（原创）TCL文化与鹰的沉沦 (上) - 栖息谷-管理人的网上家园

TCL牵动着成千上万的投资者、员工、及合作者。 2005年和2006年上半年的连续巨亏，使这个“明星”突然变成一个“大问号”。最近李东升著文《鹰的重生》，高调倡导企业文化变革，大力贯彻企业理念，以推动TCL的复兴。笔者赞同从企业文化开始着手，但是认为李东升解决问题的方向错了。倡导对客户的责任、对股东的责任才是问题的根本，但是《鹰的重生》却没有涉及，反映出TCL企业文化的关键问题。
TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。 TCL “大而空”的核心理念，长期以来形成的以投机思维对待战略投资，是造成TCL危机的原因。长期投机导致的技术与人才问题是TCL的关键成长瓶颈。而TCL重新进入发展规定，需要李东升做更深层次的内省与自我改变。也就是说，如果不改变核心理念、战略投资、技术研发、人才培养、及李东升的领导风格这五个发展关键，TCL将跟着李东升一同沉沦。
虚妄的核心理念
核心理念就像鹰的大脑，决定鹰的行动，如果大脑受损，结果可想而知。如果我是投资分析员，解读TCL的核心理念后，我会将TCL评级定为“卖出”。因为，TCL的核心理念仅仅实空洞的豪言壮语及自相矛盾的管理逻辑，无法规范TCL的管理行为，导致TCL的巨亏。
使命的核心意义与TCL的利润来源问题。使命的本质是商业模型定位，表明企业的核心利润来源，其中包括企业采取什么样的方式，解决谁的什么问题，要达到什么效果和价值。因此，希望成功的组织都要对自己的使命进行明确的限定，明确自己的商业发展重点，强化可持续的利润来源。例如，沃尔玛“天天低价”、默克“治病救人”、迪斯尼“为人们带来快乐”、FedEx“隔夜速递”、Nike“体验竞争、获胜及打败对手的完美感觉”。与之对比，让我们看看TCL的使命，“为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任”。谁是TCL的顾客？不知道。 TCL要解决顾客的什么问题？不知道。 TCL擅长做什么？不知道。 TCL的收入从哪里来？不知道。 TCL利润的核心来源是什么？不知道。简言之，像TCL这样不知道自己核心利润来源（核心竞争力）的企业，必定要在“硬碰硬”的激烈竞争中“头破血流”。
使命对战略方向的约束问题及TCL投资的盲目。战略（投资）的本质是放弃，而放弃什么是由使命（商业模式）决定的。 1962年，在破产边缘，美敦力（Medtronic）受到风险投资的关注。投资者要求创始人Earl Bakken为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，Earl审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。有了明确的使命后，美敦力砍掉不合理的产品，削减员工，开始进入飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，同时也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域。至今，美敦力的领导者交接了好几任，但是所有这些发展决策，都是与公司使命（专注于减轻慢性疾病痛苦的实践）相一致。将TCL的使命与美敦力相对比，我们就可以看出TCL的战略投资导向问题。极端地说，投资开个街边小吃店、棋牌馆也是符合TCL的战略发展方向的。大量失败案例表明，没有明确、强有力的使命来规范企业方向，就很难约束企业的盲目、冲动型投资。
轻视使命显现出TCL的“投机”文化特征。绝大多数（如果不是全部）的成功组织，在介绍自己时开门见山，首先要明确组织使命，这个组织是什么，未来要干什么。而TCL的顺序是，首先讲历史，然后讲规模，最后讲理念，然后将使命放到远景之后。这个顺序问题表明，TCL的文化潜意识中侧重的是“好汉当年勇”，用外在的规模表现自己。 TCL缺乏的是文化内涵，而文化内涵的核心是面向未来的思考、对未来趋势的洞察。同时，将使命放到远景之后，则表明TCL以自我为中心、短期利益导向的文化潜意识。
同使命一样，缺乏实质性内涵的远景很难让大家认同。远景是用内容具体、指标明确、栩栩如生的形象化描述，来激励整个组织努力奋斗。三星在“除了老婆孩子，一切都得变”的过程中，有一个关键的目标，就是新产品、新科技推出比索尼早3个月。这种明确的标尺让三星的员工看到自己“一寸一寸”的进步，然后更有动力一步步进行超越。但是TCL的远景 “成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”更像个“乌托邦”。过去我们的概念里有行业领先，或者全球500大。但是谁能说出 “全球领先公司”到底是个什么？其次，什么样的事务能够代表最具创新能力？创新重点是技术创新、管理创新、还是商业模式创新？同时，跟象棋冠军打篮球，跟篮球冠军下象棋，也可以算是“创新”，但是有商业价值吗？第三，生意是生意，每个在激烈竞争中胜出的企业，有拥护者的同时也有反对者，因此在这个很容易被人忽悠的时代，不要再用“受人尊敬”这种不着边际的修饰词忽悠自己了。
