海尔人单便一----T模式

阳关三叠

中国发展战略学研究会副理事长、《海尔研究》课题组组长 管益忻／文
    自上个世纪９０年代以来，中国企业所面对的市场环境及其整个经济格局便发生了并继续发生着根本性的变化。如果说在起始段，对企业来说市场竞争多半集中在３Ｃ，即成本、质量、交货期等方面，那么尔后的发展重心则越来越向顾客方面倾斜，以至今天明显地聚焦到以顾客（ＩＣ）为核心的整个经营化的经济运作形态了。诚如杜拉克早就预言的那样，顾客是惟一的效益中心，而企业的运作格局已演变成这样：顾客核心主导，缘于研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客而导致的价值链圈环化形成了全新型的经营经济单元。
    客户经济的到来将是一场翻天覆地的大革命。在这里，我们应当把眼球聚焦到美国《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里曼给出的一个最卓越的新理念、新视野：“世界是平的”。地平线已不复存在，人类视野中的种种障碍都已被网络、工作流软件、开放源代码、外包、岸外生产、供应链等推土机推平了。由此自１４９２年以来的人类社会全球化进程从１．０的国家主导，经１８００年２．０的企业主导层面，便过渡到２０００年的３．０的个人主导；十大推土机大大强化了个人的力量。对于企业来说，它彻底推倒了久久以来的纵向一体化。在海尔，早在２００１年张瑞敏即强调我们已进入“客户决定企业的时候”，而今天，以Ｔ模式为运作机制的“人单合一”运作正在有效将“营”和“消”结合起来。这不单是指企业战略管理的理论与实践问题，同时亦涉及产业乃至整个宏观经济的运行与变革。而应对这场革命的商业范式，其根本变革乃企（业）客（户）一体化、（经）营消（费）一体化。张瑞敏“人单合一”模式的提出，正是这两个一体化的首创经典个案，它标志着我国企业战略管理理论与实践正在跨入国际化、全球化领航行列。
    我以为，在全球范围内、在市场经济正在向着客户经济演进的当今时代，正在倾全力推进全球化品牌战略的海尔集团紧密结合新的形势、新的任务、新的课题和新的实践，深入、具体而科学地推出、积极探索并日见其效的“人单合一”商业模式，是在业界、在中国乃至国际化范围如何向客户经济商业范式演进的一盏指路明灯；我们深信，它必将在人们热切关注和社会各界的大力支持下，在这场甚具划时代意义的商业范式革命中，战胜种种艰难险阻与时俱进，最终获得成功。
    客户经济已经到来
    自上个世纪９０年代以来，中国企业所面对的市场环境及其整个经济格局便发生了并继续发生着根本性的变化。如果说在起始段，对企业来说市场竞争多半集中在３Ｃ，即成本、质量、交货期等方面，那么尔后的发展重心则越来越向顾客方面倾斜，以至今天明显地聚焦到以顾客（ＩＣ）为核心的整个经营化的经济运作形态了。诚如杜拉克早就预言的那样，顾客是惟一的效益中心，而企业的运作格局已演变成这样：顾客核心主导，缘于研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客而导致的价值链圈环化形成了全新型的经营经济单元。这种经营化的经济单元既可以被看作是个别单体企业——上述各环节不具法人资格，也可以被认定为是一个企业群体，每一个环节均为独立法人实体。可以毫不夸张地说，这一足以凸现时代特征的商业革命，正在或已经锻铸出了这一时段的最关重要诸种最新经济现象和聚焦亮点。
