栖息谷-管理人的网上家园
标题: 洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询？ [打印本页]
作者: 古董 时间: 2003-6-4 21:26
标题: 洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询？
给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。
正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的“远之”。
按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。
咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主，设计师面临一个两难选择：是说服业主做精细的装修？还是设计师换个思维角度，重新审视白坯房？其实选择只有一个，那就是后者，因为你无力改变中小企业，所以，你只能改变你自己。
那么，怎样为中小企业做咨询哪？
一．在咨询体系上：是全面粗糙的“面面俱到”？还是集中一点的“专业精细”？
这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断：绝大多数的中小企业存在的管理问题，是系统性的还是单独性的？是全面性的还是某一点上的？从现实情况看，中小企业的创业者或经营者，多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄，他们是靠自身的滚打摸爬，而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。
毫无疑问，中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从企业主的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。
而中小企业“全面系统性”的问题，和咨询公司越来越专业和精细化的方向，相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史，管理理论和由此衍生出来的管理咨询，也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天，管理咨询也是在朝着专业化的方向细分，有侧重于战略咨询的，有侧重人力资源的，有侧重流程再造的，也有侧重市场营销的。
然而，这些专业精细的咨询，到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题，是人力资源的问题，并试着做这方面的咨询时，才发现其实并非是这问题，而是企业的战略问题，而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时，才会感叹中小企业的问题，是如此的“全面杂乱”。
问题还仅仅如此。即便某个中小企业，真的是人力资源的问题，当你试图解决问题时，又会发现你的已经很成熟的解决问题的体系和流程，根本无法得到全面的使用和实施。可能只要成熟咨询体系和流程的一半甚至是更少，就完全可以解决问题了。
要咨询公司改变自己的咨询体系和流程，是痛苦的。就象一个设计师，拥有设计摩天大楼的能力，却要去做一个茅草屋的设计，其痛苦是难以名状的。这即不是说中小企业就是需要“低层次”的咨询，也不是说咨询公司由此“降低”自己的咨询标准，而是说要站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准。
二．在咨询方法上：是从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？
国外成熟的咨询体系，多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在，然后，使用调查和数据收集等等的办法，来证明这个假设；并在充分证明了假设的问题事实存在后，用自己的咨询体系和方法，给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司，也多是参考国外的咨询体系和方法。
这种咨询体系和方法，我称为是西医诊断法。西医看病的方法，是假设你感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，再开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。
那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假设结果”开始哪？还是象中医一样，从“开始”开始哪？中小企业由于存在的问题是系统性的和全面性的，因此，对于存在问题的判断，应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法，是脚痛医脚、头痛医头的；而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的，这在西方人看来，是不可思议的事。
一个真实的例子，很能说明这两种咨询方法上的区别，是多么的重要：一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂，请了个厂长来管理工厂，自己专心于外贸出口。然而，他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾，工厂管理上也很混乱，薪酬体系是没有的。他多少也懂些管理，他认为是企业的人力资源出了问题。
我到他企业转了转，我发现的问题是：根本不是人力资源的问题，而是首先他本人的管理方法和授权出了问题，其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设：假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题，并且请来了专业的人力资源咨询公司，而这家咨询公司从假设问题结果开始，做了个“很先进”的人力资源的体系，结果会是什么哪？我相信多半会是以失败结果而告终。
三．在咨询结果上：是重视咨询过程中的洗脑？还是重视最终的结果方案？
