“当前，企业转型最令我们着急的是缺少一批真正能给我们带来盈利的拳头产品。”这是许多企业领导在与本报记者交流时最关注的话题。他们认为，企业转型，业务创新是龙头，只有通过创新培育出一系列能够带来持续盈利能力的产品，才能引领企业成功转型。那么，应该建立什么样的产品创新体系才能开发出真正满足信息化需求的产品从而为企业带来持续的效益呢？
开发多样化、个性化、复杂的信息化应用大市场，电信运营企业原来适用于单一话音时代高度集中、以技术为导向的产品创新体系面临新的挑战。
信息化应用大市场完全不同于话音市场。信息化应用涵盖政府、企业、家庭和个人，渗透到农业、金融业、旅游业、制造业等各行各业中，包括话音、数据以及各种多媒体应用，涉及内容提供商、设备制造商、服务提供商等各个产业环节。与开发话音业务相比，开发信息业务往往比较复杂。归纳起来，信息化大市场的复杂性表现在：每个行业的信息化需求都有着比较明显的行业特征，每个个体用户个性化特征突出，产业链比原来加长。信息化应用大市场的复杂性使电信企业很难把握用户的需求特点，也更难掌控新的产业链。
信息应用的个性化、多样化、复杂化特征，使电信企业原有的产品开发体系越来越不适应拓展信息业务，电信企业亟须建立一套行之有效的面向信息化市场的产品创新体系。一方面，电信企业原有的产品比较单一，话音业务占主要地位。由于产品单一并且需求量很大，电信企业较少关注用户需求层面，其原来的产品创新体系是基于技术驱动的，即随着交换、传输等各种电信技术的发展，电信企业不断创新话音产品形态。而在信息化市场中，这套基于技术驱动的产品创新体系显得越来越不适应。虽然信息技术的更新速度也非常快，但我们不难发现，最终存活下来的技术都是能够满足一定用户群体需求并能形成可盈利产品的。信息业务的需求弹性较大，不像话音产品那样是绝大多数人生活中不可或缺的，并且信息业务需求更加多样化、个性化，因此，信息产品的创新必须更关注用户的需求才能获得成功。另一方面，信息产品涉及话音、数据、IT、多媒体等多个方面，非常复杂，电信企业必须更好地整合产业链，把产业链各方的力量吸引进来，优势互补，才能降低信息产品开发风险、提高产品开发成功率，这也要求电信企业建立新的产品创新体系。在原来的语音市场里，电信运营商是产业链的核心，只需要与设备提供商合作好，把语音通信产品高质量地提供给用户就可以了。但在信息化市场中，电信企业很难通过一己之力开发出很好的信息产品，必须创新一套体系，把更多的增值服务商、内容提供商吸引进来，共同开发信息产品。这样既降低了开发的成本风险，又使得各方能发挥各自优势，提高成功的几率。英国电信的21CN网络就是一个很好的例子，它将世界范围内产业链各方的精英吸引进来共担风险、共享收益，很好地调动了各方的积极性和创造性。
目前，电信企业在推进转型的过程中，已经开发出了一些信息化产品，但是产品创新课题仍处在探索阶段。要想培育出大量、成体系的信息产品，形成长期的、持续的、可观的利润增长点，必须建立一套行之有效的产品创新体系作保障。在某种程度上，建立一套行之有效的产品创新体系比开发出一两项新的信息业务显得更为重要和迫切。
满足个性化的、多样化的、复杂的信息化需求，电信运营必须调整原来以技术为导向的业务创新体系，应面向市场，在充分了解客户需求的基础上进行分类分层适度集中开发。
产品创新体系是一项复杂的系统工程，如何建立产品创新体系是目前电信行业探索的重要课题。记者通过对电信企业高层管理人员、高级学者以及众多资深专家的采访，认为产品创新体系应该主要从面向客户进行需求挖掘和产品完善、明确具体信息产品的创新层级两个方面来建立。
