像是为不同的合作伙伴客户化“定餐”—在双方协力发展到一定规模的时候,寻找合适的时机出手,用取得的资金积累和经验积累,不断地助推华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。回头来看,2001年华为通过将“华为电气”出售给爱默生,已经走出了第一步,如果目前业内爆出的华为3COM将可能整体出售给Juniper公司的传言属实的话,则将进一步印证华为的发展思路。

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第十二章华为的4道难题(13)
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  第二阶段—核心业务境外上市:通过一级助推的帮助,使华为的无线、宽带等核心业务继续保持高速的增长,在时机成熟的时候,先引入少数战略投资者之后整体或分拆上市,这样除了可以获得更多的资金之外,还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件,并由外而内的深化华为整体的国际化进程。
  第三阶段—聚焦服务:将主要精力从核心网(蛋黄)向业务网(蛋白)转移,利用核心业务上市所获得的资源和能力积累,以“硬”带“软”,由“硬”变“软”,逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务咨询公司。最终成长为一家与IBM、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。
  这条看似最为稳妥可行的路径,实际上也同样是布满了风险,因为每一级助推火箭从规划设计到实际运行过程当中,都可能出现各种各样的故障和变数,而任何一步的失误,都有可能将华为这个需要按计划进入预定轨道的卫星引向歧途。对目前的华为来说,在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下,业务发展的战略选择固然重要,但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。因此,在关注华为战略发展的同时,更应该特别地持续关注华为内部运作模式的转变。
  另外我们必须注意的一点是,华为的未来也在受到外部环境变化的巨大影响。2006年6月19日,此前传闻已久的西门子通信并购案终于尘埃落定,诺基亚与西门子发布联合声明,宣布两家公司将电信设备部门合并,这是在阿尔卡特与朗讯合并案后,一年之内发生的又一起大型合并案。
  这种巨型并购案的频繁出现对华为并不是一个好消息。与国际政治中过去20年来已经发生的故事一样。整个电信业内强势竞争者数量的减少一方面会让华为失去“利益游击战”的腾挪空间,另一方面也将让华为越来越成为强者眼里唯一的挑战者,进而受到更强力的打压。显然,华为面对的最后几个台阶正在变得越来越陡峭。
  客观的事实就是这样残酷,经过多年的“浴血奋战”,华为已经实现了那么多堪称奇迹的进步,但是,面对最后几级通向世界级企业的台阶,华为的困难不是小了,而是越来越大。这样的残酷事实对很多人来说也许将会是毁灭性的精神打击,但是我们相信任正非不是这样的人。
  8年之前的1998年,任正非曾经写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章,并借此告诉社会各界以及公司所有员工,华为的红旗一定能够高高地飘扬下去。在8年后华为站在迈向世界级企业的最后几节台阶的时候,在华为为了世界级理想挺身面对着比8年前更大的压力和更多挑战的时候,我们相信在任正非心中,这个问题的答案依旧没有改变。

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 楼主| 发表于 2007-8-22 09:47:28 | 只看该作者

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第十二章华为的4道难题(9)
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  图12-3客户需求的7层金字塔模型
  在华为的愿景与战略里面,到处充斥的都是“为客户服务是华为生存的唯一理由”、“与客户共同承担压力与挑战”、“持续给客户带来最大价值的承诺”等言语,但一直到2005年,华为尚没有“成型的流程和组织”来对应市场一流客户的这种价值与需求,导致在满足客户需求上存在明显的缺陷。用户的需求是自上而下的,而我们对市场的反应往往是自下而上,形成对客户需求理解和倾听的迟缓和误解。尤其在竞争激烈的时代,难以快速理解客户深层次的需求就意味着丧失机会和发展空间。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”,这是对华为的挑战。
