我所知道的麦肯锡咨询

chaiz

我所知道的麦肯锡咨询——上海电气
上海电气是一家大型国企，前身是机电一局。
上海的机电局是一个庞大的组织，分一、二局。一局主要是制造业，二局很神秘，下面都是军工企业。
后来一、二局合并，汽车制造独立成上汽集团，剩下的成为机电控股。几年后和上海电气（时称小电气）合并成上海电气，人数一时达
二十余万。
咨询时间应该发生在上柴之后。咨询的输出就是上海电气的组织结构调整，上海电气如GE一般成为了事业部制。
但问题是GE的事业部制遵循NO1,NO2 OR SALE原则，作为国企，上海电气是无法轻易出售亏损的事业部的。
咨询还有一个笑话是事业部的领导都成为执行副总裁。于是上海电气组织结构变成一个总裁，几个副总裁，七，八个执行副总裁
的局面。执行副总裁在上海电气权利实际比副总裁小，各位以后在接待上海电气时不要搞错。
前任上海电气总裁唐登杰是同济MBA，其在任时倒是在努力塑造核心竞争力，但其很快离任。战略思路是否贯穿还不得而知。
年初传来消息说上海电气将出售许多小企业，但后来政策有变，严控国有股转让，这件事就拖了下来。
据悉上菱股份即将更名为上海电气，可能上海电气即将通过品牌运作，在资本市场上有所作为。

我所知道的麦肯锡咨询——上海柴油机股份公司
上海柴油机股份公司是上海电气属下一家大型国企上市公司，人数过万。上海市前任主管工业副市长蒋以任就出身于此。上柴也能就此
享受一点政策上的优惠，如替上海公交车配套。上柴时任董事长陈龙兴是MBA，学校不详。
咨询完后，上柴质量部长和我说麦肯锡认为上柴运作中不创造价值的流程太多。于是咨询完后上柴马上开始减员。
我从继承了解的上柴和从媒体了解的上柴完全不同，这里就不展开说了。
据悉上柴正努力加入上汽集团，从整合资源，塑造核心竞争力角度看这完全可以理解。

mygod

想说明什么问题呢？

8no

是不是想说明麦的那一套在中国，在国有企业中还是有不适合的地方？

chaiz

不想说明什么，从咨询到执行是相当复杂的事情，关于这两个国企有许多相当复杂的问题，这里就不展开了

lilei919

企业也有义务配合咨询公司的工作，项目是否能够成功，咨询公司的作用最多不超过60%

masslow

可以把牛牵到水边，但不能强迫牛喝水。
咨询就是这样。

有来有去

呵呵，这个比喻有意思。

waterstill

其实到了水边还应该去引导牛去喝水，这样子才能达到目的
否则，咨询职能是牵牛的活。
另外你带去的水边，可能是牛不喜欢的怎么办？错在谁！
总之，一条，跟随着我们咨询的目标走！助人要助成功！

qx0710

看来，最关键的是要把什么样的牛引到什么样的水边？

yplin

首先要弄清出牛是渴了，还是饿了，应该喝水，还是吃草；
然后才是到哪里喝水，该吃什么的草。