说实话，我这人逻辑思维差点，并且性格猛了点，所以看了不少文章之后，开始憋不住想说点话。唧唧歪歪的我不是很会，却在帮助人家赚钱上（汗一个，没有给自己赚钱，哪个老板看上了，给点股份）经历多多，所以，最近赋闲在家，就在这里聊聊商业实战中的思维，太细的没必要多说，按模子做就错不到哪去，可做公司运营却不能按模子做，得按正确的思维做。注意，吹毛求疵不好玩，咱们说的就是思维，这玩意比拽什么理论都有用。还有，我文章风格是想到哪说到哪，不会很严谨，看的人就凑合着看吧。：）
我也喜欢看管理书籍，偶尔也看看理论、案例，甚至看点MBA，不过觉得不少都是误人子弟，不少人讲某个事情的时候，动辄就引用某句理论某个名言，仿佛这样才权威。
举个例子。企业文化很重要，不少老板都重视，可是为什么公司里面老板还是最关注营销、财务、发展等层次的事情？因为要实际，公司不到那个规模、没有那个历史就少拿文化说事。可以引经据典列出一堆理论来证明企业文化就是核心竞争力，甚至可以拿流行的华为（狼性、基本法）、中兴（牛性）做例子，但是，专家们问问任正非，“利益均享”让华为发展的还是华为基本法让它发展的，哪个更关键？
太多的人再抱怨公司管理不规范，老板不懂管理什么的，甚至我也即兴写了“管理者的七宗罪”一文，其实，能做到老板都会有一些过人之处，咱们谈这个问题就要一分为二，别混淆。
作为管理者，常常会去思考规范化、流程化、制度化等的一些东西，所以公司在成熟期的时候，必须要有高水准的管理者来守业——中国的现状是，敢称自己是成熟期的企业没几家，所以，华为与联想等牛B企业的崛起在于不断地定位发展期，不断地进攻，庞大的资产对应的是经营手法上的务实，这才是真正的狼性。
管理者学管理是好事，不过容易把问题搞的复杂化，动辄分析来分析去，得出的结论害死了企业。原因也就在于自己的思维处在守业者的范畴内，高级经理人创业成功的没几个，天下永远属于有头脑的。
说到这里，再拿个简单的例子。前段时间，网上流行一篇文章，说是中国九大暴利行业揭密，我甚至找了电子书来看，分析了几十页，好象还是一些专家通过研究出来的，头头是道。列举一下：房地产、中小学教育、图书出版、汽车、眼镜、电信（与手机）、医药、出国留学中介、网络游戏。但如果具有商业运营的思维，就会用最直接的方法证明这是扯淡。
先用最简单的方法来看，这些哪个行业不是竞争很激烈的行业？哪个不是经常有公司倒闭的行业？夸张点说，按这个思维来讲的话，贩毒更暴利，但也死的更快。
可能一些哥们已经感觉出来了，对，风险与成本。如果商业都按暴利来讲，人人都去进这些行业了。房地产多少家血本无归，网络游戏真正赚钱又能持续赚钱的又有多少家？
插句话，对策划人说一句，好点子一般风险都大，所以叶茂中就是给人家策划赚钱，而自己不去做实业，因为他明白，对自己的生意策划的话，或许就没有那么多好点子了，风险与成本的压力会让公司心惊胆战。
成本是很重要的因素。上周与山野毛虫、长云一起玩，刚开始我们坐在我家楼下新开的咖啡厅，我却只点了一壶茉莉花茶三人喝，聊一会然后杀到一家平价菜馆喝酒。
分析一下，我当初做这个决定的首要因素就是抠门。但牵到这个主题就有话说了。我找他们两个玩主要目的就是沟通感情说点事情，我请客就是我的成本，考虑到面子，我得装的象个样子，所以先在咖啡厅装样，按说装样应该能获得友情的暴利，但他们也是凡人，不想装样，所以，喝酒相对而言成本低且效果好。
放在两个地点来说成本这个思维。按照一贯看法，咖啡厅应该算暴利了吧？一壶茶水加上服务才值几个钱？而它卖的价钱却高出好几倍。平价菜馆呢，对半赚就不错了。成本分开来谈，咖啡厅固定成本假如说是200万，平价菜馆固定成本假如说是50万，那么我们带给它们的利润相对于它们的成本而言是个什么概念？谁更容易倒闭？