  实际上,商业模式的成功转变,主要还是需要具有运作新的商业模式的人才,华为在这方面也存在很大的差距。华为的人才结构基本上还是步兵体系,当人员紧缺时,按照步兵战法,就是增加人员数量。而现代化战争需要的则是现代化多兵种合成作战,不应该再是“韩信带兵,多多益善”,应该考虑如何在减少步兵的同时,增加多兵种协同作战能力。比如,参照国际一流企业的方式给高级管理者配置TA(技术助理),帮助减轻琐事负担,提高管理效率;而海外市场配置应该是3个营销人员配1个销售人员,以减少市场成本,至少达到与竞争对手同等战斗力,从面向产品的营销结构逐步转向面向服务的营销结构。
  华为不能仅仅依靠人均产出增长的目标来规划人力资源的数量,关键还是要从人员结构上入手,解决用多兵种作战替代传统步兵作战的模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论,一个企业应该总体分为6类人员:领导人、经理人、强有力的协调者、专家、专业人员、操作人员。这6种人的比例至关重要。因为不同岗位与职责需要不同的职业化素质。华为一些方面人力紧缺,另一些方面则过度冗余。不合理的比例将造成直接人力成本和间接人力成本(产生过多的边际成本)。而且,高端人才不可能完全靠自己培养来解决,必须同时考虑空降问题。
  今天,在华为人力资源规划和年度人力资源计划中,应该按照每年的市场目标制定出人员结构的改进,再按照此人才结构的人均行业效益平均水准,制定出所能实现的市场目标总量,每年调整、反复修改递归,直至结构基本吻合为止。
  实际上,华为迫切需要的是大量能够与客户交流非产品问题的专业性人员,这些人员了解客户的成本压力和赢利压力,能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。而这些都属于业务发展(BD)范畴。以爱立信为代表的行业领导公司都是BD/MKTG人员是销售人员的3倍以上,而华为目前却仍然是传统的产品型营销模式下的人员结构比例,BD/MKTG人员所占的比例仅仅为销售人员的十分之一。由此我们可以清晰地找到差距。
  登顶的现实路径
  从产业类型上,可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工型企业,成本是他们的最大优势。第二类是以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业,除了需具备制造优势之外,还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业,他们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大,因为他们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。
  实际上,正如长江商学院院长项兵在2003年所言的那样,中国企业中只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此,华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
  对于中国企业来说,在国内积累起来的品牌优势,在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌,越是高端,则国际影响力就越低。同样,国内一流企业的核心能力,不论是市场运作、核心技术还是人才储备,在国际化的环境中基本上很难称其为优势。

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第十二章华为的4道难题(10)
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  华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期,华为就在俄罗斯成立合资公司,以双方共有的品牌进行销售,但当时主要还是采取的自有品牌方式。经过几年的探索后华为发现,即使在发展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,而在欧美等发达国家市场,自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
  为了从根本上解决发达国家和地区的市场拓展问题,除了实现销售、市场、制造、研发等的本地化之外,还有一条路就是与国际一流企业达成深度合作,甚至收购国际一流企业。2005年初许多媒体都在报道华为与英国著名电信设备制造商马可尼公司洽谈收购事宜,虽然最终收购并没有成功,但是客观来看,收购马可尼这样的企业能够成为华为成为世界级企业的一条捷径。只不过,这条路非常难走。
  联想控股董事局主席柳传志早在20世纪90年代就曾经说过:“在中国IT界,华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足,就像一直在爬喜马拉雅山的北坡,陡峭险峻;联想是从平缓的南坡向上,缓和迂回,走的是贸工技的通路,最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同,但异曲同工。”
  那么,爬北坡的华为在北坡怎样才能登上顶峰?
