这两天在忙着写一本书，当然了，我工作的性质是，我写的书从不会署我的名字，顶多给弄个编辑。这本书涉及到我们大家都耳熟能详的GE和韦尔奇。我订了六本书，其中一本书写的基本上都是批评韦尔奇的（名字不说了，省得误会我是推销书的），读了非常有感想。如下：
第一，如果真如那本书上所说，韦尔奇有那么多错误，为何网上找不到？
第二，韦尔奇虽然有那么多错误，之所以成功，源于什么？从那本书上我看到了凡是领袖，都有的共同点：独裁。在那本书里的韦尔奇，是这样的人：要求手下绝对服从自己，敢于违抗者，无论你的地位有多高，都给我走人；要想在GE混住，必须要加入“韦尔奇圈子”，否则很难。我们是否可以得出这样一条规律：当某个人绝对掌控企业之后，必然走向独裁；企业成功必须要经过独裁这一关呢？答案是肯定的。但独裁到何种程度？我觉得应该向IBM的老沃森学习，他非常的独裁，但是却允许不同声音出现，打个不恰当的比喻，100个手下里会出现一两个儿这样的人。在各种版本中，我发现IBM每个时代都有一两个叛逆者。他们存在的价值就是使独裁者头脑清醒。但可惜，IBM后来没有叛逆者了。
现在，我们回到第一个问题，如果韦尔奇有那么多错误，为何在网上找不到？我觉得是否有这些原因？
首先，从人性角度，人们总是喜欢将成功者神化，对于批评的言论都斥责为炒作？这使我想起，今天早上坐公交时看的一份我经常看的报纸上写的一篇文章。大概意思是说，“刺头儿”的价值。六十年代，澳大利亚工会代表团看到人们喊“毛主席万岁”的时候，非常奇怪，问翻译人员，为什么不喊“周恩来万岁”。翻译回答他，毛主席是一把手，周总理不是。那人一听顿时不再理会。等毛、刘、周先后接见他们时，那个人对周恩来表示致敬，周公回答谢谢。然后那个人用英语高喊“周恩来万岁”。周公指示翻译人员不要翻译。原来，许多外国人认为周公是一面旗帜。早在抗战时期，他和许多外国人看了一部抗战影片，其后是周公的英语采访。从此，他和许多人便将周视为一种“旗帜”。今天见到他表达的是一种快乐的心情，在他的心理“万岁”是表达的一种祝福而非政治用语。其次，那篇文章的作者又介绍了，一些国外工会代表团到中国后，对各种接待提出的批评，太丰盛了，简直够一个工人多少年的花销！由此可见，刺头儿有存在的必要，如果领导者愿意不被胜利冲昏头脑，肯定会允许刺头儿的出现。
其次，被韦尔奇伤害的人有十几万，得到韦尔奇好处的有六七百万，而其成功会带来上百万的崇拜者。那么十几万对七八百万？什么比例？在少数服从多数的社会氛围下，少数人的利益肯定会被漠视。因此，这就出现了“民主暴力”。民主同样有暴力。
再次，韦尔奇的成功，绝地不能排除自身的本领，这是任何人不能抹杀的。但同样请记住：一将成名万骨枯的古训。不要自认为自己肯定可以成功，成功的因素很多，并非努力、才华就可以的。
如果各位想看这本书，自己去搜。我会在写作之余，一边看一边记录各种丑闻的来龙去脉和对韦尔奇的批评。当然，我一如我对于一切美好事物、理念、主义的态度：首先怀疑，找他的错误，之后崇拜他的好。
定一个，很有道理
可惜，太有思想的人，总是难以笃行。
杰夫·普迪（以后简称：杰夫）作为GE日本的海外特使，30出头的亚太销售管理有限公司总裁。他本身和几百名撒欢儿干活的工作狂一起狂奔在“快车道上”，9年当中欢乐11个岗位。他的个人生活和职业生活整个混为一谈了，前期曾无数次对他讲“杰夫，你娶的是GE，根本本不是我。”，他在为GE服务，它受到了韦尔奇的震动与鼓舞，他十分喜欢交易成功时的那种极度亢奋的感觉。他是一位地理政治学者，作交易正好迎合了他喜欢带有国际性质、情节复杂、又能体现高度冒险精神的心理。他喜欢运用某种战略战术，施展一些技巧花招，坐候做到公平交易。谈生意是一门艺术，就像歌舞伎和盆景一样。
