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叶洪 世纪纵横(北京)管理咨询公司合伙人 在全球范围内，白领罢工并不少见。例如2006年1月诺基亚员工在芬兰举行罢工活动 抗议公司宣布了数百人的裁员计划；波音公司超过1万名工程师和技工集体罢工，要求公司加薪和增加福利。 然而，中国的白领罢工也已经悄然兴起。2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参与的罢工，矛头直指公司的福利变动与人事纷争。2006年7月普华永道的全体中国员工为了不公平的薪水体制集体罢工。这是普华发生的第三次类似事件了。 白领为什么组织起来？ 在大众群体的眼中，白领的薪酬已经是让众人羡慕的了，怎么会为薪酬而罢工呢？然而，人人羡慕的高级白领在所谓的高薪背后，承受着多少更大的压力呢？ 目前，导致白领罢工的原因仍然以经济性问题为主，例如加薪、增加福利、减少加班时间、改善工作条件等方面。 但是，值得注意的是白领关注的最核心的问题往往不是这些经济性问题的“绝对值”，而是一个“相对值”。也就是说他们关注的是这些经济利益的“公平性”。 这里包含三个公平性纬度的考虑。第一是外部公平性。例如，普华的员工就是感觉自己作为四大会计事务所之一，各家企业效益差不多，工作也相同，但其薪酬水平比其它三家事务所的水平低很多；第二是自我公平性，普华的员工感觉加班时间过长，却没有得到足够的经济补偿，不足以弥补自己的劳动付出；第三是企业内部公平性，同样的工作内容和工作负荷，但香港来的员工薪酬就比内地员工高很多。这些公平性问题是引起白领心理不平衡的主要因素，也是导致罢工的关键。HR们必须保证公司内部有一个公平的惩戒政策、公开的员工-管理沟通、公平的工资和福利等等。 当然，除了经济性利益的问题以外，也有非经济性因素。对于白领们而言，他们最反对的是人的尊严和个性的丧失，过分冷酷的工作关系、非人性化的管理风格等等。以下非经济性因素都可能导致白领们的集体对抗： ¨过大的工作负荷、工作强度或者工作压力 ¨工作内容过于枯燥，让人丧失工作兴趣 ¨管理制度不清晰或不公正，缺乏工作保障 ¨缺乏晋升机会或空间 ¨不透明、或者不公正的招聘、或解雇人员的决定 ¨过于苛刻的主管、或者是没有能力的主管对他们指手画脚 如何面对白领罢工？ 和海外的白领罢工相比，中国的白领罢工行为还处于一种自发状态。而海外的罢工通常由工会有计划、有组织的领导。很多人都误认为工会只对蓝领工人有吸引力，其实，越来越多的白领工人和公共部门雇员也在加入工会。实际上，在过去的十年左右，发达国家工会的主要努力集中在组织白领工人方面。专业人员的工会化趋势尤其迅速，尤其是一些服务导向型(保险、银行、零售、政府)白领越来越多地加入工会。 和海外HR相比，中国的HR们对于白领罢工显然缺乏处理的经验。例如，在波音公司的罢工发生后，该公司立刻组织该公司的经理人员取代了一些主要雇员的职位，并从加利福尼亚长滩调派雇员到罢工发生地，从而避免影响当地主要装配厂的飞机生产进度。而中国很多企业的HR在碰到罢工事件时，往往束手无策。 在谈到如何防止发生白领罢工事件的时候，首先应该谈到的是政府应当承担的责任。罢工事件表面上是劳资双方的对抗，但实质上和国家的社会形态、经济发展阶段、法律体制等问题是密切联系的。国外的工会运动发展的历史就很好的说明了这一点。最初的工会起源于1790年的欧洲手工业。当时，熟练的手工艺工人为了保障自身的最低工资，自发的组织了同业工会。工会运动最频繁的时期发生在90世纪30年代。当时，由于没有制定专门的劳动法律，因此关于如何保障雇员利益的问题非常缺乏标准和依据。工人们不得不联合起来，和雇主进行集体谈判以谋得利益。当时得政府也强烈鼓励工会运动，以减轻当时法律体系不完善为雇员带来的不利影响。但是，工会运作在50年代开始衰落。导致工会衰落的因素有很多，但其中最重要的一项因素就是劳动法的健全。劳动法破除了随意雇佣观念，使得雇主在没有正当理由下难以解雇工人。