  为什么现在不并购
  2004年被很多媒体称为中国企业的“国际化”年,期间有两件最能令国人振奋的消息:一件是TCL收购法国著名企业汤姆逊的彩电业务并成为全球最大的彩电企业;另外一件就是2004年12月联想收购IBMPC业务,使得联想一跃成为与戴尔、惠普比肩的全球第三大PC厂商。虽然两家企业未来的整合之路依然充满了未知的变数,但是至少联想和TCL都认为收购国际企业的方式是成为拥有世界级品牌企业的最快路径。
  那么,华为是否可以采取类似的方式来突破品牌和国际市场的障碍呢?TCL所收购的彩电业务实际上是汤姆逊从GE手中收购来的。当年GE的彩电业务持续亏损,根本无法与日本的企业竞争。按照韦尔奇一贯的“数一数二”原则,出售彩电业务就成为了必然。现在,随着韩国和中国彩电企业的崛起,汤姆逊也到了无法支撑的时候。
  但是,他们出售彩电业务并不表示他们失败了,而是转移到了价值链的更高层次了。2004年6月22日,在北京的中国大饭店,已经退休的GE前CEO韦尔奇和TCL集团总裁李东生上演了一场耐人寻味的对话:韦尔奇曾经主管过GE的彩电业务RCA公司,也是在韦尔奇的CEO任上决定把彩电业务卖给汤姆逊的。因此,RCA现在的主人TCL集团的老板李东生非常希望原来的老板韦尔奇能够给他一些建议,怎么能够使RCA扭亏为盈。不料韦尔奇的回答非常坦率:“我当时赚不了钱,就把它卖了,我没有任何办法让这块业务赚钱。”由此,我们其实已经看到了一个很残酷的现实:TCL收购的这部分资产对于像GE这样的世界级企业来说已经没有多少价值了,他们实际上已经变成了“垃圾资产”;只不过对于拥有强大成本优势的中国企业来说或许还具备“变废为宝”的能力。
  再看联想的收购行为。实际上,IBM早在达成协议的3年之前就已经下定了出售PC业务的决心。按照IBM中国区总裁周伟的话来讲,IBM已经确定了以IT服务为核心业务的战略;这样,IBM的赢利模式就定位为追求具有高附加值的知识产品上,这与PC业务的追求低成本的运作模式不相吻合;而IBM并不认为一家企业可以同时拥有这两种核心能力,因此卖掉PC业务其实就是一种必然。而另一家国际IT巨头惠普则一直徘徊在追求高附加值的服务和低成本的PC之间,并因此而困扰多年。
  因此,联想和TCL收购的资产就不仅仅看做是对方因为业务亏损而甩掉的,更是因为公司的赢利模式已经发生了变化,在进行转型的过程中所采取的既定策略。
  反观华为所处的网络产品领域,目前依然处在良好的发展阶段。虽然经过2000年网络泡沫破灭的冲击之后至今还没有迎来全面的复苏;但是对于国际一流企业而言,不论是思科、诺基亚,还是爱立信、摩托罗拉、阿尔卡特,都将网络产品定义为自己的核心业务。因此,华为如果去收购的话,将到处都是“宝”而不是“垃圾”,代价将会非常的高昂,以至于目前的华为根本都承受不了。

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第十二章华为的4道难题(11)
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  另一方面,从联想收购IBMPC时所遭遇到的美国政府严格的审查来看,即使中国企业具有足够的实力来收购美国的电信设备企业,美国政府也一定不会答应。其实,早在2001年华为就曾经邀请过朗讯投资华为并作为华为的战略投资伙伴,可是当时的朗讯正处于严重的亏损当中,已经没有时间和能力来考虑这个问题了。当时华为的投资顾问就曾经半开玩笑地说,依照朗讯那时的市场价值,华为都可以收购朗讯了。但是,任正非非常清楚,作为一家中国公司,要收购拥有高端技术的大型美国公司几乎是不可能得到美国政府批准的,这从2005年中海油收购美国优尼科石油公司遭到美国政界的强力阻挠以致流产就可以看出来。2005年,华为也曾经动过收购已经没落的老牌英国电信设备商马可尼的念头,但是很快在英国政界的强力反对声中知难而退,最后是同样来自欧洲的爱立信如愿完成收购。
  上市是必然的选择
  从另外一个角度来看,排在华为前面的所有国际一流企业都是已经在国际主要资本市场上市的公众企业,而华为却依然是一家非公众企业,这对华为有两点不利:一是使得华为在收购或兼并其他企业时不仅资金实力不强,而且手段也会比较单一,只能通过现金收购而无法采用发行新股、换股等国际通行的收购方式。另外很重要的一点就是,由于华为不需要按照上市公司的透明度要求来披露自己的内部信息,因此对于国际上的许多客户和合作伙伴而言,直到今天华为依然是一个巨大的谜。而这个谜底一天不被揭穿,合作中完全的信任机制就一天不能建立起来,要建立世界级的品牌也就难上加难。
  此外,境外上市除了可以给华为带来资本运作的更大空间和全球一致的透明度之外,也会为华为带来巨大的智慧资源。在美国的上市公司中,绝大多数企业董事会里外部股东都占有超过半数的比例,如1999年GE公司的16位董事中,内部董事只有4位,而IBM公司的董事中除了当时的董事长兼CEO郭士纳是内部董事之外,其余的11位董事全部都是外部董事,外部董事中的绝大部分又都是由其他国际型企业的董事长或CEO担任。这种由多元董事构成的企业治理结构,为企业战略方向和目标制定的客观准确以及企业重大风险的规避奠定了强大的智力基础,由此可以集合各种社会资源来为企业决策和发展提供巨大帮助。
  对于一家上市公司而言,追求股东利益持续最大化是其根本的目标,华为在与国际对手的竞争中已经感受到,由于他们的股东遍布全球,客户在选择合作伙伴的时候,经常会被非技术性因素所左右,例如,如果客户的某个股东同时也是竞争对手的股东的话,则选择的天平自然会向不利于华为的方向倾斜,这些问题都需要华为在上市之后才能获得有效的解决。
