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联想公司如何挑战戴尔
联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经菹商与零售让、消费者之间的关系变成“三赢”，实现
分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，IBM、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，
却无助于经销商的利益，结果再好的东西也做不出规模，只好败下阵来。
在这里更为关键的是，
这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，
戴尔与联想的成功之处，
就在于它们能够把核心竞争能力带入组织行为之中，
一直融入到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。这样看来，
如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话，那么联想对分销增值体系的把握却是联想成功的根本原因。
因此，戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值，因为这可以回答在PC产业竞争中，
是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系，或者两才共存的问题人们都在力图从不同的角度，根据不同事实，去猜出新世纪中国PC产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。如果我们从这一视角去看戴尔和联想的战争，会发现这场战争的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。我的判断是，当戴尔与联想相遇的时候，联想通过品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”——因为戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏。而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏。当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力统计资料将一点一点地发挥出来，
反观联想，却可能一点一点地丧失优势。
为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争竞争国对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说，戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。
这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲的那样：“目前的生产体制要求整个组织一体化，没有任何缓冲余地。让产品积压是不可能的，因为这里没有积压”。结果是戴尔从下订单到发货这一生产过程大约只要一天半的时间，1995年戴尔的库存天数为32天， 1998年已减少到7天，据说现在又大大地缩短到5天。IBM与康柏都没做到这一点，联想更不可能做到。
因此，
可以想见的结论是，联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过热中的话，
联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔将会用低成本的客户定制，使零售点变成多余的，将消费者从联想手中一点一点夺走。
摘自《差距》——姜汝祥著 | 
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