咨询公司的咨询“产品”，最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中，多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中，虽然有客户共同的参与，但基本是以咨询公司主观为主，而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程，医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方，而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程，告诉给病人的。
不把咨询整个的思考过程和分析方法，交与客户一同来完成，有一种说法就是，那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”，都交给了客户，是自己砸了自己的饭碗。事实上，确实是有着这个问题存在的，咨询公司的“咨询工具”，多是标准化的、可以量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用来做自我咨询的。
然而，面对中小企业，却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱，是个不争的事实。思想指导行动，这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程，贯穿于全部的咨询过程中，对于咨询结果最后的实施，后果是可想而之的----那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。
从“方案”到“执行方案”，这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说，一项方案被完全的、不折不扣执行的比例，还不到百分之二十。从这个角度说，给中小企业的洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案；而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商（相当于是“共同”完成了咨询项目），更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。
给中小企业做咨询，与已经成熟和规模化的大中企业相比，有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的，往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询，去给中小企业在某一方面，去造一块“长木板”；也不要试图去找出那块“短木板”，因为你用管理标准去衡量的话，你会发现中小企业几乎在每一个方面，都是短木板。
企业持续发展的本质，其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板，而“狠心”的裁断长木板，让企业的资源变得协调和谐，才是中小企业发展的正途。也只有这样，中小企业这只“木桶”，才不会因为那块长木板而浪费企业资源，也不会因为短木板，而让水慢慢的流光。
给中小企业做咨询，我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性，快速是指咨询周期的缩短，简单是指咨询工具的简化，低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。
这其中，洗脑比咨询更重要！
作者: 古董 时间: 2003-6-4 21:27
一个叫古云的朋友的跟贴。。。。
分享一个案例：
最近给一个民企做咨询，该企业两三年的时间就从无到有，现在月收入既有3百多万，员工近千人。老板是一个强人，有过人的胆识和战略眼光，他首创的一套营销模式创造了奇迹，公司内部管理在表面上也井井有条，各项制度都很完善，略看上去，你根本看到任何问题。
但是，他找我们做咨询了，因为他发现他的销售额有下降趋势了。在此之前，公司里虽然存在各种各样的矛盾，但是他都自己想办法解决了。只有到他发现销售额下降了——这样直接涉及到利益问题，他才突然觉得需要请一个咨询。
在找我们之前，他请了国内非常著名的一家营销咨询公司，花费上百万，结果搞出来的东西让他非常不满意，因为那套东西严重脱离其公司现实情况，说了一大堆放之四海皆准的道理，然后就是电视广告，新闻发布会之类。那份东西我后来看了，显然是模板改的，没有任何调查数据，甚至完全忽视了行业特点。他们这个行业打电视广告？！简直是开玩笑！
我们并不擅长做营销，但是该公司却被说服了。靠什么呢？靠论“道”。也可以说是靠“洗脑”。我们不谈销售怎么搞上去，也不吹自己过去有什么经验。我们就谈生意的本质是什么？我们谈企业的本质是什么？我们谈利润的来源在哪里？我们谈消费者、员工和老板之间的平衡关系。我们谈老板的人生与企业的生命周期。我们谈人的生活与事业的统一关系。我们谈什么是真正的成功。
我个人认为这就是东方文化精髓的一部分，把整个企业看做一个系统，首先想一想“道生万物”的道是否正了。那个老板对我们很信服，他很容易的就接受了这一套东西，对于中国人来说，接受这套东西应该不难。
之后做咨询的过程中，我们发现了他的销售模式虽然在一段时间内效果非常好，但是却没有真正的把企业——员工——客户的价值取向统一起来，所以导致企业与员工产生矛盾，员工与客户产生矛盾，客户于是越来越多的离开他们。
除了依照我们的建议开始修改营销模式外，该老板更是自主的突破了自己的局限性，开始筹划着要给优秀员工分股票，开始筹划着要招聘高级职业经理人。
用这个案例作为上面几位高手发言的旁注，可以么？
作者: 寒秋 时间: 2003-6-5 13:33
中小企业最需要得不见得就是做咨询，从而建立规范的运作体系。在我看来更重要得是自身的学习和改造的能力，只有这样才能在现在或者咨询的基础上根据市场的变化不断改进，一个好的咨询是告诉企业一种思考方式，一种持续改进的模式，但究竟能否持续改进根本上还是取决于企业自身。告诉他们方式，建立一个体系，培训他们不断更新的能力，才是有效的咨询。所以楼主所说的洗脑我是极为赞同的。问题是如何洗，怎么洗，又怎么让企业肌体能自身的产生抗素呢
作者: bywill 时间: 2003-6-5 13:44
强烈同意!