    笔者认为，这是客户经济到来突出而集中的表现形态。就“客户经济”这个概念来说，早在１９９５年就出现在美国学者的著作中了。当然，他们大半仍然用“供过于求”、“买方市场”；顾客地位大提升等等作出论说。本人在一开始也多以这样的分析认定，然而时至今日则应更进一步深化，发现这不再仅仅是传统理论市场交易中时而供大于求、时而求大于供的轮番表现——供过于求背景下的客户主导——客户经济了。就是说，客户经济是一种全新的经济形态，它决不是仅仅表现在（传统理念中）市场上供过于求关系中客户在量上占有优势的经济，而是第一次以客户价值主张主导了整个经济运行的经济。不争的事实是，现今多数情况下的供大于求并非顾客购买不起，而是企业的产品（服务）他感到不理想、不合意、不想买。反过来讲，有没有供不应求的时候呢？也有，这主要也不是量太少的问题，而这往往限于偶然情况，或新产品上市、新业态出现的特殊现象或极少数名牌产品。因而消费者有了史无前例的选择余地；由此引发的买方主导而更加激烈的市场竞争便尤其表现为企业同客户之间的“斤斤计较”，需求日益个性化的消费者越来越成为左右市场的主导力量。
    另一方面，互联网、电子商务等的普遍应用，日益打破企业同顾客之间的信息屏障，最终打破导致企业优越于顾客的信息不对称。这使得需求个性化、竞争全球化、全球经济一体化的新市场环境、新经济格局日益形成，传统的竞争游戏规则开始被彻底改变了，客户对于速度、灵活性、创新提出了更高的要求，所有的企业必须以“更快的物流”、“更快的设计”、“更快的生产”、“更快的反应”面对市场，才有可能符合顾客价值主张，抢得用户资源，从而最终在满足用户提升生活品质的个性化需求中找到自己立足的位置。
    与此相对应，在企业内部，亟待实施的企业流程化再造必须加快步伐、加大力度。例如设专案经理，整合分散在不同部门的流程片断，更新ＣＲＭ概念，对从接收订单到执行订单乃至后续服务的全部过程负起总责，也同时更有效、更有力度地运用好全部运作权力。
    这就是说，需要有专门高管，或有一个部门对整体价值流程负责，对客户要求全面负责；这就必须推倒由直线职能制流传下来的众多部门之间的“墙”，实施跨部门的整体运作，各部门间全力协同，打掉部门利益，把所有资源集中到真正关系顾客的需求点上来，从而使企业整体利益得到可靠保障。
    正是在这种大背景下，实质上在如何应对客户经济，如何打造以用（客）户价值最大化为中心的企业流程（价值链）再造，即从传统的把用（客）户置于视野之外的职能体制向现代的以用（客）户为中心的圈环价值流程再造，在全球范围内紧张地、急速地、悄悄地展开着、进行着。
    然而，在实施流程再造之初，甚至直到今天，对为什么要实施流程再造（ＢＰＲ）、实施流程再造的革命意义到底是什么？在相当一部分人心目中仍然悬着一个不小的问号。它是简单地改进、优化原有的过程吗？如果说是，那么为什么“是这个过程”，有没有更好的“过程”？不断深化着的探索告诉人们，这儿有一种既往不曾有过的完全不同的“过程”，其核心正在于彻底探究先前企业同用户分割的商业模式，现在直接由用户主导，二者结合的革命开始了，这在事实上便提出了一个极其关键的问题：到底什么样的流程才是作为我们目标的更好流程？现在事实已十分清楚，只有以客户为中心的企业价值链圈环运作流程才是最优化的流程，才是流程再造的目标。
    由此亦可以明了，这里谈的ＢＰＲ已经大大超越了以ＴＱＭ为代表的过程管理方式革命了。
    诚如中国海洋大学苏慧文教授所说，总的说来在企业发展史上，在企业战略管理理论发展史上，早在哈默等学者提出流程再造理论之前，在实践上，已经有当时成功的流程再造方式。比如在丰田精益管理方式中，它的拉式（ＰＵＬＬ）生产流程就是对传统的推式（ＰＵＳＨ）生产流程的再造，使其变成创造价值的无间断流程，把所有计划中的闲置或等待他人工作的时间减少到零，丰田的“一个流”作业流程和ＪＩＴ物流管理堪称流程管理的典范。正因此，２００３年度丰田的获利比美国通用、克莱斯勒、福特公司三家利润总和还要高。值得指出的是：实践中的丰田模式，似乎只是从企业流程（价值链）本身进行了变革，要更有效、更直接地满足顾客需求，就其实质意义来说，客观事实上已开始向以客户为中心，价值链（即流程）的圈环化和各环节直面用（客）户需求的运作发展了。道理是明摆着的，科特勒说，所谓市场乃持币购买你产品的人。显然，这种大大超越了职能制管理的客户（市场）主义管理处处体现出的优越性正在从各个方面改造和优化着自文艺复兴以来发展起来的市场经济机制。

