管理的七大错误

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前言：团队是最好的组织？管理大师彼得．杜拉克说：错了！杜拉克还指出管理的七大错误，针砭企业失败、个人停滞的病灶。这七个让人步入歧途的错误是什么？我们该如何建立正确观念？《天下杂志》获得独家授权，邀你一起来学习管理新典范。
　　当我们大步跨入知识经济时代时，许多人所传授、大家也奉行不渝的管理理论，其实背后的假设已经完全过时了。
　　任何一个资深的主管都知道，很少政策能维持二十到三十年的。同样地，大多数关于经济、企业经营或科技的假设，也不可能维持这么久。但是，我们对于企业经营、科技和组织的假设，大都已经有超过五十年的历史了。
　　由此看来，我们所鼓吹、传授和执行的政策，愈来愈和现实脱节，可能产生反效果。
　　有哪些错误的假设正导引管理步入歧途？
　　举例来说，从本世纪初开始，所有管理理论都基于一个大家都深信不疑的基本假设?

一、只有一种组织形式是正确的。
　　法国的企业家法佑(Heni Fayol)在十九世纪末，就主张有一种正确的组织，是适用于每一家制造业的。这种组织按照不同的功能，例如工程、制造、销售、财务和人事等，分成不同的部门，每个部门都由他们上面的那位最高主管来分别管辖和整合。
　这只是七种关于组织的错误假设之一。这七种假设是：
　●只有一种正确的方法来组织一个企业。
　●管理的原则只能应用在营利事业组织。
　●只有一种正确的方式来管理人。在以前，中央集权式管理是唯一正确的方式。现在，大家认为团队才是唯一理想的方式。
　●每一种产业的技术、市场和最终消费者都是固定的，不会互相重叠。
　●管理所能应用的范围只限于组织的资产和员工。
　●管理的工作是「经营企业」，而不是注意企业外发生了什么事。也就是说，管理注意的是内部的事，不是外界的事。
　●国家的疆界限定了企业和管理的发展。
　　一直到一九八○年代初期，以上的假设，除了第一条之外，都还蛮接近现实状况，还可以发挥功用。可是现在它们都已经过时了。在这个快速变动的时代，如果不能拋弃这些错误的假设，会使你的企业失败、个人事业停顿不前。
　　今天我们认为管理就是企业管理，其实这是晚近才有的想法。在一九三○年以前，人们认为企业管理只是一般管理的一部份。

二、管理的原则
　　历史上，管理第一次有系统地应用，不是在企业里，而是于一九○一年被路特(Elihu Root)用于美国陆军的重组。
　　管理和企业管理划上等号，是从三○年代的经济大恐慌开始，由于那时人们对企业和企业主管产生敌意和蔑视，公共部门为了划清和企业的界限，开始把他们的管理称为公共行政。
　　直到今天，大家仍然认为管理就是企业管理。但实际上，我们应大声提出，管理不只是企业管理。为什么把企业和非营利事业之间虚假的界限打破，是如此重要？因为在二十一世纪，已开发国家中成长最快的部门将不再是企业。事实上，在二十世纪，许多已开发国家带动成长的部门已经不是企业了。

三、只有一种正确的组织？
　　二十世纪中，已开发国家中成长最快的是非营利事业组织?包括政府、专业团体、医疗照顾和教育机构等组织。在二十一世纪，这个趋势会更剧烈增加。所以在社会中，企业之外的其它部门，是最需要管理的。有系统的管理，会对社会产生最快、最大的效果。只要看看世界现在面临的种种难题，贫穷、医疗保健、教育、国际冲突等，就可清楚看出从管理找出解决之道的重要。
　　一直到第一次世界大战前，大家都认为按功能划分的中央极权组织是唯一正确的组织，连军队的组织也不例外。但一次大战让大家看到，当组织变成庞然大物时，中央极权的方式根本无法运作。于是一次大战后，地方分权就变成唯一正确的组织了。但是到了今天，大家又认为团队才是正确的。
　　事实上，每一种组织方式都有优缺点。所谓正确的组织方式，并不是绝对的，应视情况而不同。
　　例如，当一艘船要沉了时，有清楚的阶级组织和权威的最高当局来迅速下达命令，是绝对必要的。但有时候，团队才是正确的组织。其实早在五○年代，瑞士和美国的制药业早就开始运用团队了。他们把医疗研究、制造生产、财务、专利和行销的专才放在一起，组成新处方药开发小组。直到新药被市场接受，小组才解散。而同时，把处方药转成成药，却仍用传统的功能性组织来开发。
　　所以，企业里可能同时存在好几种不同的组织结构。未来的领导人的工具箱里必须有好几种组织架构，针对不同任务，选用正确的工具。