他是韦尔奇泛气未消的典型性行政主管：精明能干、进取心强、自信又年轻。他受雇于1981年，他与5名MBA一道来到GE.，最终仅剩下了他。他具备了为而其倡导的青年运动精神，凡是不具备改革魄力的守旧人士均遭淘汰，以便给像杰夫这样新崛起的年轻人已施展的空间。5年后，他成为了行政管理人员，4年后进入高级主管队列，每次提升都得到了最高领袖的首肯。就下来就是副总裁和CEO了，只手可摘。他的年薪12.3万，加上业绩奖、延期补偿、股票期权以及其他补贴，50万美元对他来说轻而易举，他名列于全公司报酬最高的400名左右高层行政主管之中。
100年来GE一直是控制板、断路器之类基本电气产品的一流制造商，80年代后期商业格局改变了，必须在全球获得优势才能保存，因此，1991年，杰夫受命成为改变GE没有全球优势的局面。GE此时面对的是法国施奈德集团强大进攻，在美国接连收购公司，而GE连躲避策略都没有，只好硬着头皮迎战了。虽然在日本也出售产品，并与富士公司合资销售企业，但毫无起色；欧洲市场同样是小打小闹。
副董事长拉里·博西迪让他与富士竞争对手三菱电机发展关系，从根本上提高GE在日本这一亚洲核心地区的地位。亚太有限公司总裁、电气销管集团总裁斯蒂芬·拉宾诺维兹在1990年8月写信告之他，“若能成功完成这项任务，你回美国后职位还会提高，事业还会发展。”。
在这个商业关系还很封建的社会里，三菱看成是领导超龄的勇士，虽然它的规模只到GE年收入600亿美元的一半，但三菱“家族”在整体上还是让GE这位“大哥”相形见拙。该家族通过交叉持股的方式拥有了50家其他企业的股份，麾下知名企业有：三菱银行、尼康相机、科林啤酒。经过6个月，多达几十次的会面，他终于得到了日本人的认同，一位同僚说他该找个日本妻子。杰夫说服了韦尔奇的亲信，负责国际事务的保罗·弗里斯克劝说韦尔奇坚定GE和三菱的合并，如此，将诞生一个年销售额35亿美元的顶尖公司，世界八大系列产品中将有六项称为第一，而且GE和三菱株式会社的联合更将引起诸多反映，GE的其它集团完全可以接踵而至。
9月份拉宾诺维兹、杰夫、弗里斯克、某些其它集团的副总裁等都认为时机已经成熟，两大顶尖人物该见面了。见面前的一天，韦尔奇在东京大仓酒店与GE在日本的每一间子公司的副总都见了面，并且要杰夫说了40分钟谈三菱。杰夫告诉他，虽然细节问题要到至少5个月以后才能达成，但一切很顺利。韦尔奇兴奋异常，告知要把交易谈下去。
见面时标准的礼仪型会见，韦尔奇是懂得并购礼仪的，一般应先谈些轻松幽默的事儿。之后，由双方派代表细谈。1985年与RCA董事长索恩顿会面时，他便在45分钟的见面会上谈了无关痛痒的话题。诸如：消费电子器件、日本人、美国的竞争性等，但绝没有提到并购。一个月后第二次见面，韦尔奇才抛出并购问题。这次购并有投资银行家、驻法国大使菲里克斯·洛哈金撮合而成。
但是，韦尔奇和杰夫在前往三菱总部时，韦尔奇说了一句“这件事我们完全可以来它个快刀斩乱麻嘛。”。之后，韦尔奇、弗里斯克、迪普等五人进入7楼会议室。三菱掌舵人谷口等六人在门口等候。交换名片，情况正常。韦尔奇身高1.73米，谷口至少1.8米以上，高贵、文雅、安详，但看得出控制力极强。韦尔奇出一色的丝绸手帕和领带相配得天衣无缝；别致、细长的黑色表带和表盘与白色的标针儿相映成趣。双方都非常得体。
简单寒暄之后，韦尔奇迅速坐回了自己的椅子里。他说：“现在看来我们有了一个很了不起的机会，我们已经看过你们的设施了，他们给我们留下了深刻印象。过去我们曾经试图与日本、东芝这种日本大公司进行交易，但都遇到了麻烦。也许这一次我们可以让两只大象跳起舞来。但是，你的公司是一个很大的官僚机构。我的也是。咱们还是不要让官僚作风成为前进路上的绊脚石吧，所以我看你我都该同意现在就进行这笔交易！”。
杰夫闻听，顿时呆若木鸡，虽然，想保持冷静，但他无法做到。韦尔奇在这个极为重视利益的国度失礼了，在美国它可以这样，但在日本绝对不行。日方人员看着杰夫，仿佛在说“你办的这叫什么事？有没有搞错啊？”。