作者: 木人康 时间: 2003-6-5 17:10
有几点与古董兄商榷：
1、大公司的咨询流程并未亲见，据自己揣测，它们应该是问题导向在前，产品导向在后的。比如古董兄说到的人力资源的例子，我相信大的咨询公司应该不会上来就拿出人力资源的产品，而是和古董兄一样，首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。
2、不太清楚在国外是否明确划分大公司管理咨询与中小企业管理咨询，但读《管理咨询——优绩通鉴》的时候，作者是特意将中小企业管理咨询单独阐述的，有句话印象特别深刻，中小企业管理咨询的一个重要内容，是给中小企业主上”MBA精华“课。
就中小企业咨询过程中启蒙或者说知识的传递（我不太赞成用”洗脑“这个词），确实要比开发解决方案（我也不太赞成在这里用”咨询“）更有价值。在目前参与的项目当中，已经深刻地感受到了这一点。
3、咨询到底从”开始“开始，还是从”结果“开始，这一点与古董兄在”专业化有多远“中已经探讨了一些。究竟该怎样，不好说，但是有一点我是坚持的，咨询的方法应当是理性的，是可以解析的，而非”道可道，非常道“。
思考这个问题让我感到痛苦，泊来的理性、解析与传统的”道“似乎很难调和，路漫漫。
作者: davee 时间: 2003-6-5 19:55
以上说明有一点道理，但我总觉得有些个偏激。
咨询业的发展随着国门的开放，越来越受到一些企业的青睐，但由于我国的国情与国外有着非常大的区别，在咨询过程中一味地运用国外的咨询体系，将面临着“水土不服”的局面也就不为所怪了。
在国内做咨询要有真正的中国特色才行，且说中国咨询业早已有之，如“绍兴师爷”就是很好的说明。
咨询工作要得到中小企业的认可，要“领导重视、员工参与、扶一把、送一程”，而国外的咨询业常常一份报告递交了事，实话方案也有，却交由被咨询方自己实施，自己却是收钱入袋，一走了之。
这是何其悲残！中小企业的资金本来就少，咨询还不见效果，咨询方就已走了，且实施的过程中遇到问题时，咨询企业也甚了了，提建议是又得一番调查了解，甚是折磨人。
所以，我认为：中小企业的咨询更需要与企业建立长期的感情，帮助他们见到真正的效益，咨询也就不会太难了。
作者: wilson77 时间: 2003-6-5 22:08
我的观点：
1.做中小企业的管理咨询，当然是应该站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准，这个没有必要讨论。每家咨询公司都应该是这样做的。
2.大公司的咨询流程也是问题导向在前，产品导向在后的。都是首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。
3.中小企业管理咨询的一个重要内容，就是给中小企业主上课！
4.合适的才是最好的。就我这俩年做的几个国有企业的人力资源的例子，我就没有采用360度全方位的考核办法，因为不可能实施。
作者: gfar 时间: 2003-6-6 08:34
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作者: 木人康 时间: 2003-6-9 18:36
很多时候，项目的方式可能并不是满足中小企业需求的合适方式，意识的转变？技能培训？开发解决方案？深度介入实施？可能都是必要的方式。
还有一点是非常重要的，就是在不同的领域（战略规划、组织设计、人力资源系统提升、流程梳理等），咨询顾问应当明确自身的角色（教练、培训师、合作伙伴、流程管理者等），在此基础上，将知识/技能的传递贯穿在整个咨询过程当中。
作者: wilson77 时间: 2003-6-9 19:52
同意康 兄的观点，应该说在不同的咨询领域（战略规划、组织设计、人力资源系统提升、流程梳理等），咨询顾问应当明确自身的角色（教练、培训师、合作伙伴、流程管理者等），在此基础上，将知识/技能的传递贯穿在整个咨询过程当中。
作者: rliubin 时间: 2003-6-11 19:31
我认为对中小企业来说老板的素质最重要，我所在的企业有近2千人，但还是采用几年前500人的管理方法，间接人员占了四分之一，人浮于事。由于基本制度不健全造成部门间互相推委。
不知楼上的大师们有何高见？（注：老板为台湾五十年代出生的贫农，小学文化，用感情管理，不相信大陆人）
作者: 古董 时间: 2003-6-11 21:08
完全同意！
作者: 木人康 时间: 2003-6-11 23:51
楼上的楼上所说的是另外一个层面的问题。
作者: wonderzjs 时间: 2003-6-12 16:04
洗脑就是咨询，不是谁比谁重要，咨询公司只是解决脑的问题，手脚的问题与咨询公司关系不大，手脚的灵活性和力度由客户掌握。
作者: dawn 时间: 2003-6-12 22:02
对中小企业咨询是存在一些特殊性，主要跟他的规模和发展阶段有关系，不过原理是一致的，咨询公司需要的是定位好自己的角色
作者: 雷赢 时间: 2003-6-13 09:34
各位的发言确实有见地.我个人更赞同康兄的意见.从客户的角度来考虑.我请您来咨询是希望你能够帮我解决问题的,大部分的中小企业之所以会在紧巴巴的费用中掏出一部分钱来请你咨询,是希望你能救命的.所以,对于为中小企业咨询的顾问公司来说,确实要有思想准备.也许有用比道理更重要.这就是邓的白猫黑猫理论.对自己的定位不能只是一个方案的提供者,对于企业来说,也许你还必须是一个方案的推动者和实施者.从定位上来说,可能几个方面都要兼顾到,几种能力都要有.是教练,是培训师,是管理者,还是分析师.要从咨询企业的实际和咨询进程所处的阶段来考虑.
