案 例 篇 GE的不断改良 不断改良是指公司通过计划-实施-检查-改善(PDCA)的循环,持续改良既有产品、技术、服务及流程,以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与,参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等,并且以客观数据为基础,通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程,满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。 GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里,仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。 总裁亲力推动 1996年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动,并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。 在项目开始的第一年,员工没有很重视这个新项目。面对这种情况,韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是,他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划,在各种开会中谈论它,并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页,简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是,GE将投入巨大的资源和时间开展该项目,作为GE员工,要么进行这个项目,要么离开。 1997年5月,韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令,严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训,并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。 严格培训每位员工 为了实施六西格玛,GE提出了对员工的各种要求:重新接受各种有关培训,能了解并应用六西格玛的工具,能利用数据对自己的工作做决策,能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的,发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动,清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序,包括电话应答,或装配飞机,都要按照六西格玛的要求,出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下,达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清,只是笼统地说质量有所改善的实践,而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。 训练出专职“黑带” 在GE,六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导,他们时刻活跃于各种项目中,努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于空手道,意味着大量的意念和实践训练)。 训练“黑带”要花费4个月的时间,但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”,得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。 “绿带”兼职辅助 在GE公司里,还有一支“绿带”队伍,他们业余时间参加质量控制项目,正常情况下做各自的本职工作。 六西格玛的一个很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家电公司,GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间,运用传统的手段,想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说:“在装配过程中,我们试过好几种方法,这些方法一开始似乎很有道理,但最后都经不起试验,还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合,用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后,马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中,悬挂零件的方式有误,还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程,他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。 不断改良的巨大收益 现在,对于韦尔奇在GE实施六西格玛取得的成绩,已几乎没有人持怀疑态度。1996年,也就是GE开展六西格玛运动的第二年,GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年,当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后,GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关,接近16%。到1998年,GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元,它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段:1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元,GE的营业利润率创记录升至16.7%,比1997年提高一个百分点。1999年,GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高,六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。 GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。GE的案例显示,不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品和服务质量,保持稳健增长。 六西格玛质量活动与群策群力培训计划在很多方面都不谋而合,它们的目的都是要在公司中推行一种不断改进的文化,鼓励组织各阶层创造新意,摘取伸手可及的成果,并将成功范例推广至全公司,最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时,不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整,若能善加运用,它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。 分 析 篇 在四种学习方式中选择 以上四种学习方式绝不是凭空想像出来的,而是建立在一定的理论研究基础之上。本组文章对国际知名的、长盛不衰的学习型组织(3M、摩托罗拉、三星、通用电气等)深入的案例研究表明,组织学习方式存在着多种形式。同时,正如一个人不可能只有一种性格一样,很多企业也不止采用一种学习方式,尤其像通用电气、摩托罗拉等这样的大企业,一般会同时采用一种以上的学习方式。而不同的企业使用的组织学习方式之所以不同,是源于各企业的经营战略、企业文化、资源状况,以及企业的特性等因素的不同。 那么,企业应该如何来进行选择和使用呢?为此,本文提出了影响企业选择组织学习方式的几种因素。如表1和表2所示。 表1 影响组织学习来源的因素
影响因素 | 亲身体验 | 借镜他人 | 环境变化速度 | 环境变化快 | 环境变化慢,他人的方法还适用 | 竞争战略 | 以产品创新与差异化来竞争 | 以成本或价格来竞争 | 资源状况 | 丰富 | 有限 | 组织目前成功与否 | 若成功,则较有信心亲身体验 | 若目前表现欠佳,则比较可能学 习他人经验 | 表2影响组织学习方向的因素
影响因素 | 开发新领域 | 利用既有机会 | 行业生命周期 | 新兴产业、争夺产品设计标准 | 成熟产业、改良主流产品设计 | 竞争战略 | 差异化战略,技术领先者 | 成本竞争战略,成本领先者 | 潜在报酬 | 巨大,先驱者 | 较小,追随者 | 资源投入 | 高 | 低 | 投资风险 | 高 | 低 | 回报速度 | 慢 | 快 | 潜在挑战 | 过于依赖开发可能会产生 很多新产品和技术,却无 法充分发挥其价值 | 过于依赖利用可能降低企业面对 产业转型时的应变能力与速度 | 在以上影响因素中,经营战略对学习方式有较显著地影响。举例来说,采取产品差异化战略的公司最常使用的学习方式是不断改良、提升能力和实验学习。这是因为公司能通过对现有产品特性的不断改进,或是以开发或吸收新技术来研发新产品以达到差异化的目的。毫无疑问,靠标竿学习是无法独树一帜的。 相反,那些强调成本优势而非产品创新或差异化的公司,则倾向于使用标竿学习方式。它们通过模仿现成的产品设计或流程来降低学习成本。此外,以成本竞争为主的公司,会使用不断改良的学习方式,它们改进制造流程及产品设计以降低生产和原材料的成本。 企业文化也影响学习方式。官僚制文化的公司很少采用实验学习,因为官僚制文化强调循规蹈矩,强调各司其职,对市场需求变化反应缓慢。因此,官僚制文化占主导的公司想要成为创新者,要么彻底改变企业文化,要么另创一个文化迥异的子公司。通用汽车就采用了后一种方法——另外成立了土星汽车分部。多变式文化的企业追求灵活、速度和创新,美国硅谷的多数高科技企业就是这种文化。多变式文化的企业经常使用提升能力与实验学习的方式来创造新意,通过不断尝试及提升能力,快速推出新产品和新技术。最后,市场式文化的企业,即那些以抢夺当前市场份额和客户为重的企业,通常会采用提升能力、不断改良与实验学习的方式。 3M公司使用实验学习方式,就是源于其产品创新和技术领先战略以及多变式的企业文化。而摩托罗拉选择提升能力的学习方式是因为该公司为消费电子类企业,必须紧贴市场需求以及该公司重视职工培训的文化。三星电子之所以在改造制造系统时使用标竿学习的方式,是因为该公司当时还处于相对较弱的地位,其经营战略正处在总成本领先战略向差异化战略的转型期。GE因为有民主式的企业文化、高素质的员工以及推行差异化战略,所以它才能够成功推行六西格玛质量活动。 |