在商业运营上，变动成本的带给企业的压力往往小于固定成本。现在沸沸扬扬说的家电卖场，学管理搞咨询的往往关注它们的先进管理什么的，搞运营的看的角度就会不一样。可以从几个角度来看，第一是成本，第二是资金周转。和其他管理、流程、文化什么的关系不大，那都是家电老板放在台面上装点门面的话。
有人问了，国美最牛，但全国开了那么多店，成本岂不是很高？成本高了，资金周转不就慢了？那得需要多少个亿呀？
国美的成功在于模式，铺的摊子越大，企业发展越快，收益越大。但是反过来看，全盘皆输的风险也大，不过因为象格力等敢叫板的生产厂家不多，所以，国美还会活的很好。
国美的店都很大，货全并且便宜，服务人员也多，表面上看成本骇人。其实，货是N月后结款的，房是租的，大部分人员是厂家跑来促销的——这就决定其实它是一个低固定成本、高流通的企业。首先风险上已经比房地产低很多，然后发展靠什么？靠的是N月后货物结款，这N月就是这些资金派上用场滚动开店用的，这种模式越滚越大，成几何增长。
不过，潜在的危机是，如果哪天家电厂商都成哥们了，一起压货利马收款，国美马上就死。
呵呵，说了这么多，商战生死，和管理的关系有多大，和运营的关系有多大，想必都该差不多清楚了。其实，我不是否定管理，而是说应该从更高的一个层次看待商业，总纠缠细节问题永远长不大。
先随便说到这里，回头再用运营思维说咖啡厅与平价菜馆的发展问题。
挺好，收藏，支持再发
显然,这是经院管理学派的所谓顾问们、教授们所不看好的话题.姑且把这篇文章叫作砖头吧!为了这个砖头,先投一票!
我也跟在后面叨叨几句.
管理管理,管好理顺罢了.当然,这总是粗线条的起步式企业的一般性做法.上面少天的话题范围比较大,基本说到行业运营上面去了,缩小一下,特定的环境谈管理,这里,我把特定的环境进一步框定到实战营销层面上。这里，我首先抛出的观点就是：业绩决定一切？还是团队管理决定一切？换一句话就是，管理出效益在这里正确么？
我的看法，业绩决定一切！邓小平说过的黑猫白猫论！当然实用了一些，但是没有业绩，谈什么管理？
至于企业文化啊、KPI啊等等若干方法，只是在业绩效益稳定增长的基础建成以后的东西，否则，怕完全是空中楼阁！
[em03]嗯。不错的观点啊。
其实，企业在发展的过程中，不同的阶段重点关注和要建设的项目是不一样的，在初期，业绩效益可以比较重要，那也不是说其他就是不重要了。只是侧重点不同
支持楼上的观点，企业发展过程中的不同阶段和企业性质决定了侧重点的不同。比如Microsoft、Google这样的高科技企业就需要更加关注于企业内部的管理和企业文化的建设
为了大家能更清析的讨论，先传上一张企业生命图表
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再做一个定义：
A-B：起步期
B-C：成长期
C-D：成熟期
D-E：衰退期
关键是成熟期不好定义，如果按现在欧美一些优秀企业的成就做标准（GE、微软、IBM），我们的企业绝大部分可能还在成长期就已经夭折了。
个人认为：当企业尚处在A与B之间时，首要问题是生存问题，运营得当绝对是第一位的，但也要适度得讲规范、流程与制度，因为AB这个环节对任何一个创业公司来说，都是最难熬的，得当的规范和流程可以大幅减轻管理者的压力，从而将精力放在对外部市场的把握上。
长云说的好。
成熟期不是不好定义，而是得有一个范畴。好比华为与联想，在国内说是成熟期不为过，放在国际上，按照发哥的话：我才刚上路呢。
所以，无论发展期是A是B，按照我的思维，企业永远是运营重于管理，管理只是为运营服务。
接着原来的话，咖啡厅与平价菜馆到底那个发展更好？
呵呵，当然还得有个前提，前提是：罗刚同学与长云同学同时有了20万，罗刚高雅开了咖啡馆（高利润），长云低俗开了小饭馆（低利润），同在一片区域，地理位置不分上下，经营者水平不分上下。
我先吃饭，哥们爱琢磨的先琢磨看看。
在我看来,少天在讲中庸,什么环境用什么方法,不执一面,套用管理模式,一般死的快........
