想了很长时间，还是觉得应该把这个整理出来，无所谓对和错，只是在这个博弈中一直无法找到优势策略，郁闷而已。
公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。
合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！
在一本博弈论的书中，曾经看到博弈的逆向选择，忽然有些担心，担心谦和的文化会在冲击下消失，那。。。。。。
也记得自己说过，企业文化其实就是领导文化，但是现在的情况是购入单位的领导也占据了公司的一些重要岗位，而他的领导却远在外地的总部。
我该如何面对这个博弈？？
只要坚持
柔能客刚
时间就是考验你们柔和刚 谁的力量更大的裁判
一、这个对局问题，是否形成博弈？是否形成逆向选择？
形成博弈的几个基本条件是：有对弈双方，双方都是有意识地采取策略（针对对方的反应决定自己的对策）和产生各自的“支付”，即形成战略空间。如果在本案例中上述条件都成立的话，形成了博弈对局，则：博弈的参与主体分别为：
主体 主导企业文化
并购方 谦和文化
被并购方 竞争文化
问题的产生：合作氛围渐失，员工流失（原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工。）
画图看看： game.gif
[attach]54571[/attach]
我觉得图中打问号的地方，问号1的情况是不可能存在的；问号2的情况情侯哥补充。
侯哥担心的逆向选择问题，可能是出于类似“劣币驱逐良币”的担忧， 再进一步分析，楼主其实是把自己放在谦和文化的一方考虑策略问题，但是对于均衡的考虑可能有所不足：在相继行动的博弈中，博弈的结果想达到均衡，并不自动意味着这就是对博弈的全体参与者最有利的结果，员工流失是一个“支付”的判断标准，除此之外是否还有其他对并购融合体而言更能说明并购效应的标准呢？（如业绩、市场占有率、利润等可以以“数字”来衡量的标准）。
二、博弈的结果在很大程度上取决于参与者的人数，参与的对弈方越多越好，参与的对弈方越少越糟，如果参与者两方难以和平共处，三个参与者——第三个参与者的加入也许有助于打破博弈僵局（还没有进一步思考过）。
三、最后嘛，我觉得这好像是个不太典型的博弈，因为毕竟谦和文化方没有有意识的采取对策行动，所以更倾向于认为这个对局问题是关于并购中企业文化融合、磨合的问题。
望侯哥指正批评！
“我要说的其实已经在你的脑海中闪过。”
“那么我的答案大概也已经在你的脑海中闪过。”
子文化反而有主导权？被并购者反而蚕食并购者？
结果是外地总部的领导觉察到这些苗头后把这边的主政者干掉，这不是博奕！毫无政治智慧的主政者要么改变，要么另寻他途，没有中间道路，不存在着对等的博奕。
并购主要是文化的复制，而先决条件是自己有完善的管理模式。并购后进行管理模式培训，先讲解，再讨论，让员工理解什么能做什么不能做，分析典型案例，最后大家写心得，讲用、评比。海尔并购了几十家企业，经过海尔文化的移植，都很成功。
问题是所谓谦和的文化是什么含义？而被并购方是竞争文化，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，好像是后者比较先进。现在是让一群羊领导一群狼，当然是有问题了。如果真的是这样，两种文化不能相容，羊领导不了狼，又不愿变成狼，怎么办呢？韦尔奇的做法是否可以参考？他在GE期间并购了数以百计的企业，但有的又转让出去了，为什么呢？就是因为他认为被并购企业的文化不合GE的要求，甚至对GE的文化可能造出冲击，果断地一刀两断，以保证GE文化的纯洁性。
有意思的论题。。
最近在关心企业文化的一些东西，看了很多案例，没想到今天会有一个活生生的例子摆在眼前。
并购公司的企业文化无非产生三种后果，一种是A变成B，一种是B变成A，还有一种，就是A+B=C，视情况需要产生一种全新的文化，这种文化可能更进步，更合适公司管理目标及适应新公司的经营目的，它可能实验成功后成为原有文化的取代者，也可能发展成足够强大的亚文化。要解决文化问题，就要首先在这三者间有一个非常清澈明白的取舍，要有意识的去引导文化。
进一步分析两种不融洽的文化。一种是谦和的，一种是竞争的，它们的真正含义是什么？谦和是否代表了拖沓？竞争是否代表了猜忌？值得深思。特别是在楼主讲述中提到，狼性文化来自于国企的历史原因，我想如果遵从一个普遍的认识，国企的管理水平应该是属于偏下的，而且案例中，国企是被收购的对象，相信在管理机制里会存在许多问题需要改良。