四、只有一种正确的方式来管理人？
　　麦葛雷格（Douglas McGregor）在一九六○年出版的《企业的人性面》一书中指出，只有两种方法来管理人?X理论和Y理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。麦葛雷格认为只有Y理论是正确的。我随后也提出和麦葛雷格相同的主张。
　　几年以后，马斯洛（Abraham H. Maslow）的理论证明我和麦葛雷格都大错特错了。他用有力的例子证明不同的人必须用不同的方式管理。
　　但直到今天，还是有许多人深信管理人的方法只有一种。这种看法是建立在对于人和组织的一些假设上。其中一项假设是，组织里的人员都是全职工作，而且会在此终老一生。另一个假设是，组织里的人员都是扮演主管属下的角色，只会做被指派的任务。
　　现在看来，组织里非全职工作的人已经愈来愈多。无论是清洁工，或是计算机程序设计，外包的情况日益增多。大型车厂逐渐采用零件厂商供应的零件，使得大车厂日益依赖外面的人力。计算机业也是如此。
　　即使是全职的员工，扮演属下角色的也愈来愈少了?即使在基层的工作。知识工作者愈来愈多，他们不能被当做属下，他们应该被当做伙伴。员工有资深或资浅的不同，但却没有上司与属下之分。
　　这种改变意味着，即使是全职的员工，也必须当作义工来对待。在这方面，企业可以向救世军组织或天主教教会学到许多。
　　能激励员工（特别是知识工作者）的，也就是能激励义工的。义工因为不支薪，必须比企业员工更能从工作中得到满足。他们最需要的就是挑战。他们必须了解并相信组织的使命，他们也需要持续的训练，并看到自己努力的成果。

五、产业技术是不会重叠的？
　　工业革命初期，一般认为，各个产业的科技都是独特的，像纺织业、煤矿业等在十八世纪末、十九世纪初发展的科技，彼此都没有关连。
AT&T于二○年代成立的贝尔实验室，可说是几百年以来最成功的的实验室。直到六○年代，所有电话工业相关的技术都诞生于此。但由于只专注于产业内的竞争，贝尔实验室付出了惨痛的代价。
　　贝尔实验室最伟大的发明是晶体管，可是晶体管主要的应用是在电话系统之外。贝尔实验室的主管对电话产业之外的世界没有兴趣，结果把这个伟大的发明以两万五千美元卖给每一个上门的顾客。新力、英特尔、康柏后来靠着晶体管的技术，发展成今天的大企业，都要感谢贝尔实验室短视的决定。
　　贝尔实验室没有看到世界已经改变了，各种产业科技之间的墙，已经倒下。今天对企业冲击最大的科技，往往来自其它产业。
　　过去的企业，在自己的产业内和其它企业竞争。今天的态势已变，成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争，还和石化业生产的塑料产品竞争。计算机最先是工程工具，然后被用做资料储存，现在已是通讯业不可或缺的一部份。
　　这种改变，对企业的意义是：非顾客和顾客一样重要，而且说不定更重要，因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率超过三成，换句话说，非顾客至少占了七成，是潜力庞大的市场。但是很少企业了解非顾客，更少企业知道为什么他们不是自已的顾客。然而，所有产业的大变动，都来自非顾客。
　　经验显示，供货商重视的，顾客未必重视。因此，供货商一厢情愿制造的东西，顾客一定不会买。这个道理，对企业、大学、医院，都适用。
　　要了解市场，必须先了解顾客如何运用闲钱。一九五○年代，电视刚问世时，日本电器大厂的高级主管到纽约演讲，宣称：日本要有电视，还要等很久很久，因为日本人没有闲钱买电视。两年后，日本家庭的电视普及率，几乎和美国一样高。
　　五年后，每个日本家庭，都有电视，不论贫富。有没有闲钱，根本不影响日本人买电视。他们尽量把可用的闲钱拿来买电视，因为过去几百年来，日本人与世隔绝，电视让他们接触到外面的世界。对他们而言，电视，不只是个商品，而是种生活型态。
　这个经验告诉我们，科技或产品用途都不是经营策略的基石，顾客价值才是最重要的。