不知道自己是谁（使命）和要做什么（远景），那么怎么做（价值体系）也就失去了意义。而且，撰写TCL核心理念的人可能自己都意识不到，TCL的价值体系存在严重的内在管理逻辑冲突。经营策略连续三个“最好”首先是不切合实际的空想，在市场日益细分的时代，没有“最好”。如果谁想做出“最好”的，那他永远作不出来，而且就是做出来，也无法挣钱。美国完美牛肉公司还没有生产就亏到关门，是对所有做“最好”的企业的警示。而“变革创新”也是与“整体至上”相对立，因为变革本身就是打破整体、自我否定的过程。贯彻这种自相矛盾、不切实际的价值体系，结果就是大家不把价值体系当回事，该怎么干，还怎么干。因为不管怎么干，都能从价值体系中找到证明自己正确的依据。
核心理念就像企业宪法，对企业发展具有巨大的倍乘效应，制定必须严谨。宪法的一句话，让我们的社会经历了无数磨难，并造成今天“医改提前送终、房改钱包掏空、教改二老逼疯”这些现实问题。而对于企业，在当今“激烈竞争”的市场环境中，核心理念中每个思维模糊、逻辑断点、字词、甚至标点符号的问题都可能意味着未来企业成百上千万的损失。因此，TCL企业文化变革的第一步，应当是改变目前“大而空”的核心理念体系，让核心理念聚焦，切实引导TCL的长期发展，规范TCL的战略思路，约束整个企业行为。
短视的战略投资
战略投资可以说是“鹰眼”，决定企业捕到猎物、徒劳无功、还是“反被蛇咬”。它也是从私营企业老板到公众企业领袖转型的关键步骤。中国企业短命，无数股东“血本无归”，关键原因就在于缺乏完善的战略投资管理，以投机思维对待战略投资，置股东利益于巨大风险中。
战略投资与投机投资关键的差异不是结果，而是严谨的流程，及流程背后的责任。很多老板不知道“战略投资”为何物，但因为老板投的是自己的钱，所以即使在“拍脑门”的过程中自生自灭，也只影响到很小的范围。但是，涉及到大量股东利益的重大战略投资就完全不同。公众企业领袖必须为股东负责，对股东的每一分钱负责，不论赢利还是亏损，都应当有个“说法”。战略投资过程中，从战略选择到战略决策，从收购到增值，每个步骤、每个环节都必须提前深入思考、认真研究、反复论证。
战略投资流程首先需要对被收购企业的缜密思考与论证，TCL显然没有。对于关乎TCL命运的汤姆逊的收购，李东升完成并购，与杰克韦尔奇在《对话》同台出镜时，才问韦尔奇为什么卖掉汤姆逊。如果在对股东权益高度重视的国外，李东升凭这一点就可以下台。这个问题早就应当在收购之前问过了，而且要问韦尔奇为什么，还有GE以前做了哪些努力。在收购前，李东升领导的管理团队还要向股东交待，GE做不到的，TCL如何能够做到。中间会出现哪些问题，这些问题会给股东带来什么风险，这些风险对股东可能意味着什么，如果出了问题，管理团队可以采取哪些措施补救。这些问题在收购前不问、不研究，收购后产生严重的损失毫不奇怪。
与联想收购IBM PC类似，TCL同样犯“投资幼稚病”，忽视整合过程中的困难。企业领导个人的民族自卑情绪影响了关乎大量股东实际利益的商业判断，付出高昂的价格，购买“没落的贵族”。而这些“没落贵族”最可怕之处往往是固守过去的强势企业文化。对于这个问题，TCL在收购的时候，忽视投资后的艰巨的整合工作，做出过于乐观的估计。而在实际操作的时候，被问题牵着鼻子走，穷于应付眼前问题，导致自己企业都失去了发展方向。
“投机”思路往往还会忽视收购对收购方企业本身的伤害。企业收购是企业结构与文化的深刻变革，这种变革将打乱企业原有的流程与方法。如果不慎，可能导致企业 “内爆”，形成 1＋1< 1 收购结果。因此，成功企业在收购时，往往要对企业文化进行研究分析，保障整合过程的顺利进行。而TCL可以说没有任何相关准备，结果是跟随李东升多年的“左膀右臂”纷纷离去，同时又没有相应的人接替得上，形成李东升“多权一身”的局面。这种“光杆司令” 的格局正在造成更大的潜在危机。
成功战略投资核心是完善的决策流程，以防止理性投资浪漫化、战略投资投机化，防止因前期小的思考漏洞导致后期的大麻烦。观之TCL欧洲并购，其整个投资就是一个充满不切实际想象、基本上没有战略投资流程，最后美好愿望被处处问题的残酷现实击碎、股东权益受到巨大伤害的典型案例。直到最近，李东升还坚持说，自己的投资决策是正确的。如果李东升继续这样顽固，即使欧洲并购转危为安，TCL最终也将“倒在”其它无可挽回的错误上。
王永为，长期研究“激烈竞争环境下的战略与执行”。并形成激烈竞争中的赢利战略、领导力、价值整合与利润提升、品牌决胜、企业文化与战略执行等系统解决方案及实际操作方法。帮助企业根据不同形势，采取不同应对策略，赢得竞争。欢迎共同探讨战略问题，email:wyw909@163.com。