——首先，需要建立一套有效的面向客户的需求的分析体系，提炼信息产品的雏形并不断升级完善。任何一个产业的产品创新都必须从客户需求挖掘开始，因为只有适合客户需求的产品才能最终赢得市场。在电信市场初期，话音产品比较稀缺，都是客户主动要求装电话，电信企业不需要进行细致的客户需求分析。随着话音业务竞争越来越充分，电信企业在话音业务方面进行的客户需求分析也逐渐细致起来。但毕竟仅仅局限在话音方面，这种需求分析比较单一，难度不是太大。而面向信息化市场后，信息业务的多样化、个性化使得电信企业必须建立更强大、更完善的客户需求分析体系去挖掘客户的信息需求，进而开发出可盈利的业务。而在挖掘客户需求方面，电信企业也是有优势的。在电信的互联网上，电信企业不仅帮助用户传输内容，同时还能够了解到用户传输的具体信息，相比其他信息服务企业，电信企业更有优势通过建立一套数据分析系统去了解用户的偏好、消费习惯等。这就要求电信企业在后端必须有强大的支撑系统，比如数据采集挖掘系统、需求分析系统、客户关系管理系统等。
同时，由于客户有着多样化、个性化的需求特征，他们会不断地对信息产品提出进一步的要求，希望获得更理想的产品。所以在开发出信息产品的初级形态后，电信企业要特别注意做好产品的升级、完善工作。纵观各种信息化应用，我们不难发现，信息化应用其实是个不断完善的过程。软件开发一般都是先开发出初级版本，然后不断升级成2.0、3.0等版本；一些硬件的型号在不断更新，但其核心技术并没有多大改变，只是不断添加进一些新的功能而已。信息化产品只是在初始研发阶段投入成本高，其后的升级完善不需要耗费很大的投入，却能给用户带来越来越多的附加值，从而维系了客户群，使得后期的边际利润率非常高，对企业的收入、利润增长有着重要意义。微软的市场拓展策略成功之处在于，他们始终在跟随并引领计算机使用者的需求，对原有版本的操作系统进行升级和完善，让习惯了Windows的消费者无法摆脱。因此，在转型过程中，电信企业需要对现有产品体系进行不断完善，而不能盲目地不计成本地开发和推广一些不符合市场需求的新业务。完善现有产品功能，包括完善业务平台能力、根据客户需求丰富产品内涵、延伸产品价值以及实施高效的业务组合和捆绑等。北京邮电大学经济管理学院院长吕廷杰认为，在进行信息产品的升级完善过程中，电信企业应该特别关注客户的抱怨，并且应该建立一套长效的与客户沟通的机制。
——其次，要明确信息产品创新放在企业的哪个层级进行。由于信息产品比较复杂，涉及话音、数据、多媒体、IT等多个方面。信息产品的初期研发一般需要很大的成本投入，需要考虑到方方面面，要调动企业大量的资源（人力、物力、财力等）。但信息产品同时又具备复制成本很低的特点，只要开发出一个适用面较广的模板，在各地的推广中加以复制，并根据地方经济特征加以改善就可以满足客户群体的基本需求。因此，信息产品的创新更应该采取适度集中支撑的模式，应调动省级公司、集团的优势力量进行初期的研发，再在各分公司推广应用。北京邮电大学经济管理学院院长吕廷杰认为，初期的产品创意应该放在基层企业来做，因为基层企业更贴近市场、贴近用户，员工更容易产生创意的火花；深入的产品研发应该放在省级公司、集团等企业高层部门进行，因为信息产品的初期研发需要非常充足的资源作支撑。比如中国电信集团号码百事通业务的创意就来自于基层的新疆电信。当集团决定深入拓展该业务时，考虑到初期研发需要巨大的资源投入，需要强大的技术作支撑，于是拿到集团集中研发，形成模板后再在全国推广。再比如中国移动的彩铃业务，如果放在各地来做综合成本就太高，并且不利于和音乐经纪人谈价格，故而统一到集团层面做，可以发挥大集团、大企业的各种优势。
产品创新体系建设是一个复杂的工程，还有许多其他问题值得关注。比如哪些业务适合全网推广，哪些业务适合成立专门的公司经营？哪些创新工作可以外包，哪些创新工作需要企业内部扎实推进？在建立产品创新体系过程中如何做好产业链协同等等。敬请广大读者来稿与我们一起探讨。
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