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“重视员工” 普拉特（Lewis Platt）成为杨的接班人实属无奈。在帕卡德心中，最佳人选是一个穿着跑鞋和斜纹棉布裤、说话柔和的哈克伯恩（Dick Hackborn）。早在1982年，哈克伯恩就预测价格低廉的个人电脑将改变人们的生活和工作。他常常纠缠于以下两个问题：①在今天的技术时代，市场上最大的改变是什么？②我们如何具有最大的影响力？企业运营有的时候的确取决于你是否能提出正确的问题，这两个问题根本就是一个问题。 哈克伯恩是个技术天才，具备成为卓越科学家的必要条件—反叛和不以为然。1977年，惠普的科学家们研究的打印机比冰箱还大，每台售价10万美元，为了保持住颜料，打印纸上必须涂上煤油。哈克伯恩则认为体积小、价格便宜、性能更好的打印机才会成为主流。哈克伯恩发明了激光打印机，而且还降低了价格，并低三下四地与零售商合作。他还开玩笑说：“打印机像马桶一样，家家户户都有。”事实证明了，哈克伯恩完全正确。有人估算惠普1992年180亿美元的市值有一半归功于哈克伯恩。两位家长的财富也因此各增加了约10亿美元。 80年代末期，哈克伯恩已经是副总裁。他对出去演讲没有兴趣，借口耳痛不参加约翰·杨没完没了的管理层会议，常常大声地对属下们提问：“为什么惠普不能百分百占有扫描仪市场？”那个时候惠普还没生产扫描仪呢。有人崇拜他：“他是出色的业务经理，也是伟大的战略家。”但是也有很多问题：“他不愿意插手公司杂务，我们其他人得帮他完成全部的善后工作。” 帕卡德爱屋及乌。他衷心地希望哈克伯恩出来掌舵惠普，可惜恨铁不成钢。哈克伯恩认识到当代的CEO不仅仅要制定战略，还要有能与总统共进晚餐的从容，在媒体前的大方与幽默，忍受华尔街上的波涛般汹涌的怒吼。他哪里是这块料？哈克伯恩自知不能胜任，于是借口自己喜欢博伊西的家，这个时候帕卡德甚至愿意把总部迁到博伊西去。休利特劝帕卡德：“你不需要这样费力地说服什么人来接受它。”于是，沃顿商学院的MBA普拉特捡了个便宜。普拉特老老实实地参加约翰·杨的会议。这正是帕卡德担忧的地方：惠普需要这样一个中规中矩的领袖吗？所以，帕卡德“忠告”普拉特：“重视员工。”普拉特显然看到了约翰·杨的教训：他对帕卡德毕恭毕敬，俯首贴耳。他企图把惠普打造成一个最适合工作的地方。这个算盘看似确定无疑：“重视员工最终会得到回报的。”如果世界上只有一家公司，或者技术进步和市场需求的变迁足够缓慢的话，那么这个如意算盘可能不会落空。但是，都什么年代了？ 普拉特“新官上任的第一把火”是要求惠普所有的高级经理们接受差异性培训，以加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员工的联系。他为家里有年幼的孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周只需要工作30小时。除了企图获得家长的欢心，普拉特的经历也很能说明问题：1981年，他的第一任妻子死于脑瘤，他在白天是高效的领导，下班后是两个女儿的保姆。 普拉特还算幸运，赶上了好时候，克林顿也是。商业周期把美国经济推向了新的繁荣。计算机部门的业绩最终超越了数字设备公司，成了美国计算机老二，戴尔是第一。激光打印机、喷墨打印机也销量不错。福布斯杂志把1995年业绩最佳公司称号给了惠普。“我们容易得意忘形”，但普拉特在内心坚定了“惠普社会主义”的正确性。他把首席执行官的权力界定为“鼓励人们合作”，他也像帕卡德和休利特一样，只穿衬衫不穿外套，与低层员工一起在自助餐厅吃饭，大嚼薯条和鸡肉。他也不喜欢豪华轿车和私人飞机。 “拿出个总裁的样子吧” 高级经理们对普拉特就没有那么认同了。有个人甚至愤怒地说：“拿出个总裁的样子吧。”惠普之道被曲解了，帕卡德所强调的利润被抛置脑后，文化、温情等才是普拉特的头等大事。这也证实了帕卡德当初的担忧，可是帕卡德不能像对待杨那样来对付普拉特了，因为他逝世于1996年3月26日，肺炎。斯坦福大学史上最年轻的教务长赖斯参加了葬礼。他的后人在董事会的影响力大不如他。 普拉特在葬礼上盛赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”的同时，不得不面对一个问题成堆的惠普。它在电脑业务上不那么纯熟了，利润波动不定。普拉特的“社会主义”政策的负面效应也开始呈现：开除一个员工像开除一个正式教师一样困难，人们可以连续四五年表现糟糕仍不必担心会丢掉惠普的饭碗。1997年，普拉特在一个午餐会上对一个年收入90亿美元的公司的总裁马克里·海森说“自己是把公司团结起来的胶水”，马克里·海森回去就卖掉了惠普的股票。 哈克伯恩这个不负责任的家伙这时出现了，他“危言耸听”地警告董事会，惠普将会被互联网抛弃。哈克伯恩此时已经是微软的董事，虽然他仍然视惠普为自己家庭之外最重要的组成，但是他埋怨道：“我觉得在微软董事会里更有活力。”在惠普负责计算机和打印机业务—占惠普业务总额的80%—的副总裁里克·贝卢佐在1998年辞职，当“鸡首”去了—硅谷图像公司的首席执行官。他对《商业周刊》的记者说：“我认为惠普举步不前。它缺少一个公司再上层楼的东西。”普拉特曾经对人说，里克很可能是下一届CEO。哈克伯恩愤怒地指责普拉特把里克放走是非常错误的。该年的业绩也糟糕透了，销售额只上升了9%，其对手—太阳微系统和戴尔电脑获得了前所未有的繁荣，它们的市值超越了惠普，虽然销售收入的绝对数比起惠普的一半都还不到。尖酸刻薄和势利的华尔街人把惠普比喻为一个糟老头子。 普拉特终于发了一次火，在周末经理人会议上，因为公司的利润已经连续五个季度低于华尔街的预期了。普拉特要求与会的200名经理在两天内写出自己打算的两项改进任务。周一的那个晚上，普拉特越发愤怒。但是愤怒于事无补，惠普有点积重难返了。不过，麦肯锡的顾问们还是希望普拉特借鉴AT&T的经验，切割出自己的仪器部门。不过，那个一贯只顾当希腊文教授、开电影院的小帕卡德无法忍受把具有六十多年历史的仪器部门切割的主意。但他无法说服别人，于是退出了已经当了12年董事的董事会。噩运正在加剧，因为一年四个季度过去了，华尔街依然失望极了。1999年的第一季度的收入仅仅增加了1%。董事们在看了董事杰伊·基沃思提交的20家高科技公司的最近股价走势图后，公然问道：“惠普的最高领导者是否合格？”普拉特晕了头了，他请了心理学家查德·海德伯格对惠普领导层进行深入的个性测评。普拉特搬起石头砸了自己的脚，海德伯格对他的结论是“优秀的经理人，但不适于做领导”。惠普董事会不得不考虑启用外人了。 | 
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