中国企业短命，无数股东“血本无归”，关键原因就在于缺乏完善的战略投资管理，以投机思维对待战略投资，置股东利益于巨大风险中。
战略投资与投机投资关键的差异不是结果，而是严谨的流程，及流程背后的责任。

这段话说得非常好，企业要保持持续发展必定要树立自己的核心竞争力——强势文化。制定战略思想若没有系统性的流程体系来支撑也走不过。只有将战略思想融入到流程当中去，如此才能得到廷伸和传承。

有这样一句话：你可以COPY我的PPT，但却COPY不了PPT背后的东西！

读罢全文,很不错,能从客观角度着重指出问题的关键性.外强中干是ＴＣＬ的弊端．而这个弊端在现今的企业中，都似乎存在．

LZ说“笔者赞同从企业文化开始着手，但是认为李东升解决问题的方向错了”。难道LZ认为李东升从企业文化开始着手就不是个基本方向？？？？如果不是，那么LZ认为什么才是方向？？？如果是那岂不是和后半句矛盾？？？

LZ说TCL的理念不明确，用了三星“除了老婆孩子，一切都得变”的理念作对比，但我怎么看怎么想也看不出想不出三星的理念有何明确具体之处

LZ说TCL的理念空，是“乌托邦”，用了三星的“新产品、新科技推出比索尼早3个月”作对比。难道三星的这一目标就不空吗？？真是这样的话，索尼也就不用混了！！！

不仔细看会认为LZ是诸葛亮，仔细看了还是会认为LZ是诸葛亮，不过是事后的

建议楼上“三倍冰河”做三件事，以便能够达到比较全面理解本文的程度：

2、加强阅读能力，培养理解完整段落大意的阅读习惯。我在李东升方向错了后面紧跟了这句话：“倡导对客户的责任、对股东的责任才是问题的根本，但是《鹰的重生》却没有涉及，反映出TCL企业文化的关键问题。”

2、读三星的复兴史，如果你不了解三星的复兴史，你当然不知道三星的理念有何具体明确之处。

我目前的阅读方式就两种：一是俯视全局法。先看突出点（通常是小标题），再看文中相关支持数据。通读一遍后我觉得你文中并没有数据或是别的事实支持你的小标题。所以我只觉得你的小标题不错，具体内容就有点。。。