谢谢,!
可以学着慢慢成长!!!
好动动
相同点：
1、罗刚、长云各有20万，
2、同一片区域
3、地理位置不分上下
4、经营者水平不分上下
不同点：
1、罗刚开了咖啡馆（高利润），长云开了小饭馆（低利润）
******************************************************************
完了，如果区域定在莲塘，罗刚肯定陪死了，如果定在高交会馆边上，长云肯定陪死了
心有戚戚焉，众多的管理思想和管理哲学，最重要的是怎么落实，而不是本身的逻辑与合理性。
不错的观点,,谢谢,
漫漫学习!
管理确实是很玄的东西，虚无缥缈.
所以,我们以前读书的时候问我们的管理学教授，你专业学的那么好，怎么不去到外面做个什么高级管理人?老师就七扯八扯,回避了我们的问题。
我非常赞同现金流和周转率最重要这个概念，如果没有现金,周转不开，都是扯淡.什么都需要钱嘛,所以我经常靠借银行的钱度日子,虽然别人还欠我很多钱,但是没有办法,都是应付帐款,虽然是资产类帐户，但是没有办法啊。眼巴巴看着没用，还是得找银行借钱.
管理确实是很玄的东西，虚无缥缈.
所以,我们以前读书的时候问我们的管理学教授，你专业学的那么好，怎么不去到外面做个什么高级管理人?老师就七扯八扯,回避了我们的问题。
我非常赞同现金流和周转率最重要这个概念，如果没有现金,周转不开，都是扯淡.什么都需要钱嘛,所以我经常靠借银行的钱度日子,虽然别人还欠我很多钱,但是没有办法,都是应付帐款,虽然是资产类帐户，但是没有办法啊。眼巴巴看着没用，还是得找银行借钱.
本来写了很多东西，突然机子出现了问题 都不见了。
顶一下算了。
有点意思，观察一下。
现金流和周转率的观点我是很赞同的，所谓企业文化与kpi等等也都为经营目标服务我也没有异议，但其实我个人倒并不觉得说要如何管才能管得好是个难题，因为达至同一个目标有很多种方法，供我们在不同的环境中来决策. 现在似乎困扰我们的企业家管理者的还有个重要的问题，我们经营／管理的目的究竟是什么？销售额／利润，这些都是扯谈，因为大家都知道这是什么，但是知道为什么吗？是要光宗耀祖？是要满足自己日益膨胀的物欲需求？是要跟朋友们比脸面？还是要为社区做贡献？走出去为祖国争光？还是被赶鸭子上架......