作者: qiangge 时间: 2003-9-23 12:06
个人意见:
中小公司其实没有必要做咨询工作的,因为中小公司人都可以数的过来.有什么问题都是可以看见的或间接看见的.
作为一个中小企业,只需要有一套自己完整的工作程序和奖罚制度就可以喘上一大口气了,最重要的是在建立了制度和程序后,你的这些东西在实际操作过程中的执行情况,上到一个国家乃至世界,下到一个个人,好的制度和程序是基础,坚决的执行,彻底的贯彻落实对于任何事业来说都是事关存亡的大事.
作者: shayy 时间: 2003-12-27 21:48
同意11楼的看法，其实中小企业中，由于其发展经历所限，一般都是一个老板或者几个老板就决定一切，而且这些老板，很多都是没有什么管理经验的人，一个稍微懂点管理的人，用一些道理一些案例，很快就能使这些老板晕呼，但是，晕来晕去，只见制度，不见执行，老板还是特权至上，这个时候又来骂咨询师。。。所以我觉得，对中小企业来讲，宁可少一些道理，多一些执行，而且，一定要多和老板交流，因为对他来讲，这个企业就是他的
作者: 江浩 时间: 2003-12-30 20:44
强烈同意
洗脑比咨询更重要
要从更本上解决企业的问题，就得让他们学会解决问题的方法，认识到这样做的重要性
中小企业，很多都认为拿钱办事，这样的观点就是不对的
咨询老师就是要改变他们的观念，不是咨询老是自己做好多事情，而是教会企业做事情
这个才是一次成功的咨询
当然，第一次咨询的时候，也免不了咨询老师要做很多工作，帮助企业完善一些东西。但是，只要你能做到不回有第二次咨询老师再做大量具体工作，那么你的本次咨询就是一个成功案例。
否则，对企业没好处，对我们咨询老师来讲，也是没有什么实际价值的事情
作者: lindazhou 时间: 2004-1-1 23:11
我自己在做HR的工作，又在国外留过学，回来之后觉得国内与国外最大的差异在于思维上的距离，如何缩短这种差异，确实非常头疼，很多工作必须从基础开始做。
作者: sharesam 时间: 2004-1-13 11:21
做过几年咨询，不少是中小企业。个人觉得做中小企业咨询比大企业咨询更能体现能力。一方面要解决企业现实存在的各种问题，不马上解决企业可能就死掉；另一方面还要引导企业逐步向规范的方向发展，在近期和远期之间进行权衡。咨询对中小企业可能就是生死悠关，而对大企业则更多的只是一种振荡，一种调节。
作者: 虎竹湘 时间: 2004-1-14 12:06
中小企业请咨询公司，还不如将其需要解决的东西外包！
或是多与咨询界交流探讨就行，最好的是将企业的目前状况放在家园里
集家园『家园的高人』的力量解决！
作者: 愚者 时间: 2004-2-19 23:28
旁观者清．咨询顾问与中小企业主而言，一方面，在管理方面提供方案＼思路，更重要的是，能克服企业既有的惰性，帮助企业指出／解决其自身不愿意或不能够解决的问题，为企业持续发展打下基础．成功度过生存阶段的小企业，其实，面临的危险要远远超过创业期．．．．．．
咨询顾问的咨询的确要从洗脑－培训开始．洗脑是咨询每个阶段都必须的．
但是，光有培训是不够的，必须将培训所引发的思索落实到行动上，这必须走咨询这一步．
中小企业可以有些东西是外包的，但企业本身的战略，企业自身的管理还是要企业自己来掂对．
作者: janechun 时间: 2004-2-23 15:47
同意！！！看题目就非常非常非常非常非常的同意！！！！！
前辈：
晚辈是特地来这个地方跟前辈敬礼来的！！！
janechun---2004-2-23-15：45：47
洗脑是非常关键的，而且最重要的是怎么开始让他在不知不觉中能够被你牵引到水井旁边听话的洗脑呢？因为小企业主可是什么都明白，什么都不明白的哦，最起码国内好多是这样的了。但是这个问题我就知道！（注：这个地方我是鼻子朝天讲的，不管对不对我都经常这样。因为跟自己比，我有进步。）
作者: bovey 时间: 2004-5-5 10:33
学到不少东西
作者: simonwoo 时间: 2004-5-10 16:46
非常赞同9楼家庭主人的说法: "很多时候，项目的方式可能并不是满足中小企业需求的合适方式，意识的转变？技能培训？开发解决方案？深度介入实施？可能都是必要的方式。"
在中小型企业里做咨询业务,深度参与实施似乎是个可行的办法,做出实际效果来,或者管理企业的团队,但必须在顾问和职业经理人两个角色中根据情景不断变换,难!