  华为真正的国际化过程中依旧会遇到“非经济因素”的限制,包括治理结构、管理模式以及员工素质等方面的全面接轨。从国际通行的做法来看,通过境外上市成为一家国际公众认可的公司,不仅仅可以获得与其他竞争对手同样的资源条件,也会通过来自外部监管和资本市场的压力,帮助华为内部加速企业全面国际化的进程。
  因此,上市并成为公众公司其实也是华为建立国际品牌的必经之路。不能确定的只是上市的时间步骤,以及上市的具体方式。早在2002年,任正非就曾经放出话来,华为将在未来2~3年内上市。但是,直到今天华为上市的问题依然还在云雾之中。
  从华为内部人士透露的消息来看,华为目前最可能采取的方案就是将以无线和宽带为主的核心网业务在未来几年内在海外上市。这种判断主要是基于两个基本考虑:一个就是从任正非一贯的思想来看,他对华为在上市时股价的要求不高,但却希望在上市后的2~3年内华为的股价能够保持比较良好的上升势头,以给所有各方面树立坚定的信心。这样的话,中国部署3G的时间表就与华为上市的时间进度紧密地联系在一起了。如果2007年中国政府能够发放3G牌照的话,赶在3G大规模建设高峰来临之前上市就符合任正非股价上扬的基本思想了。

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 楼主| 发表于 2007-8-22 09:46:53 | 只看该作者

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第十二章华为的4道难题(6)
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  但是,由于长期养成的惰性,华为的大部分核心人才都不具备战略家所应该具备的系统思考能力。徐直军虽然极具个人才华,但短时间内他所领导的团队依然无法起到为华为的战略决策提供支持的作用。
  今天,包括任正非在内的所有华为高层决策人物,都在为3G之后吃什么的问题而苦恼。坦率地说,华为在传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距(如重大3G项目和宽带运营项目),此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域,能见度及复杂性加大,而且竞争对手又潜在增加了微软、IBM等等。这让实际竞争局势更加残酷、战线越加延长。
  华为目前全球第八的实力,已经接近了跟随型战略的顶端,下一个目标,无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去,在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里,诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%,但净利润却占据总利润的80%(大约180亿美元),其他几家净利润只占20%。今天,前三家的赢利能力还在增加,而华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行,必须具备强有力的战略制定和战略执行能力,努力去发现那片开阔的“蓝海”。
  在资本运作和战略合作方面,华为的动作也与国内市场开拓时“雷厉风行”的性格形成鲜明的对比,由于高层眼界和知识的不足,一到讨论收购和兼并(M&A)策略的时候,华为高层的讨论经常就会是云里雾里的议而不决。比如一位公司高层回忆说,在商讨是否收购马可尼的时候,高层决策长时间无法达成统一,犹豫再三之后就浅尝辄止,与爱立信的实力固然差距很大,但决策能力也同样无法相比。这不能不让我们对华为未来的决策能力,特别是后任正非时代的战略制定能力产生深深的忧虑。
  从国际一流企业的战略部门的作用来看,华为要从传统的产品战略或业务战略规划上升到企业战略规划,不仅仅需要企业高层的高度重视,也需要高层的真正放权和有效推动,同时还需要在人员配置方面引入一些符合国际化需要的战略型人才,如精通战略投资与合作,能够将财务战略与业务战略有效结合的人才。此外,从战略规划到战略执行的衔接也是华为急需解决的问题。
  从目前来看,上述这些问题在短时期内还无法得到有效的解决。可以说,华为离任正非一直苦苦追求的“无为而治”的境界还相差很远。
  向价值链上游迁移
  2002年之后,任正非在公司内部的多次会议中不断阐述他个人对IT产业发展趋势的一个基本理念,那就是在经历了2000年的巅峰之后,IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据就是IT产业最大的问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾,IT产品基本不受自然资源短缺的限制,可以不断地扩大产能,但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
  从华为3G投入50亿人民币持续多年却不见效益的教训之中任正非深刻地认识到,目前IT技术发展的速度已经超越了对IT技术的需求。他在访问美国的时候与美国IT业界的朋友们一起交流,许多人和他有比较一致的看法,认为十年之内硅谷很难复苏,而美国大公司破产的浪潮也刚刚露出冰山的一角。正是基于上述对产业发展的认识,任正非提出:“在资源和生产过剩的情况下,竞争的要义是什么?就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此,华为将提高运营效益,在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