个人认为，如果这个问题解决了－－真正的知道了要往哪里去，问题差不多就去了一半．
做人与管企业在很多地方都异曲同工．
第一篇吸引了一些朋友的目光，那我就接着聊，仍然还是胡侃，想到哪说到哪，仍然是不谈细节，只说思维。
上次扯淡的最后留了个尾巴，就是咖啡厅与平价菜馆的发展问题。其实，这个问题看的核心点就是资金周转率。如果再用生意的眼光看的现实一点，还得考虑一个生意的延伸问题。同样的钱，咖啡厅会被拴死套牢，而平价菜馆的可延伸性更强，譬如服务成本低、外卖、菜式风格转换等。
从这里又引出了另一个问题，就是前段时间很热的定位理论。这个我常常思考，并且结合蓝海战略理论、长尾理论一起来思考，发现了很大的缺陷。我没资格说定位理论是错的，但我可以肯定做经营动辄就“定位”是必死无疑的。我开始摆摆我的思维，都过了盲从的年龄，朋友们自己也琢磨琢磨。
特劳特机构是喜欢玩定位的，中国企业也是喜欢玩定位的，电视上广告现在不是流行什么什么专家吗？我们看看，哪个热门行业没有出现几个什么专家？追求差异化的定位，如果在竞争激烈的领域找个真正的定位，那该有多难？所以，我们大多数头脑中没有记住什么专家，企业也白白浪费了很多广告费去宣传自己的定位。七喜“非可乐”的经典定位在如今已经很难实现。
如果你很倔，非要定位，那么就在蓝海中定位。很多人误读了蓝海战略，认为这本书教的是如果寻找全新的产业，却不知道，大多数蓝海是在红海内部已有的产业开拓出新的边界而产生。举例说，猎头行业也应属于人才招聘的范畴，但做猎头的第一个人并没有开发出新的产业，只是在人才招聘这个行业玩了一个全新的游戏规则。这就是蓝海。
话还得扯回来说定位。定位理论有个很大的缺陷，就是过于清晰自己的目标，然后忽略了一个群体——模糊消费群体。同志们，你们消费的时候真的非某个品牌不可吗？所以，我们很多的消费是模糊消费。这就是依赖定位理论的企业丧失的市场，也是平价菜馆针对于咖啡馆得天独厚的经营优势。这种现象如果需要用理论来清晰思路，那就学习长尾理论。
以上的思考说明的是，做企业，定位要做相对的定位。
再来看企业突破的问题。突破往往在于创新。定位理论严重限制了自身的创新能力与空间。我不是完全否定定位理论，还是那句话，这个得相对来说，最好的方法就是企业别定位，而产品品牌进行定位就够了。这里扯个以前的笑话，真假不说，就是举个例子。
肛泰这个名字很多人都知道吧？这名气起的好，定位非常准确，所以营销起来事半功倍，发展起来一点问题也没有，可等到了极致需要突破的时候，想想能干什么呢？拐来拐去总得和肛门打交道吧？可那五谷轮回之门能玩多大名堂？要是胆大，又不想丢掉这个品牌，开个肛泰大酒店让我看看生意能做成啥样。
扯到开头，咖啡厅需要突破的时候，怎么都脱不出这个范畴，改改服务，调调价钱，摩卡换换蓝山，能干的事多不到哪去，做这个求稳为主。
平价菜馆，流行吃什么就上什么，想装修就装修，川菜换粤菜也就是换个大厨，折腾的空间很大，所以，别看小菜馆不上档次，偏偏这种很容易开不少分店，做这个突破为主。
我不否认任何经营方式，只是说，无论是自己创业还是企业运营，先明白自己想要多少。阳春白雪思想的朋友们，你们可以统计一下，究竟开饭馆成大富翁的多还是开咖啡厅成大富翁的多。或者再去看看身边，是小肥羊发展快赚钱多还是大酒店发展快赚钱多？
除了定位、延伸、利润等等乱七八糟的一堆东西需要考虑，做运营，不得不用综合的思维来看问题，你说你进了一个好行业，理由是利润高，其实，我倒觉得，资金周转率高的行业才是真正的好行业，或者，转换成周转率高的经营模式。例如，房地产的按揭、分期付款模式，与其说是刺激购买，不如说是增强了周转能力。
先扯到这，对不对我不敢说，因为我也是边写边想，咱们就权当在论坛里头脑风暴一把。
对于管理知识的获取，其途径是有许多种而不是仅仅限制在管理类书籍上，本人比较推崇从历史书籍上来吸取优秀的处理各种事物的实用方法！
最近，一直在看大秦帝国这本书籍（第一遍没有看完！），发现有很多思想值得我本人学习，现仅列举一直二句供大家看看！
１、时也势也！
关于这一点，其含义本人也就不在此一一探讨了，坛上的朋友一可就知道它的含义了！
２、关于如何来进行成功的变法！
苏秦在齐国的变法，其第一步是先铲除阻碍变法的各种势力，接着是在齐王的鼎立支持下进行阶段性办法．那么，这种变法的思维与我们现实中要进行权力结构的改变或者其它改革，是否可以有针对性的借鉴？