更难的就是中小企业的支付能力.
作者: comet48 时间: 2004-5-11 13:39
看了大家的讨论，真是受益匪浅啊！一直以来不敢想怎么给小公司做咨询，不敢去江浙做咨询，也是这个原因，突然有茅塞顿开之势啊，呵呵。谢谢！谢谢！
再次拜读发现古董兄所言，乃是“授人与渔”和“受人于鱼”的问题，这个似乎不用论吧。
脱离咨询本身，我想这中间更多的问题就是费用了吧。小公司的费用支付的额度和方式，和咨询公司的收费标准，行业规范，这之间的矛盾才是要解决的，所以让人感觉象鸡肋！！打个比方，婴儿和成人都需要照顾，但是我们不是父母，可以无偿的照顾我们的孩子，面对更需要照顾的但是没有消费趋向的婴儿，还有可以引导消费的，而且拥有消费能力的成人，你更会钟情于谁呢？中国民企的短命，也说明了一定的问题，所以我认为给中小企业做咨询，外脑行为被认可，被接受比咨询本身更重要！
胡言乱语，请勿见怪！
作者: fisherljy 时间: 2004-5-12 15:22
2004-3-31 13:10:00
| yangxh007 |  | undefined |
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同样的文章，怎么回事？
http://www.boraid.com/bbs/dispbbs.asp?boardID=25&ID=10925&page=1
作者: 木人 时间: 2004-5-15 22:50
一开始看到这样的情况还有些愤愤，现在也习惯了，到处都是。
作者: 虎子 时间: 2004-5-16 02:25
见过那么多咨询报告，
认识那么多的咨询人士，
和那么多的有过咨询的企业界的朋友间的交流，
我觉得，中小企业请咨询公司的主要目标就是为了打破纠缠不清的既得利益体系，其次才是理顺公司运作『包括所谓的洗脑，什么战略 市场等的规划运作！』
[em07][em07][em07][em07][em07][em07]
作者: 上善若水 时间: 2004-5-16 05:59
个人认为，“洗脑”是咨询工作实施的第一个步骤，特别是针对从来没有经历过“洗脑”的中小企业。
面对国内中小企业的普遍现象，咨询公司站在一个“教练员”的角度更适合一些（当然具体情况会有所不同，管理成熟度高的企业会有别的角度）。
作者: 007lizhi 时间: 2004-5-27 10:22
由于咨询或是从前的策划，主要的功能是满足企业主的发展或生存的需要。具体问题具体分析的确是目前最重要的了。
全是问题也都不是问题，公司很好、人很好，可是别人欠了我几千万，我怎么办?
作者: cpnwjh 时间: 2004-8-17 18:46
同意．
但是＂洗脑＂的过程似乎和培训有些类似（当然培训无法解决一切问题）．在阐明系统之后，很多企业的同志还是不能很好的执行，那么我们就成为了一根拐杖，我很担心我们走了之后他们就无法前行了．
因为他们的基础很差，我们仅仅和他们短暂相处而已．
作者: 5528 时间: 2004-8-20 14:34
市场是有的问题是你找准细分市场没有？
作者: 阳光的-梦 时间: 2004-8-22 20:59
本人刚刚接触管理咨询,太深奥的东西是看不懂的,但我觉得选择一个好的顾问公司,最主要的应该是它本身的实力+售后服务,那么公司在选择顾问公司时,最好能实地的考察!
[em07]
作者: ALonelyCat 时间: 2004-8-23 13:06
好像看过
作者: Mountain 时间: 2004-8-24 10:24
中小企业尤其是民营企业家，最大的问题是观念或者说价值观的片面性和僵化，许多管理过程中的问题多是源自领导人的观念、思路、价值观等问题。
所以，非常赞同“给中小企业家洗脑”的说法！！
作者: 戴明后者 时间: 2004-8-25 13:03
授之以渔，这个最重要！教会企业如何做，是咨询最基本的要求。
给企业一个观念，企业就会发明适合自己的方法！
洗脑固然重要，但企业好比一杯有2/3的水，如何加满？是在原来的基础上加？还是全部到掉，从新加？
做为咨询顾问要做出选择！！！
作者: jiruizhu 时间: 2004-8-26 13:50
打扰了,请问能提供一下推行环境管理体系的宣传标语吗?