因为谷口确认，已经有着80多年合作关系的GE竞争对手西屋可能放弃与自己的关系，所以很想与GE联合，但因为礼仪关系，必须要将自己的意图告知西屋。当韦尔奇知道后，对谷口说：“你说你不得不告诉西屋，什么意思嘛？”，他觉得三菱在挑拨二者的关系，谷口解释二者关系并未说服他。因此，韦尔奇告知，除非三菱毫不含糊地承诺这笔交易，否则就不爱往下谈了。谷口向他保证交易会继续下去，同时也会转告西屋。双方不欢而散。弗里斯克和杰夫继续和三菱谈判，韦尔奇则继续做其他事情。
几个月后，杰夫接到拉宾诺维兹从美国打来的电话，告知韦尔奇对项目进展到：如何继续下去与交易如何安排等问题刚刚达成一致很不满，觉得在日本商界重要任务面前丢了面子。韦尔奇要求谷口必须以个人名义写一封致歉信，并保证百分之百完成承诺，谈判还能继续下去。但是，就当这封信即将出炉时，他又接到了电话，立即结束与三菱的一切谈判，集中全力弥合与富士之间的裂痕关系。
因为韦尔奇的信仰，每一次失败必须有人得为之付出代价，所以12月份拉宾诺维兹被解雇了，两周后的1992年1月举行了高级管理人员秘密年会。韦尔奇与十几位电器销售管理集团高层人员开了小会，会上有新星小詹姆斯·麦柯纳内。他指出，没有什么惨败能像在欧洲、或在与三菱合作的问题那样糟糕透顶了。三菱是商业失败和执行得极为差劲儿地典型例子。面对同事们的目光，杰夫突然说了句“他们现在仍然想做这笔交易，这笔交易从经济角度和战略角度来讲都是十分有意义的。”，韦尔奇的嘴像机关枪一样猛烈的回击了他，而杰夫也同样如此，先后四次如此镜头。坐在杰夫身旁的人，就像躲避瘟神一样从杰夫身边退走，并退出了房间。涨红了脸的韦尔奇说：“我再也不想听到关于三菱的事了。”，
两个月后，杰夫来到费尔费尔德的总部，有人通知他“麦柯纳内要见你”，几天后接到他的电话“我们要在亚太地区采用一种不同的打法。现在需要更多地转向销售，而不是业务拓展，所以我们取消了你的职位。抱歉。”。半年后，杰夫前往通用汽车任职。麦柯纳内1995年成为照明集团总裁，1997年担任引擎集团总裁，最终成为三大接班候选之一，最终败给伊美尔特。
1993年5月杰夫状告GE和韦尔奇，指控违反了对他的解雇条件，并指明应由韦尔奇承担责任。诉讼理由是：背信弃义，承诺的和实际给与之间少了50万美元。
以上内容可都是我一个字一个字敲的，各位如果再不支持，我可就真没办法了。
请说出您的感想。
请各位注意：我会接连补充各类材料，请不要只看第一页。
尽管杰夫的经历描绘的韦尔奇不同于我们所习惯的、从书刊杂志中读到的那个伟人的画面，但它却有代表性的。韦尔奇确实有很多优点，它的百年竞争对手西屋最终消失了，主要源于他们克隆了一套韦尔奇战略。他是一个卓越的领导人，他一直都在积极推进变革，并未雨绸缪，而不是坐等它们发生之后再去采取对策。他毫不留情地切除了那个扼杀了包括西屋在内的很多大机构的恶性肿瘤——自满。
但他同时又是一个缺点极多、极显眼的人。他做事的方式，是以严厉的惩罚手段确保计划得以执行。必须要有人能经常替他收拾烂摊子，政府和社会也不能避免。韦尔奇有过许多惨败，但最大的就是转缸式压缩机。它是20世纪20年代发明的一种家用冰箱的换代产品。韦尔奇将它列为“最大的”技术飞跃项目，严令某个期限内完成，测试都没有做结果花了4.5亿美元替换所有数百万台冰箱内的这个产品。那一年是1988年，1993年冰箱业务作为失败的代表永久关闭，500人失业，但是他们却是几十万名失业者中的极少部分。
最引人著名的失败则是霍尼韦尔公司，2000年10月正当联合技术和该公司准备签订合约时，GE突然宣布将以优厚的价格购并，结果联合技术饮恨退出。不想，却受到欧洲反垄断部门的阻击，韦尔奇毫不退缩。最终失败。
以下是韦尔奇的各类失败记录：
1989年因为举报GE核设施而被开除，并受过14次袭击且子弹威胁之后遭到枪击，经过5年的奋斗，在众多媒体和公益组织的支持下获得法院支持，获赔2.4万美元。注意：这件事情发生在1984年，举报在1982年。而她仅是众多举报者中的一个，因为其受到死亡威胁次数较多、媒体关注度较大才受到了支持。