  但是仔细研究一下就会发现,任正非对IT产业的分析还是存在一些片面性。任正非所说的IT需求过剩的情况的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上,这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是,如果从业务层面进行分析,需求过剩的情况并没有出现,以Google等公司为代表的网络业务公司的崛起证明,电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。

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第十二章华为的4道难题(7)
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  从硬到软
  在对产业发展的认识上面,IBM这家百年老店又一次成了华为的老师。自1993年郭士纳担任CEO以来,IBM的产品结构一直在发生变化。从1994年收购莲花公司开始,到2002年将普华永道收入其全球服务部,IBM由原来的“超硬”变得越来越“偏软”。在筹划数载将PC业务成功脱手之后,IBM的业务收入中软件和服务的比例已经占到了总收入的70%以上,而且这个比例还在逐渐地扩大。IBM在发展软件的过程中,非常重视业务中间件的开发。在IBM看来,应用软件虽然市场巨大,但产品的差异性也越来越大,市场已经划分得非常精细。
  在这方面,大企业没有任何优势,但连接操作系统与应用软件之间的部分存在一系列平台软件,也就是业务中间件,这些对于一家从硬件系统起家的大企业而言就具有很大的优势了。而且,随着应用业务的迅速发展,中间件的需求也会不断增加。IBM的另外一个大的构想就是成为全球IT建设的总架构师,在成功收购普华永道管理咨询业务之后,它可以为客户提供从管理咨询到业务咨询,再到IT系统架构的全套解决方案,然后将解决方案中的具体软件和设备分包,由IBM及其战略联盟中相应的合作伙伴共同搭建。
  同样,华为所处的电信业务网也可以分为基础网和业务网两个基本层面(见图12-2)。华为目前的产品,如光传输、窄带/宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分,而智能网、OSS(运营支撑系统)等属于业务网。如果将整个电信网络比做鸡蛋的话,基础网就是蛋黄而业务网就是蛋白。正如任正非所分析的那样,由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢,基础网络的建设短期内很难有大的增长,包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面,虽然由于华为目前的成本较低,在与国际企业的竞争中也会有很大的机会,但是从长远看,这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。
  图12-2电信网络的两个基本层次
  从另一方面来看,电信业务网的发展却还有很大的空间,而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月,爱立信与和记黄埔旗下的3G英国有限公司(Hutchison3GUKLimited)签下了总价值18.7亿美元的合同,爱立信将为3G英国有限公司管理英国的网络和工厂基础设施,这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前,爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前,全球已经有40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。爱立信CEO思文凯表示,管理服务已经成为一种全球的潮流,因为它可以有效地提升运营商的市场竞争力。而爱立信正在挖掘其中的金矿。其他的世界级的设备商也已经注意到了这种发展趋势,像诺基亚也已经成立了一个独立的服务部门。
  为了适应电信行业的新变化,华为在产品线上也做了很大的调整。一方面,华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案,另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展,这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务,同质化竞争的倾向非常明显,未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势,因此只有整合在一起才会有成本优势;业务网是未来的希望所在,必须加大资源投入,并且以新的运作模式独立发展。
  目前,华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案;2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网,华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线,已经开发出了如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前,这条产品线已经拥有了3000多名员工,并且还在扩充。据了解,华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司—华为软件,并且计划收购一些知名的电信软件和解决方案供应商。