作者: streisand 时间: 2004-8-26 22:36
来这儿走走还是受益非浅,谢谢了!
作者: taideng 时间: 2004-9-3 16:04
同中小企业共同成长，是更多的咨询公司应该持有的心态。
作者: bob2002 时间: 2004-9-6 00:07
如何确定咨询公司所推崇的就一定是中小企业所需要的？所以企业尤其是中小企业请咨询公司本身也是一项投资，有风险。
作者: willson911 时间: 2004-9-6 11:13
对国内的企业做管理顾问，咨询师充当企业医生和企业教师的双重身份。这是国内企业状况决定的。
企业接受咨询，其实是企业接受学习的一个过程。如何扭转思维方式是一个非常重要的问题。思维方式决定以后行动的方式。而学习对于任何人和任何团队来讲都是一个挑战。
作者: kurtchen 时间: 2004-9-16 19:01
本人刚刚开始做中小民营企业咨询，看了以上发言，收益不浅！感谢古董兄！
作者: bie555 时间: 2004-9-22 22:39
标题: 结果与环境
脑子没有那么好洗！
等洗完人家的脑子，自己的脑子又干了
[em01]
作者: superdu 时间: 2004-9-29 23:50
确实，中小企业，洗脑比咨询更重要！
作者: 自由 时间: 2004-10-10 21:41
我个人是比较赞成古董的说法，只是觉得有一点不太明白，例如说那个企业找了一家非常有知明度的咨询公司却做的很失败，而且好像还不是一般的失败，我觉得好象有点儿夸张吧。如果他真的很差，又怎么能成为知名的公司呢？其它的倒没什么，至于中小企业的管理，我认为每个公司都有其长处和短处，而且每个公司的情况又都不一样，所以说虽然咨询有一定的标准，但灵活运用和随机应变却是很重要的。此拙见，望见谅！！
作者: gzpdf2004 时间: 2004-10-11 15:02
麻雀虽小,五脏俱全.我们反对本本主义,反对教条主义,我们要求实事求是地工作.更要求创新.
当然我们更反对像我这样的夸夸其谈而没有实战经验者.
[em05][em05][em05][em05]
[此贴子已经被作者于2004-10-11 15:19:24编辑过]
作者: lora_wang 时间: 2004-10-14 10:48
个人见解：
中小企业不可否认是咨询关注的一块突破点，但由于中小企业问题的复杂性，以及典型的人治，使很多咨询公司望而却步。我想：中小企业在老板（往往是有一点特长，要么眼光独到，要么机会捕捉好，要么有一定的人脉，要么积累了一定资金）的带领下，走了一段苦日子，以“马路游击队”的方式，领几个人打了天下。想当年，企业人少，凡事老板直接上，几个人也好管理，老板的话就是命令，就是制度和流程，但后来人多了，业务面扩大了，老板不可能直接管理到每个人、每块业务，制度和流程也没有，老板又不是万能的， 一不小心，没跟上形式和发展，整个企业面临的就是一团糟的危机。这时有一点想法的老板就想请“外来的和尚”去“念经、布道”，想法没有什么错误，但什么是合适的“经”，到哪里找会念的“和尚”，不易。个人的经验是：开始时以培训的方式切入，这时最好是先改变老板，请老板去学习学习，有了系统的管理方法和分析能力，他就会发现问题的症结，这比什么都重要，这时他会有改变的愿望，同时也会发现投资人的价值所在。这个阶段，老板本身会对他的高层、中层进行培训，也会找一个“和尚”帮他去对企业进行梳理。一开始就直接介入咨询，很难收到效果。毕竟咨询顾问能给到的培训仅仅是针对项目所需，而不是系统化的“补课”。
作者: 沉扬 时间: 2004-10-15 17:48
大公司和中小公司结构不一样，能用的公司的眼光去看中小公司吗？
咨询公司自己的定位准确吗？你能制定完善的制度，但是制度还是要人做的，决定还是要老板做的，老板从无到有把公司搞活了，那是他有能耐，你有这个能耐吗？
一个中小公司要解决所有问题得请几家甚至上十家咨询公司，先不谈费用，这么多种不同风格的策约能在一个公司兼容并配合的很好吗？
一个外行在瞎掰~~
作者: rxr11kk 时间: 2004-10-20 11:50
搂主所谈深有同感！
中小企业困境：单项咨询产生的规模效益不够大，而且与其他管理模块的兼容存在很大的问题，因此提升管理层的基础管理能力是关键要点；中小企业经营管理改善的关键动力不能依靠外来力量！
