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某次去协助另一个项目组的一个课程，其间客户有一些人员没（准时）到，课间人较多，因是临时地方空间也较为开放，有几个人打电话直接就在里边讲了。课后项目组同客户老板交流过程中，这点给提了出来，说是我们没有管好。还是第一次遇到这种情形。
老实说，在某些项目中课程纪律是我们在负责，严格地说是在共同负责。前一个项目中客户老板让承诺一些项目外的东西，于是就直接要求他授相应的权力，比如人员奖惩甚至开除等，最后客户啥也没说，谁该干啥干啥。如果觉得双方合作还好，必然会有一些更好的价值提供客户，但是如果觉得合作不是特别好的话，当然只是底线目标，说得不好听些，你自己都对自己不负责任，如何别人要对你负责任，况且，有些东西还很难说，最后羊肉没吃着还惹得一身骚，找那么多事干嘛。
“把鸡毛当令箭”，工作前常听人说起，说某某又如何如何，到之后，虽然遇到少数这样的所谓恶人，最终都发现企业里实在少不了这样的人，如同汉景帝所述，“言者不狂，而择者不明，国之大患，故在于此。使不明择于狂，是以万听而万不当也”，无论建议建言还是意见，没有什么狂妄不狂妄的，做为决策，却有英明不英明的问题，因此道理归道理，事情归事情，建议归建议，决策归决策，不能混为一谈。把鸡毛当令箭者毕竟少数，如果引导得当，完全可以是良性的，什么事都需要平衡。而现实中见得更多的则是“把令箭当作鸡毛”，其为害程度远甚于前者。
所谓“把令箭当作鸡毛”，很多尤其中小企业老板，对执行之不力多抱怨，愚以为以下几点是需要注意。
其一，言必行，行必果。三思而后行，作为领导者，于下属跟前所说的话一定要落实到底，签字就是牵制，说出来的话就是一种承诺，对自己和他人的承诺，所以如果不是原则性的问题一定要确保有相应的行动，在这一点上领导者要先做出表率。想商鞅变法之时，在推出新法之前，担心人民不相信，于是在都城南门竖起一根三丈高的木杆，贴出告示招募，若有能把木杆移放到市场北门的人，赏他十锭金子。人们觉得很奇怪，没人敢来尝试。于是又告示说，能把这根木杆移走的人，赏五十锭金子。重赏之下必有勇夫，有人把这根木杆搬走了，政府立即赏其五十锭金子，以表明政府法令不欺骗人民，最后才颁布了新法。上下齐心、信任是组织卓越的一个基础和前提条件，这是必须要注意的。如果自己都不重视自己所说所做的决定，还会有人会重视么？是故，自重为始。
其次，做好流程与制度建设。经常提到管理的两点困扰，其中之一不能管理，究其因是没有标准、没有目标、没有计划，好坏不知、赏罚不公，无理可循，所以自己都没有头绪，必然工作中漏洞百出，是以上级为主的对人负责制的管理，还是以事以流程以制度为主的对流程负责制的管理，是管理人员需要考虑并做出取舍的一个问题。另外，流程的建设不是以有无来衡量，是以可操作性和竞争力来衡量，除此之外很重要的一点，是各项流程能否互补，运营流程、检查机制、考核等等，使之自己能达到PDCA的功效。
再次，淡化人为因素在日常工作中的影响。包括自己，在做决策的时候多一些理性的因素，少一些感情的东东，前一点讲到的流程和制度建设是一个重要的前提，企业是需要能人，但是企业不能有依赖能人的心态。同人聊时，常提起现在企业寻求外界专业服务公司的一些误区，其中之一是缺少动态的观念，把人请进来，把现有的问题解决了就算搞定，并没有很好的规划如何学习这种能力，如何去更多地挖掘专业服务公司对于解决问题的思维、方法等等，实在是一种遗憾。在企业内部也是同样的道理，对于那些管理人员或是能人，我们要更好地挖掘他们的能力，让其带出更多的具备能人能力的人才是追求的首要目的，而不只是只用其专业方面的才能。
要有可分享的远景。在一次总裁沙龙上，主题是“以战略为核心的人力资源管理”，或许是参与的人大多是一些不是很好中小企业，但是思维中长三角应该还不至于如此，但事实大多只谈了后段而忽略了“战略”，大多只谈了一些工具而忽缺理念的支持。远景留人尤其是对于真正的人才是一个很要好的方法，如果企业忽略了这一点，恐怕真正能聚拢人心多半部分只能停留在口头上。
领导者自身的建设，注重个人影响力。
只要如果在组织中抓好了这些环节，相信把令箭当难毛、鸡毛满天飞的现象是会有所改观的。改善的方法很多，找到一个适合的切入点，然后就去做。 |
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