阳关三叠

  海尔开始商业范式革命
    海尔的商业范式革命正在按照张瑞敏的规划与战略设计有效地进行着，整个的再造与改革和创新进展，事实上是作为彻底实现企业由传统公司经济向现代化客户经济历史性演进与转变的过程，这是一个从１９９８年至２００８年，时间跨度１０年的历史性大工程，从已走过的辉煌和将要跨入的征程来看，它大致上是由以下三个阶段构成：
    第一阶段，从传统职能制向初级流程制过渡，主攻以订单为中心的价值链再造；核心为市场链——ＳＳＴ。
    海尔１９９９年开始通过以市场链为纽带的业务流程再造，海尔市场链的主流程就是把原来分散在各个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合为海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，使原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的流程化链条。资金流、人力、设备、研发等变为支持服务流程。每一个流程都有自己的顾客，其工作结果都由用户来评价，收入由自己服务的市场支付，在市场原动力和索酬、索赔强度下，实施了以订单信息流为中心，同步带动物流、资金流的业务流程再造。
    第二阶段，从初级（非中心）流程向中心（ＳＢＵ）流程制过渡，主攻以定单为中心的ＳＢＵ单元的价值链再造，核心在构建市场链基础上的ＳＢＵ这一战略单元。
    在这一阶段中，海尔提出并实施了以市场链为纽带的业务流程再造，把过去曾经支撑海尔发展的金字塔结构推倒，通过整合，以信息化推进为手段，变职能管理为职能服务流程，流程服从和流程服务成为流程咬合的主要特征，建立起每个流程（每个人）都有一个市场，每个流程（每个人）都是一个市场，每一个流程（每个人）的收入都来源于市场的运作体系，把每个流程（每个人）都变成ＳＢＵ。
    第三阶段，从ＳＢＵ体制向“人单合一”模式过渡，以主攻“营销（消）合一”一体化单元为目标，以打造“消费后定单”为核心，重在“人单合一”的Ｔ模式。
    应对客户经济的挑战，海尔实施全球化品牌战略，作为这一进程中的一个最新阶段，它在进一步优化ＳＢＵ机制的基础上，正在大力探索、实施和具体贯彻“人单合一”的Ｔ模式。而所谓Ｔ，张瑞敏给出的界定：其直接内涵即Ｔｏｄａｙ（今天）、Ｔｉｍｅ（时刻）、Ｔａｒｇｅｔ（目标），Ｔｅａｍ（团队），更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期、特定的时间点上实现企业供给价值同顾客需求价值的对接。
    客户经济的到来将是一场翻天覆地的大革命。在这里，我们应当把眼球聚焦到美国《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里曼给出的一个最卓越的新理念、新视野：“世界是平的”。地平线已不复存在，人类视野中的种种障碍都已被网络、工作流软件、开放源代码、外包、岸外生产、供应链等推土机推平了。由此自１４９２年以来的人类社会全球化进程从１．０的国家主导，经１８００年２．０的企业主导层面，便过渡到２０００年的３．０的个人主导；十大推土机大大强化了个人的力量。对于企业来说，它彻底推倒了久久以来的纵向一体化。在海尔，早在２００１年张瑞敏即强调我们已进入“客户决定企业的时候”，而今天，以Ｔ模式为运作机制的“人单合一”运作正在有效将“营”和“消”结合起来。这不单是指企业战略管理的理论与实践问题，同时亦涉及产业乃至整个宏观经济的运行与变革。而应对这场革命的商业范式，其根本变革乃企（业）客（户）一体化、（经）营消（费）一体化。张瑞敏“人单合一”模式的提出，正是这两个一体化的首创经典个案，它标志着我国企业战略管理理论与实践正在跨入国际化、全球化领航行列。