90年代华尔街最大丑闻之一：基德收购案，三位前高级债券监管人，一人非法出售内部股票信息，两位没有适当监管。其间还有17名年龄较大的投资银行家被年龄问题辞退为由状告“年龄歧视”。
1985年到1992年间在于五角大楼等军事部门的合作中，GE共有15项犯罪判决和民事裁决，有数十名高级主管被判有罪，锒铛入狱（当然是件都很短，几十天而已）。
1992年飞机引擎部门承认偷用政府4200美元，将其转到一位以色列将军处，以赢得喷气式飞机订单。
1995年飞机引擎部门一位年轻工程师告密公司出售的引擎不符合合同要求，GE支付720万美元与政府私了。
其后的还有诸如欺骗、挖人、价格操作等，对于这些问题，韦尔奇的态度是“这时那帮家伙的耻辱”（基德丑闻后对《华尔街日报》的回答）。
对于以上问题，有许多人并不认同应该对GE和韦尔奇进行批评和检查，原因在于：公司太大了，韦尔奇不可能照顾到所有方方面面（我补充的，该作者没有写这点）如果几个无赖不守规矩，那又与他何干呢？但追本溯源，所有这一切违背道德之举出现的要素就是韦尔奇所维护的商业性条。他在不断追求更高利润的过程中表现的蛮横强硬、顽固不化，甚至不惜威胁恐吓。这就是一条持续增长的长线知道基德丑闻爆发和随后的销帐处理之后才算中断。韦尔奇的数一数二策略是一种达尔文论在经济领域的展现。他是“铁腕治商”的管理方法之父，而且还赢得了越来越多的信奉者。裁员有时是不可避免的，但在韦尔奇的感召下，它却成为了第一选择，社会上其他企业家和理论家的不同言论被淹没在汪洋中。
联合航空CEO杰拉德·格林沃德：难道我们没有责任在考虑全部买下之前，当然也是在让员工下岗之前采取自然减员的方法吗？
林克电气克利夫兰分公司CEO唐纳德·黑斯廷斯：人人都认定下岗是不可避免的。但是一定要提前做好考虑，并在经济效益出现下滑时采取创造性地解决办法，这才是管理的全部意义所在。
威廉·贝内特：我担心的是市场的盲目崇拜。放纵的资本主义也许对生产和经济而言都不是什么问题。但他对……价值观的领域和人与人之间的关系来说确实是个问题，因为它把太多东西都给扭曲了。
美国同样出现了信任危机，在2004年美国会议委员会的调查显示：只有45%家庭认为他们的经济状况比经济衰退时的1990年要好多了，21%的人认为不如那个时候。样本家庭5000个。
最后，说说我对这个问题的回答：首先，我并不同意这种观点，它是商业80/20的社会学应用。我还是比较欣赏《道德经》的观点，“善行无辙迹，善言无瑕摘，善教不用筹策，善闭无关键而不可开，善结无绳约而不可解。是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。故善人者不善人之师；不善人者善人之资。不贵其师，不爱其资，虽智大迷。是谓要妙。”。用在经济上面，我也非常反对动不动就用裁员来减轻企业成本，要知道“多余的人员，不但是成本也是财富，关键是看你如何利用。以前人们很注意80，对于20却很少注意。但是‘长尾理论’的出现，告诉我们20同样可以有大的发展。”。总之我的思想是：当我们使用最简单的裁员手段时，便可以证明我们管理能力的某方面不足。裁员可以，（我不是说绝对不可以。）但裁员之后，你应该考虑：我裁的这些人，如果不裁的话，还有什么处置办法。也许这个办法，不是一年两年可以想出来的，但是你只要想，不要被匆忙忘记，当有一天灵感突然来到的时候，你的管理水平肯定会上一大步。当然，我的这个思想，和儒家的根本思想并不冲突，儒家不是讲究“一日三省吾身”吗。答案是参照我在栖息谷的另外一篇文章《余丹论语心得》有用之处。http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,99888,0,0,0,,0,0
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