二是简单逻辑分析。我说的第一点你文中的矛盾便是由此出来的，因为这是明显的错误。我觉得你应该在“但是认为李东升解决问题的方向错了”中加上“具体”两字，即“但是认为李东升解决问题的具体方向错了”。你说他解决问题的方向错了，是不是连带把他从企业文化出发解决问题这一基本方向也否定了呢？

至于你说的第一、三点，我觉得你应该在写作前考虑一下你的文章的阅读对象是谁。你是发在论坛上的，这决定了不可能所有的读者都看过《鹰。。》和三星的复兴史（我确实没读过这两样，汗一个先）。因此你在文中列出具体的东西去支持你的观点显得犹为重要，要不说服不了有心的读者。

另外，我觉得如果三星的理念还要用一本书去阐述以使之具体明确化的话，那这说明它本身就是不明确的！我只说三星的理念空，没说你文中其他企业的理念空，原因也在此。

我还是很佩服你的，你的观点实在很出色！！这是真心话。我提出你文中的几点矛盾，是想提请你留意一下你的行文习惯和务必找到相关的内容支持你的观点。

以下是引用sifanchen在2006-9-11 8:32:38的发言：
有话好商量，不要用一些比较损的话互相讥讽............学习中共同成长嘛

按照我在别的论坛的经验，精华贴都是很多人回的，所以LZ很少能留意到具体一个人的回贴。那么能让LZ有印象的回贴要么是前几楼，要么说得直接得接近尖刻，（如果要向LZ提意见两者兼俱最好了，呵呵）。这是我回得带讥讽味道的原因。

但是这里好像有些不同，精华贴居然很少人回！！是我莽撞了，应该先了解这里的风格！在此向LZ说声sorry。。。

初看了一下，LZ谈了很多，也触及到一些深层的东西和问题，有可取之处。但在具体的叙述中有点乱，有很多矛盾的地方，清晰和条理性方面略显不足。很多观点也有待商榷。

TCL 确实问题很大，管理层虽然知道要从文化变革入手，但从“鹰的重生”一文来看，还是缺乏科学的正确的指导思想和战略思路。

我由于个人的兴趣，一直在跟踪中国原创的战略统筹理论的研究发展，在两三年前看到过该理论的研究方的一篇谈话，说TCL将走向衰落，经过近两年多的观察，TCL确实是往其预见的方向演变。该研究方是为了检验其战略洞察理论，所以在和国内一些大企业座谈时把TCL作为近期的案例公开。该研究方之前曾经预测了长虹、三九、德隆等大企业的发展走向。

首先回ldcr兄，非常希望与ldcr兄共同讨论“战略统筹理论”，我相信一定有很多独到的内容，让我学习与借鉴。

兼答“三倍冰河”兄，我的行文经常是“蜻蜓点水”，不想因为一些背景内容介绍拖累了整个文章的连贯思路，对于很多读者来说，思维过于跳越，给理解造成不便，敬请谅解。

欢迎探讨，我也是战略爱好者。不过要讨论战略统筹理论还需要LZ对统筹学理论先作些了解，这是我们讨论的基础，可以到我的博客上看看一些统筹学和战略统筹的相关文章及“我的寻道之旅”一文。

确实是这样，TCL涉及到领域广，可是没有一样有竞争力，手机是国产最烂的货，新的用了几天后不行说是客户自己问题，电视也没有自己的特点。我真不知道，他们将来要走向何方？

中国改革开放才那么几年，商业环境只是一个的学步婴儿，一个泥沙俱下的时代混水好摸鱼呀，这时最早最容易发家的就是投机，战略对他们而言只是堂皇的宣传装饰。但是从混水开始变清，环境开始透明投机也就不好使了，正好应了那就话：你第一次成功的经验就是第二次失败的原因！民企里面真正能说清楚自己的使命——远景——价值观——战略的有几个呀。农业文明和权谋文化造就的时代英雄能否适应商业文明转变是很多企业家面临的考验。希望我们的企业家不要学李闯王！

我发现三倍冰河上学中文的，对用词的要求非常严格。近乎吹毛求疵

我觉得，词能达意是一方面，文能达意更重要，所谓文能达意，就是整篇文章能够说明一定道理即可。