    营销还是“营消”
    话至此，本文首要拟探讨的一个聚焦点问题，就是“营销”还是“营消”，即通常说的企业经营运作，是经营运作的“营销”——到产品卖出去为止，还是要“营消”——以至经营到顾客自己对产品的实实在在的消费为止。回答当然是后者，不是前者，这是客户经济学理论与实践首先要回答并把握的最重大课题之一。
    早在２００２年９月于经济日报社召开的海尔流程再造高层研讨会上，张瑞敏详细生动而深刻地同与会专家阐说海尔流程再造新进展之际，我在发言中便提出：海尔的流程再造标志着中国的领航企业正在“迈向客户经济时代”（见《经济日报》２００２．９．１１）。同时，２００３年８月我又在《２１世纪经济报道》上发专文指出，海尔流程再造等商业模式革命性变革引发了创新的再定义：创新就是创造新生活。因而，所谓企业的经营说到底乃经营顾客、经营消费者的生活；而创新就是为顾客创造新生活。由此亦可洞见，这也正是弗里曼给予我们的七大成功法则之一“找一把铲子向自我内在铲去，千万不要筑墙”的谜底所在。通常说的“营销”正在演化成“营消”。
    很显然，这个“营消”之“营”乃企业中的每个员工个人（即个人ＳＢＵ），营消中之“消”，当然就是消费的“消”。这使人们联想到这正是菲奥莉娜所谓的“个人”，联想到“由你做，为你做，用你的设备”的底蕴。不过，我以为还应强调的一点是，这个“个人”首要的是用（客）户，当真正“人单合一”时，每个员工个人都必将把自身当作用（客）户才是真正的Ｔ模式，“营销”才最终变成了“营消”。海尔洗衣机终检员刘云花正是这样做的。刘云花，海尔洗衣机终检员，产品线上的最后一关。我们站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。１１月１５日，刘云花获得了海尔“创新即时激励奖”。而在前不久召开的ＳＢＵ团队经营表彰大会上，她带领的５人检验ＳＢＵ团队获得了惟一的也是最高级别的奖项：五星级经营奖。
    在Ｔ模式中，刘云花就是一个流程节点，按照流程的要求，完美地完成了自己的任务。换而言之，海尔等经典企业运作每时每刻都在告诉人们一个最深刻的道理：通常讲的竞争，其第一位的特性不是什么竞争销售，而去竞争（经营）消费；尤其是员工同顾客１对１的消费竞争，企业运作乃个别员工经营个别顾客之消费的运作。
    在今天３．０全球化进程背景下，个人层面上的资源开放、外包、内包、供应链，有了ｉｎ－ｆｏｒｍｉｎｇ每一个员工均可进行全球化资源配置，海尔在其ＳＢＵ理论指导下，就海尔（及部分先进企业来说）通常说的“直销”，这其实已经就是“直消”了。那么如何理解这是“直消”而不是“直销”？“直消”与“直销”的真正区别并非不要“销”，而是说，企业每一个环节都去直面用客户的实际生活消费。所以，在海尔，搞研发的叫“型号经理”，从研发这个角度，人家就要你研发型号对消费之路；搞制造的叫“产品经理”，搞制造的产品能“消”出去；搞“销售”的叫客户经理，如此等等。我不管你叫什么，我不管你是什么经理，而从根本上说，都得（产品）人家客户要，而客户要了干什么？消费。因此说到底便是：没有客（用）户消费即“要”——能消费，消费得好——无论如何也不成。因而，这就不单只是销售部门的事，而是价值链所有环节、部门、岗位上员工都做得好才行。即便如此，也只有用（客）户将你的产品消费了之后，才能最终认定产品、服务的好坏、优劣，这也就是本人多次说的是“消费后”认同，而不是“销售后”认同的道理。