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第十二章华为的4道难题(8)
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  但是,从目前来看,华为的调整还没有完全到位。近几年来,华为在业务网方面开展得并不是很顺利,其中很大的原因在于华为的发展策略和赢利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话,那么业务网却是另外的一种赢利模式,就是以不断的创新和提升附加价值为主导。而当一家企业同时运作两种商业模式的时候,就很容易产生问题。
  从商业模式来看,我们可以把全球的电信设备商分为三大类:第一类公司是依靠产品的性价比取胜的,华为基本上属于此类;第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括Turnkey(交钥匙)工程,华为正在向这个方向努力;而第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务,例如爱立信为英国3家公司管理3G网络,在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说,它一般不会只使用一家公司的产品,任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%。即使想超过30%也很难,除非你具备第三类公司的能力,能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案并实现与客户运营层面的全面对接。
  “我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要,而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为,“再进一步,将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候,我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说,我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变,现在正从平台向解决方案发展;而要从解决方案变成完全的服务型企业,将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
  商业模式转变首先是人的转变
  转变的难点,首先就是包括高层在内华为现有员工的观念,虽然任正非一直强调关注客户需求,但是华为人对客户需求的理解和认识却依然肤浅。德意志银行(DB)一位资深电信分析师讲述了一个故事:他曾参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会(Workshop),华为也在其中,当客户问到“如何帮助客户增加收入”,华为人的回答是“用我们的设备”;用户再问“如何减少成本”,华为人的回答依旧是“用我们的设备”;客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”,华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户只能认为华为人没有听懂他们的意思,甚至德意志银行的这位分析师也这么认为。
  “Wehearyou”(我们倾听你的需求)是华为在海外市场使用率很高的一个宣传用语。但是倾听只是一种被动了解和理解客户的方式,实际上,今天电信市场上往往是客户有需求时,企业再跟进就晚了。华为应该做到的是真正理解客户,与客户一起来了解客户所面临的挑战和压力。因此,“Wehearyou”应该改为我们理解了你们的需求(Weunderstandyou)才更有价值。知其然不等于知其所以然,客户真正需要的是“理解”,只有理解了才具有生产力,才能转化为客户价值,才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。
  华为在国际市场上的大量实践表明,根据客户的招标文件来做标书已经很困难了,因为你并不了解用户复杂的网络背景及招标需求的来源,客户需求引导和触发都不是你做的,自然只能被动地理解甚至被动地“乱蒙、猜测”。华为需要的是主动地定位和了解客户需求。正如华为的国际级客户最经常说的那样:“我们需要的是合作伙伴,而不是单纯的供应商。”
  “客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。那么什么才是真正的客户价值呢?用“客户需求金字塔”来描述(图12-3),客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域,正是这些领域存在的问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。你只能提供“装饰材料”,你的层次虽然定位准确,但对客户来说价值并不高,因为装修风格、文化、环境理念等都可能与用户相差甚远,且非常容易被替换。

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