同时，劳动法对雇佣的工作保障、隐私、职业安全、公平就业机会、养老金给予、以及工资政策等都给予了明确规定，减少了雇员和雇主之间发生纠纷的机率。法律和法庭裁决体系也进一步完善，提供了以前只能有工会才能提供的各种保护，因此，工会传统上扮演的角色就大大削弱了，也减少了工会运动的必要性。因此，员工罢工事件就越来越少了。在这方面，中国政府不妨从国外的工会运动发展历史中获取一些经验。 其次，就是谈到企业如何避免白领罢工的问题。这不仅仅是HR的责任，而应该是企业全体管理人员共同的责任。对于白领工人的罢工处理技巧包括以下要点： 首先是消除麻痹大意的态度。HR们应该认识到，“白领罢工”已经不再是发达国家的专利，已经在中国出现，而且已经开始呈现发展的趋势。过去，由于企业面临的竞争市场相对不够激烈，雇主总是处于强势的地位，员工个体的力量始终是弱小的，因此，企业人力资源的工作相对也是较为简单的，只要将公司的一些基本工资、福利等安排好，就算是尽职尽责了，很多的企业甚至没有人力资源部门，也照样良好运转。但是，近几年，随着劳动力市场的成熟和市场经济的发展，员工的自主意识在逐步提高，如果对雇主不满意，“罢工”、“怠工”、辞职、创业等成为了员工公开对抗的方式，这象征着雇主的强势正随着雇员能力的提高和整个市场空间的扩大而逐步被削弱，雇员有权选择自己的雇主，有了能力的雇员永远不愁找不到好的岗位。因此，要想留住好的员工，对企业的人力资源工作提出了许多挑战。 在日常工作中，HR就必须在气氛甚至比较平静时就调查雇员的情绪，并寻找方法消除不满因素。这样就可以减少罢工发生的可能性。本质的解决方法是认真的关注雇员的需要和态度，实行预防性雇员关系。HR们应该了解，雇员可能需要金钱，但更为通常的是，如果雇员感到公司公平、体面、真诚地对待自己，雇员就会对合理、竞争性的工资和福利感到满意。只有当雇员感到自己被忽视时，金钱才成为表达他们不满的一个主要问题。因此，最好的解决办法是时刻地、认真地关注雇员地需要和态度。 30年前，IBM公司在全球实行过一个“讲出来”计划。该计划采取匿名的方式，让雇员通过邮件的方式向企业管理层提问题或者提意见，并在10个工作日内得到书面答复。丰田公司也曾经采用类似的“讲出来”计划，但不同的是它采用的“24小时热线”的沟通渠道。企业也可以进行定期的匿名的意见调查，用调查问卷的形式了解员工的想法。联邦捷运公司的“调查反馈行为”就是这类型的方法。它首先向员工发放匿名调查问卷，用了收集员工对企业的想法，以及各种管理问题。第二步，HR部门对调查结果进行统计分析。第三步，各部门召开反馈会，研究调查反映出来的问题，对一些重点问题和员工进行探究式提问。最后是采取行动方案来改善暴露出来的一些问题。无论是“讲出来”计划、还是“调查反馈行为”，这些方法的好处是使管理人员不断掌握雇员的情绪和想法，它们使雇员有几个渠道传达他们的想法并得到答复，从而减少了小问题转化为大问题的计划。 在实践中，企业通常在公司气氛变得紧张以前，就开始采用一些减少不满因素的人力资源政策。例如，在三叶苜蓿
钻石公司，无论对蓝领工人、还是白领工人都是实行一样的工作保障、竞争性工资、以及公司福利计划，这种做法就消除了公司内部可能形成的不公平氛围，从而减少了由于不公平性而引发的罢工事件。普华永道的员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系。事实上，企业的危机反应管理系统的强弱直接导致危机是否蔓延，是否能够将危机的损失降低到最低程度。如果普华永道的薪酬体系和危机管理体系没有得到根本性改变的话，那么还很难说下次还会不会再次爆发危机。企业应该随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是防止白领罢工的有效良方。 事实上，一些行业的雇员比另外一些行业的雇员更感到忽视。例如，在一些智力型的服务行业(如