咨询公司的困境：中小企业支付能力和咨询收费盈亏生命线之间的差距！所以对咨询公司而言，除非能够批量开发中小企业咨询业务，否则收益很成问题。同时优秀的中小企业是咨询公司未来大的重要客户，是市场的潜在“绩优股”，谁先占领这个市场，谁就能够在未来占据市场主动地位！
个人认为，要解决以上的矛盾，可能需要发动中小企业之间提供互相交流和咨询，而咨询公司的管理顾问应该成为他们的主持人，在适当的时候作为候补教练，可能不失为一种出路。
欢迎交流：rxr11kk@163.com
作者: kiddk 时间: 2004-10-21 22:31
楼主发现了问题，并试图从方法论角度解决问题，但是过于偏激。
一、不要谈什么高级设计师设计茅草房，是难题也是市场，如果你觉得你是高级设计师，OK，走人，不用管别人怎么解决问题。有市场有利润，自然有有来做。
二、关于洗脑问题。解决问题方向是对的，但是目的不对，不是要企业来适应咨询，是要咨询来帮助企业，不能喧宾夺主。从人的观念上了改造企业没有错，但是不能自鸣得意，目中无人。“踏踏实实做事，中国才能发展。”
[em07]
作者: 道可道 时间: 2004-10-26 10:38
十分赞同楼主的观点！
----尤其赞同古董兄"道生万物"的引用。中小企业根本不吃你所谓先进的エ具那一套，他们要的是实效。エ具好学，道不好修练呀兄弟们！只有真正懂得经营与管理之道，将一招一式化为无形，才真正能为中小企业提供有价值的个性化服务。
----从古董兄发表的宏论中强烈感觉到古董兄应属有丰富咨询历练的人。如能在广州，一定找时机拜会。
作者: 窗边的豆豆 时间: 2004-10-26 16:56
以下是引用寒秋在2003-6-5 13:33:00的发言：
中小企业最需要得不见得就是做咨询，从而建立规范的运作体系。在我看来更重要得是自身的学习和改造的能力，只有这样才能在现在或者咨询的基础上根据市场的变化不断改进，一个好的咨询是告诉企业一种思考方式，一种持续改进的模式，但究竟能否持续改进根本上还是取决于企业自身。告诉他们方式，建立一个体系，培训他们不断更新的能力，才是有效的咨询。所以楼主所说的洗脑我是极为赞同的。问题是如何洗，怎么洗，又怎么让企业肌体能自身的产生抗素呢
你的看法我非常的认同。
作者: 刘破破 时间: 2008-4-15 16:22
精彩
作者: 喜欢苏州 时间: 2008-11-5 13:23
说得非常有道理，收藏了
作者: hhss3158 时间: 2008-11-6 21:07
洗脑比咨询更重要
要从更本上解决企业的问题，就得让他们学会解决问题的方法，认识到这样做的重要性
中小企业，很多都认为拿钱办事，这样的观点就是不对的
咨询老师就是要改变他们的观念，不是咨询老是自己做好多事情，而是教会企业做事情
这个才是一次成功的咨询
当然，第一次咨询的时候，也免不了咨询老师要做很多工作，帮助企业完善一些东西。但是，只要你能做到不回有第二次咨询老师再做大量具体工作，那么你的本次咨询就是一个成功案例。
否则，对企业没好处，对我们咨询老师来讲，也是没有什么实际价值的事情
作者: robert8888 时间: 2008-11-7 21:17
专业才是硬道理
作者: aaron31 时间: 2008-11-8 13:02
认真阅读了各位高人的评论，收获颇多，感谢。
作者: whuraymond 时间: 2008-11-10 16:51
以下是引用古董在2003-6-4 21:26:00的发言：
给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，……你的精装客厅是毫无意义的。
（叫你安装水电你就安装水电，墙面不用你管，你也不要把五星级酒店的设备装到我家了，这样就好，不要把业主当傻瓜）
按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。
（首先得明白一点，企业目的是盈利，而不是搞管理，管理绝不是企业的目的。当一个企业可以很好盈利的时候，它干嘛要去费心费力去搞管理？其次，企业在不同的发展阶段存在的问题（而且这些问题并不都是管理问题）是不一样的，对管理的需求也是不一样的，在草创期，要那么规范的管理干嘛？就像初生婴儿你硬是要它按照成人规范来做，有必要么？做得到么？最后，真的想帮助企业，得弄清楚企业需要哪些帮助，然后我们才发现企业面临的很多问题根本就不是管理问题，不是咨询公司能解决的——虽然它确确实实面临着诸多的问题。）
咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主，设计师面临一个两难选择：是说服业主做精细的装修？还是设计师换个思维角度，重新审视白坯房？其实选择只有一个，那就是后者，因为你无力改变中小企业，所以，你只能改变你自己。
（这不是谁抛弃谁的问题，我愿意掏钱，你给我装好水电就成，其他的你别管了，能给我提些可行的建议和意见我很感谢你，所不定酬金方面会给多一点——前提是做好你的本质工作）
一．在咨询体系上：是全面粗糙的“面面俱到”？还是集中一点的“专业精细”？
面面俱到？哪个咨询公司有那种能力？还是那句话，做好你的本职工作就好了。所谓专业精细“失灵”，那只能说还不专业——做到了专业的形，却丢掉了专业的神。另外你能放心让一个连茅草屋都设计不了的设计师来设计摩天大楼？
二．在咨询方法上：是从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？
不管是从开始开始还是从结果开始，首先肯定是有一个假设——企业有问题，而且是人力资源管理问题，或者是战略问题，或者是营销问题……没有哪家咨询公司能做到这样：先诊断，告诉这个客户，企业存在财务问题，我们来帮你解决；告诉另外一个客户，企业存在战略问题，我们来帮你解决。如果这个大的方向没确定，可以说这个咨询没法做，因为如果有家咨询公司告诉你他们能解决战略问题又能解决人力资源管理、财务管理、营销管理……诸多问题，你敢用这样的咨询公司么？另外，多说一句，咨询公司和客户公司的关系绝不是医患关系。
三．在咨询结果上：是重视咨询过程中的洗脑？还是重视最终的结果方案？
老实讲，很不愿意从咨询同行口中听到“洗脑”二字，个中原因是老生常谈的了。 这里说到几个问题：1、咨询工具能不能共享的问题：其实大部分咨询工具都是大家常见的，没什么不能共享，网上都能轻易搜索到；极少数工具可能会涉及到知识产权，需要咨询公司授权给客户使用，可能有些核心的东西不能和客户分享。2、思考的过程，这个应该是有选择的和客户分享，甚至需要要求客户的参与。很多繁杂的思考过程及分析过程客户参与进来没有任何实际意义，比如你为什么选择五力模型而不是SWOT分析，这个客户没必要要知道。但和客户公司实际结合的分析，是应该要求客户参与进来的。3、方案到执行方案：一个完整的咨询案至少应该包括：方案的缘由（背景）、方案的分析（问题）、方案的内容（办法）、方案的实施（实施）和方案的风险控制等基本内容。
作者: sdjnyyj 时间: 2008-11-14 13:02
理论上是对的，但是给那些老板洗脑太困难了！
作者: 061002 时间: 2009-3-5 11:37
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作者: sarsdady 时间: 2009-3-13 12:27
[em09]
作者: 精彩精彩 时间: 2009-12-29 08:24
作者: nestle118 时间: 2010-1-12 00:08
以什么形式来洗脑啊！洗的标准是什么？
作者: 纵横沙场 时间: 2010-1-25 12:02
以下是引用寒秋在2003-6-5 13:33:00的发言：
中小企业最需要得不见得就是做咨询，从而建立规范的运作体系。在我看来更重要得是自身的学习和改造的能力，只有这样才能在现在或者咨询的基础上根据市场的变化不断改进，一个好的咨询是告诉企业一种思考方式，一种持续改进的模式，但究竟能否持续改进根本上还是取决于企业自身。告诉他们方式，建立一个体系，培训他们不断更新的能力，才是有效的咨询。所以楼主所说的洗脑我是极为赞同的。问题是如何洗，怎么洗，又怎么让企业肌体能自身的产生抗素呢
我个人认为，我们给企业做管理咨询，不仅是帮助造血，更应该打造企业自身的造血机制，而不是产生抗体！
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