由于本人并没有丰富的实践经验，无法给于足够的论述，还望大家见谅．
总之，管理知识与思维的获取，其途径是多种多样的，关键是你有一双发现它的眼睛：敏锐的灵敏度及细心！
不认同楼主的看法
管理这样东西 看起来很玄 用起来很实在 关键看人
辅助管理的工具多 并不是坏事 关键看决策者怎么用
是被分析工具困住了 还是综合好了
创业的初期 往往是靠直觉 分析来分析去会束缚住手脚
但这是针对老总说的 老总的直觉定了
下面怎么干 怎么干得好 还是要看下面带的那些兵怎么做好管理
等到过了创业期 进入守业期 老总再不搞点管理知识
像财务、人力方面的事情 恐怕就要被下面的人给忽悠了~
呵呵！挺不错的帖子，支持您的观点！！
曾经想过少天兄说的话题“别拿管理当回事”；这不是我们否认管理，而是我们要去区别对待，辨证并合理对待的问题
当时也想说点什么，可苦于肚里的表达细胞欠缺而未能如少天兄这样的“神侃”，真是佩服至极啊
这是本人的第一个贴子吧呵呵：）以后会多来的
管理的目的是把运营规范化，管理只能去适合运营方式，而不能决定运营方式。
选择行业、运营方式是在决定管理模式之前的，这个是看个人的经验、眼光、资金等诸多条件决定的，不涉及管理。
感觉一般般，激愤了点，如果这愤只是表象，倒值得“烟酒”一下。
刚正在翻介绍德鲁克的一本书《大师的轨迹》，而德鲁克大师恰是20世纪最伟大的发明家之一，他发明了“管理”。我们可以给“管理”下各种各样的定义，正如明茨博格整理的对于“战略管理”的十种学派一样。管理到底是什么？个人认为，管理就是对一个组织内部以及外部资源的有效整合去实现组织的使命。这其中的核心是资源整合。对于公司未来发展方向的定位其实是公司资源整合方向的一个“纲”，之所谓战略。不敢说管理是从经济学中延伸出来，不过其中的精髓都是在有限的资源的条件下，如何创造最大价值。
管理的核心是什么？是对人的管理。这个人包括自然人和法人。对自然人的管理，核心是对于人的激励与约束，因为需要构建所谓的薪酬管理制度、绩效考核制度、kpi等；当发现基本制度不足以实现一些精神层面的共识时，这就需要企业文化了。对于法人的管理，往往是针对大型企业的问题，这时财务管理、组织管理、集团化管理模式、集分权则显得更为重要。
管理是一门学问，也是一门艺术。每个人都会有自己的解释和理解，其实大可不必把他当回事。不论蓝海、红海；无论外来老麦，还是中国式管理，其实都有它的生存空间。在这个信息传递日益顺速的时代，我们需要这种管理思想的碰撞。至于，我们能够学习多少，我们的企业、我们的国家能够领会多少，那要看造化了。
[em05][em05]
顶
对了，少天兄近日如何？
去处确定没有啊？
楼主看得出造诣颇深啊！致敬！
非常独到的见解
向少天学习!因为他说运营不是管理.
经营与管理的区别：
1.经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。
2.具体内容不同：经营指商品经营，资产经营，资本经营；管理指制度管理，机制管理，企业文化。
3.搞好两者的关键和重点不同：经营以时常为纲，管理以人为本。
4.产生根源不同：经营是市场经济的产物，有上百年的历史；管理是计划经济就有的，集体劳动的产物，从原始社会至今，有上千年的历史。
5.在学科上，管理包容经营；在企业内，经营包括管理。
6.经营以市场为导向，天天在变；管理不能天天变，相对稳定。
7.经营是保密的，不能照搬，更趋向艺术；管理有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。
8.经营是经济法人，企业家要考虑的，管理是一切组织共有的。
9.经营解决的是方向，战略，市场，效益，管理解决次序，纪律，积极性，效率（人，财，物）。
10.经营研究市场，是为了创造利润，赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。
11.对企业的重要性不同：在经营上，方向性错误绝对不能犯；在管理上，犯错是局部问题。
飞猫更多的时候是自己吓自己，杞人忧天，对危机性东东一向过于敏感。^O^
俺现在是猫在猫窝里。把窝构建好了，就开始启动自己的抓老鼠计划，一步一步来，稳健中求发展。只要自己每天进步一点点，每天愉悦一点点，就满足了。
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