六、管理范围只限在组织内？
　　传统的观念相信，管理，不管是企业、医院、大学，或慈善机构，都是在管这个法人机构。过去的管理概念，谈的是命令与控制，都是由法律规范的。企业主管、教会主教、医院行政主管，他们的命令控制权，都只能在自己的机构之内，出了这个机构，就无法可管。通用汽车的董事长，可以要求通用的员工做什么，但对外面的人，他一点办法都没有。
　　大约一百年前，企业开始发现，经营管理，不能只限于公司内部。要用最小的成本，得到最大的效益，必须管到公司以外，扩及整个价值链。日本人即以「卫星工厂体系」著称?上下游产业紧密合作，共同企划、开发产品，控制成本。依法，丰田汽车的供货商不必听命于丰田汽车，但实务上，双方管理阶层密切合作，研发新产品，控制成本。
　　管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。

七、管理不能跨越国界？
　　传统的管理观念认为，国界是企业运作的范畴。跨国公司其实不是新概念，早在第一次世界大战前，就有跨国的生产及金融服务。但这些旧型的跨国企业，虽然跨出本国国界，也还是限于在其它国家的国境内进行生产活动。换句话说，它只不过是在另一个国家，拥有一家公司。
　　但是，愈来愈多的企业，是依营运来组合，而不是依地理区域来组合。各个营运项目?研发、设计、工程、测试、生产、行销，都是跨国性的组合。像汽车业，引擎、车身、电子设备，可能都在不同国家生产。不只企业国际化，车子本身都国际化了。
　　这个趋势，带来严重的问题?跨国企业的国籍是什么？对大学而言，这个问题也愈来愈严重。许多大学，特别是美国的大学，都加强和欧洲或亚洲的伙伴关系，或者在这些国家设立分支机构。同样的，欧洲、亚洲的大学，也到美国设分支机构，或与美国进行各种合作计划。
　　这种趋势，带来新的管理议题：各个单位间的关系该是如何？又该如何合作？各自的管辖权如何划定？谁来处理彼此的冲突？这些问题，目前还没有决定性的答案。唯一确定的是：政治界限，再也无法规范管理的范畴。


八、管理不管外界的事？
　　过去许多管理上的假设，是建立在一个更大的假设之上：经营的范围，仅限于企业之内，经营的主要目标，是管理企业。从这种假设出发，硬生生地把管理者和创业家分成两类，把管理和创新划分成两种不同的功能。这种区分毫无意义可言，因为不创新，没有创业家精神，企业就无法长存。
　　每一种机构，都要在每天的经营管理活动中，建立四种创新的机制。首先，要有系统地拋弃过时的产品、服务、制程、市场、行销管道等，以使资源能做最有效的配置。
　　其次，组织必须有系统、持续地改善。
　　第三，组织必须把过去的成功经验，有系统、持续地加以发掘和利用。必须在既有的基础上，建立一个不同的未来。
　　最后，组织必须有系统的创新，也就是拋弃、取代今天最成功的产品，创造全新的未来。
　　我再强调一次，这四个创新机制，不只是可行，更是企业存活的必要条件。
　　要创新，必须要不断有外界信息流入。但过去用来引进外界信息的工具，由于管理者的内视，有时甚至被用来扭曲外界信息，以迎合企业的目的。
　　信息科技的崛起，更加深经营管理的内视倾向。七百年前发明的会计系统，目的是在记录、表达内部信息，根本与外界信息无关。基于这样的系统而发展出的信息科技，只不过被用来制造更多不需要的内部信息。经营管理不需要更多内在的信息，它需要的是掌握外界的变动。
　　到目前为止，还没有人知道如何系统性地获取有意义的外界信息。这是未来三十年信息科技最大的挑战。
　　要建立外部导向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用资源来达成目的。京都陶瓷（Kyocera），引领世界无机材料创新的日本公司，追求的是创新领导。它最大的竞争者，德国的Metallgesellschaft，追求的是市场占有率。二者的目标都很合理，但因此形成的策略就截然不同。
　这个道理，不只适用于企业，也适用于大学、教会、慈善团体以及政府。
　我提出许多问题，但尽量避免提供答案。我只想透过这些问题指出︰现代社会、经济以及社区，重要的不是科技，不是信息，不是生产力。现代社会的中心，是有完善管理的各种机构。透过这些机构，社会完成它想做的事情。而经营管理，是工具，是功能，是方法，使机构能够完成任务。
　简而言之，各种机构不只是存在于社会之中，被动地反应社会的变化。机构的存在，是要完成社会的任务。