    在个人全球化平台上，竞争结构正在发生着根本变革。从前，广播是一对多，电话是一对一，而今天，网络搜寻则是个人力量的终极表现形式，这样企业和员工都直接把同用户“直消”的“竞争”放在第一位，而不是把同对手之间的那种“销售”竞争放在第一位。显然，如果说“营销”的竞争是横向竞争，那么“营消”的竞争则是纵向的竞争，是你同用（客）户之间的竞争，这是两种不同性质的竞争。这也就是古人说的“同向为‘竞’，相向为‘争’”的今译。极端地说，同行“营销”竞争加上磨擦系数，在整个社会范围则必定形成财富的减少，而不能增大。只有企（业）客（户）之间的“营消”竞争才能使社会财富增长。因为人往高处走，每个人，作为消费者都要不断提高和改善生活品质，不断提高生活水平，这就必然逼着你的企业不断地提升、创新；你不提升产品、服务的价值，人家就不要。不管是从个别场合、个别企业来说，还是整个社会财富的总价值额来讲，你不增加附加价值人家就不要，你的产品（服务）老是一个样子人家就不要。或者说，同样的一个商品，你老是一个价格人家就不要，那你就要降价；质量不提高你就要降价，同一个价格就要提高质量。
    优化价值链
    与此相联系，在这里应当讲一下价值链的问题。在整个“营消”过程当中，一定是价值链的不断改变、不断创新、不断优化。而这个价值链优化是什么意思？这是讲企业在同企业、企业同顾客两个不同性质互动关系中，使用（客）户得到的价值得以不断增大，整个价值链机制的不断升级换代。此处所谈优化的内容和办法，重心在强调这企客二者互动关系，以企客竞争（而不是同行之间的打架）为基础、为主导。在市场上，不管是张瑞敏主张并一再强调的要打价值战，而不打价格战，还是索尼一再实行的在同质化情况下主要措施为提高自己产品质量或推出新产品来摆脱被动局面，莫不如此。当然，也不能说同行之间的竞争互动可以不管不闻，那样你也会完蛋。实际上，同行之间的互动（竞争）是间接的，企客之间的互动（竞争）才是直接的。对一个企业来说，同行之间的互动（竞争）本身虽然一个铜板都不增加，但它可以提供的先进经验、示范样板则是重要的、宝贵的。对方是同客户怎么样竞争的，你可以学它先进的东西。
    营消（销）所得的价值问题，是又一个必定要谈到的问题。应特别强调的是同用（客）户之间的竞争。用户要的是使用价值，而不是价值。张文中给他的商店起名叫“物美”，可能正在强调这一点。这里应特别注明的是：作为制造商的企业和作为客户的经销商他们要的都是价值（顾客手中的钱）。意思就是把钱给商家，把货买回来。因此，作为企业，你同用户之间主要是价值同使用价值的交易、较量。同行之间是并不发生交易关系的价值，并不发生交易关系的货币，并不发生交易关系的较量，看谁挣钱多。
    “营消”是整个价值链的事，关系到整个价值链的优化，关系到流程再造问题。优化价值链的流程再造要跟各个环节的“直消”结合起来，以各个环节上的直消情况作为根据。这个“直消”实乃价值曲线对接，归根到底要看供求两条价值曲线能否对接，对上了就能卖出去，对不上就不能卖出去。而这就一定是个“消”。为什么在海尔“订单”不叫“订单”而叫“定单”呢？“定单”者，（产品）必定能售出，能为用（客）户所“消费”者。当然，从“销”到“消”是一个过程，有一个质变的飞跃，即使人家“定”了的货只要没有被用户终端消费，就仍然不能说完全是“消”了，那仍然只能算是“销”；而若从其本质上说最终为用（客）户所认同，那就一定亦可认为是“消”，否则你卖不出去。其实，我们以前说的那个海尔卖“洗地瓜洗衣机”的故事就是这样的，作为用户我就是要洗地瓜，你做不做吧，你不做我就不买！只要有了这种需求，总会有人将它造出来，你不是想赚钱吗？我就要这样的！

    *《中国企业报》2006年7月5日文章