审计、银行等)，这些行业既需要雇员有较高的专业知识能力，但其工作内容又具有一定事务性特征，工作内容单一，而且常规，容易产生工作枯燥感。在这种情况下，员工如何感觉遭受到不公平的待遇，就很容易让问题效应放大起来，从而引发罢工。前段时间，普华永道中国公司发生的白领罢工就属于这一类。当时，普华与安必信合并后，从香港空降50名高层，他们的月薪高达80万～100万元人民币，与本土职员的月薪相差离谱。如果再加上枯燥的工作内容、过强的劳动负荷，就很容易就激发白领们的抱怨。同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，这种薪酬不公平现象是目前跨国公司的普遍现象。这种不公平往往只反映在薪酬方面。普华永道的一位职员曾讲述公司的一次酒会，“大约有1000名员工参加，来自外方的人士大约30多人，但整个晚会只用英语。这让本土员工觉得没有地位”。 在我国外资企业往往有“
天花板”之说，高层经理人多由总部派来(或由新加坡、香港、台湾等地空降)，他们不仅薪酬高出本土人员很多，也了断了本土中层管理人员的升职期待。分属不同国别的管理层与员工还容易产生心理和文化上的隔阂，久而久之劳资纠纷将不可避免。目前，已经有很多跨国公司通过加强管理人员本地化进程以减小这种不公平性。 在企业内部建立一个正式的的抱怨处理程序，为员工提供一个申述的渠道，从而避免员工的个体抱怨被联接起来，形成集体抱怨和集体谈判。有时候，一些问题雇员会加剧罢工的可能性。有一些雇员从本性上讲就比较消极、不满意，并有抱怨倾向。还有一些雇员比较情绪化，有对抗倾向，有发起运动担任领导人的天性。这些问题都是HR在招聘时应该注意的因素。如果在日常工作中发现某位员工有类似的倾向，应该及时采取对策，避免影响到其它员工的心态和行为。 各个公司的抱怨程序都不相同，但至少应该包括两个关键环节：(1)开发的抱怨接收渠道(2)公正的抱怨处理和裁决程序。HR们应该牢记，抱怨是企业内部潜伏问题的一个症状。任何员工的抱怨问题都应该引起企业的足够警觉。IBM内部为员工提供了2条抱怨申述的渠道。第一条是越级面谈，雇员定期被邀请去和高二级以上的经理谈话，目的在于保证公司一种公平、开发的交流沟通。如果雇员通过正常程序还得不到满意答复，他们可以通过信件与董事长讨论这个问题，这就是第二条沟通渠道。 由于解雇问题而引起的罢工也是目前中国白领罢工的主要原因。导致解雇的原因多种多样，有的是因为员工个人问题，如工作业绩不合要求、行为不当等；有的是因为企业方面的原因，如企业改制、改变岗位设置、人员精简、企业合并等等。企业重组中产生的劳资关系管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题。这种特殊情况下的劳资关系管理不仅是在华的跨国公司需要面对的，也是更多逐步走向国际的我国国内企业需要面对的，如刚刚收购IBM PC业务的联想，与阿尔卡特合资的TCL，以及海外并购的五矿集团等都发生了类似的劳资纠纷。在日本三菱东京日联银行深圳分行发生的白领罢工事件就是在企业合并的情况下发生的。在合并案中，一般都会发生人员精简或人事变动。被收购公司的雇员对合并后的人事变动非常敏感。一些在平时被看作是正常的人事调动在合并后容易被看成是“虐待”被收购方员工、或者不公正的行为。因此，HR必须处理豪那些受到大家礼遇的被解雇者，避免给被收购方员工留下“在他们受伤后还往他们身上撒盐”的形象。 Duracell (金霸王电池)公司采用的是一种“敞开式”的解雇计划。公司首先会花几个月时间设计精简计划。公司举办全体雇员会，然后向每个雇员个别通报其在公司的状况。公司会向所有被留下的员工发放一份关于被解雇员工将得到公司补助和帮助服务的说明，从而减轻留下的员工对于他们的朋友以及以前的同事的担心。公司还会进行一个跟踪。高层管理人员将和留下的员工分组召开研讨会，鼓励员工在研讨会上表达对这次解雇的想法，以及对未来的想法。公司还鼓励关键管理人员与留下的员工举行非正式见面，以便在一些非正式的敞开氛围中进行沟通。 此外，对于集团型企业，应注意对下属企业的人力资源管理给予正确的、集中的指导，从而避免由于下属企业的罢工影响整个集团的声誉。