[转帖]梦网的SP分层管理机制：服务领域的SCM

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    谈到了移动梦网作为一种产业创新形式，在推动产业发展的同时，在运营商层面本身也存在对一个落实SP管理的问题。这要从运营商与SP的关系说起。在梦网模式中，运营商除了提供的服务，不仅仅是简单的通道和代收费之外，还通过完善的计费、鉴权等服务构建一个完整的商业模式，有时候还在营销等层面上推进一些创新业务。这表明，两者之间不仅仅是渠道提供关系，而是一种深入的互相促进共赢得深入合作关系。在此逻辑基础上，为了行业长期发展，必要的规则是需要的。

    事实上，运营商与SP的关系，在某种意义上已经成为模块供应商与成品制造商的关系。一方面，手机服务作为一种封闭构架，在大众甚至是多数政府部门监管者看来，所有的服务应该是与站在“前台”或 第一战线的运营商有关。SP服务出现的一些问题，首先用户会质疑运营商。因此，两者的关系可以归入SCM范畴。

    而在SCM范畴之内，其实是有很多成功的案例的。同样在的通信行业，爱立信在中国以ENC为中心建立了一个三级供应制造体系。ENC的一级供应商是爱立信从全球范围选择出来的一些顶级电子制造商，如Elcoteq、Flextronics、SCI、Solectron、Emerson等公司。其二级供应链则由这些公司在全球范围内组织。在供应商评估方面，除了规模制造能力外，爱立信非常重视“端到端”服务能力，柔性和高可靠性的生产供应能力和信息化协同。

    在国内，而受益于供应链管理的华为，也有一些值得称道的做法。其采购部建立了跨部门的物料专家团，通过统一的物料族（某种类型的物料）策略、集中控制的供应商管理和电子化采购提高采购效率，保获得合理的采购目标，同时保证向所有供应商给予平等赢得华为业务的机会。特别是齐网上招标采购提高了采购程序的透明度和公正度，比使用电子交易之前降低了30%的采购成本。为保证公正和诚信，华为还组建了供应商反馈办公室。如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。同时，华为采购部制定了供应商评估流程，将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面评估供应商的绩效。这一评估机制为双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。

    从上面可以发现有几点是比较特殊的。爱立信的模式体现了一种深层次的战略合作，立足高端，同时强调全方位的配合。华为虽然由于全球影响能力低于爱立信，也不是立足高端，但强调供应管理的公正和诚信，其实也体现了一种长期合作的态度。

    对比这些成功的SCM案例，可以想象，移动梦网在初创的时候，其实没有什么SCM概念，对SP没有太多的条条框框的要求，基本上是处在一种粗放的短期拓展形态。而随着梦网从规模化向精细化过渡，其与SP的合作也应该立足于长期的合作。从这梦网这几年的举措来看，中国移动现了以下几个方向。

　　（1）通过电子化方式促进行业诚信，这包括退订机制、二次确认等。

　　（2）通过业务梳理分离出精品业务、梦网普通业务和独立运营业务，并实施不同的管理机制，以促进业务的精品化。其中对于独立运营业务实际上中国移动与其主要是一种简单的渠道合作。

　　（3）体现对SP的考核，包括经济绩效和诚信绩效（信用积分）。前者以梦网的商业发展为目标，后者则是考虑到了梦网的长期发展环境，特别是舆论氛围。

　　从这几个方向可以看出，同样应用SCM理念，但作为一种大众服务，中国移动对梦网的管理还要结合最终消费者/大众舆论的反馈，需要将终端消费者纳入到SCM管理范畴中。这是SCM在服务领域的特殊体现。

　　而据内部人士透露，移动梦网的SCM管理最终将向SP分级管理机制发展，核心要点包括：

　　（1）分级管理是在SP信用管理基础上进行的，这实际体现了长期发展环境重于短信发展能力的思想。

　　（2）对SP的综合实力和业绩增长潜力进行评估，作为对SP进行分级的客观数据。

　　（3）通过电子系统支撑上述流程，并行期公开和 动态调整。这实际上体现了一个内部公正和诚信的概念。

　　（4）将SP分级管理和分层服务结合起来，对于不同级别的SP提供不同层次的服务或者合作内容。这实际上是向SP明确了奖惩概念。因为只有这种管理涉及到SP生存立命之本的时候，相关的机制可能发挥实际用处。

    可以说，SP分层管理机制，实际上是将中国的梦网发展目标与SP的发展，在短期（业绩增长评估）、中期（综合实力）和长期（信用积分）这几个纬度的综合管理。

    虽然梦网面临着各种各样的问题，但作为中国信息化道路上的一次重要创新，其历史意义自不待言。希望本次SP分层管理机制能够在微观层面上促使梦网走上正确的道路。