建议集体总部聘请一位劳工关系专家，或者外包给专业的劳工关系管理咨询公司。所有的重要人力资源政策，尤其是薪酬福利计划、雇员绩效评价程序等等，都应该征求劳工关系专家的意见。总部的HR管理者，不应该盲目地将人事和工业关系决策权全部授予分厂经理人员。总部应该统一总部和下属企业人力资源管理政策，并定期了解下属企业员工态度的动向、了解烦扰员工的问题。 加强制度化、程序化也是避免白领罢工的一个重要方法。在导致白领罢工的众多原因中，主管的不适当行为、不公正行为、缺乏管理能力等往往是重要原因。缺乏明确的、规定的管理程序，往往会导致主管人员根据自己的判断去执行一些重要的人事决策，例如，私自决定某人晋升、解雇、加薪、惩戒等等。这往往会给员工造成一种不公平感，由此导致白领罢工。因此，企业应该尽量将这些问题制度化、程序化，确保员工感觉自己所受到的待遇是和其它人一致的、公平的。 此外，对管理人员也应该加强领导力的培训。避免自身有一些导致罢工的行为。培训内容可以包括“如何当一名具有领导力的主管”，避免主管给员工造成管理蛮横、缺乏能力、不公平待遇等印象。 此外，培训内容也应该包括一定程度的危机管理技巧。一线的管理人员还往往是最佳的及早获致罢工行为的信息来源，因此，必须培训这些主管人员去发现雇员行为的变化，例如，突然出现的海报、群发邮件、过度频繁的集体会议、徽章、授权卡等信号；在罢工组织期、或者刚刚开始的时候，主管人员应该做什么、不应该做什么，从而避免主管人员由于一些不正当行为加剧矛盾。在培训中，可以提供一些案例分析以及模拟实践的机会，就像那些海外商学院在人力资源管理课程上提供的“集体谈判”的模拟一样。 以上所阐述的都是如何预防白领罢工的一些措施。那么，如何面对已经发生的罢工事件呢？ 企业应提前建立发生大规模罢工的应急方案，将混乱降到最低。例如： ¨从总部或者其它分子公司调配人手，尽量不影响正常的业务运转； ¨如果无法调配人手，应通知有业务往来的重要客户和供应商等。注意，只是通知，而不是答复他们的各种提问。 ¨加强公司警卫，设置办公室出入许可权，保护企业资料和设施； ¨记录任何和所有关于罢工者的不当行为和活动，例如威胁、游行、财产破坏、业务影响等； ¨公关部对媒体发布合适的声明降低对企业品牌的负面影响； ¨一线管理人员及时获知事态发展动态，并向高层管理人员和HR汇报； 白领罢工后，必然和企业之间将进行集体谈判。企业应组建一支谈判小组，通常会至少包括1名高层经理、1名HR经理或者劳资顾问、1名法律顾问。谈判前大量的准备工作是必须的。谈判之前，企业必须已经获知罢工的原因，并打探出对方的要求。企业必须揣测罢工员工可能提出的要求，从而提前准备和对方进行辩论和还价，也提前准备一些数据、证据来论证自己的立场。HR部门应收集工资福利数据、包括与地方报酬率、同行报酬率的比较、公司劳动力分布数据(年龄、性别和资历等)、企业盈利性数据、劳动总成本等各类可能作为谈判立场的数据。 以下是对HR们在谈判过程中的一些具体建议： ¨为每个谈判项目确定一个明确的目标，并梳理好实现每个目标的步骤和基础； ¨准备好所有支持自己主张的数据 ¨不要仅仅关心对方的所说所为，更重要的是找出所说所为的原因。 ¨随时尊重对方的面子 ¨时刻对对方的目标和重点的真实意图保持警惕 ¨成为一个好的倾听者 ¨树立一个公平而强硬的形象 ¨学会妥协。集体谈判在本质上是双方妥协过程。 ¨当谈判陷入了僵局，不妨引入第三方进行调解、调查和仲裁 我们应该认识到，白领罢工在中国的兴起反映了中国在经济发展到一定阶段的时候，劳动、资本和政府三者之间出现的矛盾。西方发达国家的经验值得我国借鉴。到底如何有效地表达各社会利益集团的要求？政府到底应该站在哪一边，如何平衡劳资之间的利益关系？ 企业如何培养雇员的献身精神，如何建立公平的企业氛围？这恐怕不仅仅是HR们的事情，而是政府和企业高层管理人员们共同思考的问题。
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