我不知道在案例中在新公司内采用国企原有的架构和流程目的何在，是想稳定军心？还是要保持国企“狼”性带来的丰厚利润？不管出于何种目的，这一举措都在无形中表明了公司的管理态度，既肯定和维持了国企的文化，将收购公司的谦和文化视成了第二选择。这所以这样说，是因为在实际中，不管企业对内对外的宣传是如何处理，都改变不了企业的流程、制度、处事方式和工作中一点一滴的观点构建成企业真正的企业文化的必然性。在做出这样的处理之后，产生的最直接的后果就是，原本是处于主导地位的谦和文化和持有这样文化习惯的员工，进入新的环境之后，成为了附属和次要，因为不习惯和适应反客为主的狼性文化的行为方式，形成冲突，并且对新文化环境改变的失望，导致离开。——其实，这是很正常的事情。
改变文化是一件需要长期努力和付出相对代价的事情。不过，从长远安定团结考虑，企业内的确是不应该有两种完全不同的文化，因为这意味着对不同的，需要也的确是采用两种处理方式。
对于此案，抛开特殊的经营目标不讲，建议整合两家企业的文化，保留谦和的团结友爱，加入狼性的积极进取，提倡在竞争中互助帮助，共同成长。
最近也有思考企业并购的组织文化管理，我来抛块砖头。先来确认一下是否领会了以上案例的内容，所述内容中涉及A公司、B公司、两家公司合并为AB公司，其特征如下：
A公司：所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。
B公司：带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。
AB公司：保留了B公司的所有人员和架构和汇报关系，A公司的员工对B公司的员工保持了谦和的状态，员工逐步受到了B公司员工的“冲击”，并且A公司原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，A公司原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！
以上理解如与猴哥的本意有出入请反馈。首先，猴哥阐述中带有“我们公司”的意思，且表达出对原来公司的倾向性，这一点本人不做赞同。组织自身的属性来源于产业定位、组织目标以及社会角色等定义，个体意义上的个人对于组织概念只能是从属。所以在以上描述中对前后三家公司采取了中性的描述。１、现在来说文化，确切的来讲是案例中提到的组织文化。组织文化本应是中性的概念，无所谓好坏，案例中的两种文化也都从属于其各自的组织环境和组织资源，是天生的；将其归属为博弈也显得勉强。评判组织好坏的最为本源的标准只能是对于组织目标的支撑。所以应对照的应该是两家企业合并最初的目标是什么，优势互补还是强强联合?谋求新的突破还是原有市场份额的拓展?然后看我们的目标实现情况如何。
２、而且文化的影响必然是双方面的，A受到B的影响的同时必然不同程度改变了B。但因为B的文化更为强势，且“保留了原有的架构、人员及汇报关系”，所以Ｂ的文化风格更为突出些，或称占的比重更大些。那为什么保留“架构、人员及汇报关系”呢？估计绝大部分成分是业务发展的需要，虽然文中没有提到，但估计合并后的公司绩效不会很差。且作者对文化的描述更多的是从态度、感觉等倾向性的东西来表达的，到底是文化的问题还是个别几个人的问题，或是普遍员工素质差异的问题有待考证。
３、案例中将员工流失的原因暗指B公司的文化使然不一定客观。员工流失都多种因素，是否因为“文化”有待考证。
希望进一步交流。想了很长时间，还是觉得应该把这个整理出来，无所谓对和错，只是在这个博弈中一直无法找到优势策略，郁闷而已。
公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。
合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！
在一本博弈论的书中，曾经看到博弈的逆向选择，忽然有些担心，担心谦和的文化会在冲击下消失，那。。。。。。
也记得自己说过，企业文化其实就是领导文化，但是现在的情况是购入单位的领导也占据了公司的一些重要岗位，而他的领导却远在外地的总部。
我该如何面对这个博弈？？
我也面临着类似的问题，也有许多困惑，正好借机请教侯哥。
下面的介绍与侯哥相似的都用你的原文：“
公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。
合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，”
公司关注的优秀员工的工作都不在状态，管理层在尽力安抚，避免其离职。
现在，公司想改变并购公司的人员架构和汇报关系，期间会遇到哪些困难和阻力？
其实，如果放任不管，时间也会让这场搏弈结束，关键是老板想让谁赢。
呵呵.可以考虑一下中庸之道.
[em01]老板不会打太极，那太可惜了，因为他并购一家企业本意不是想把这家企业变成和自己原来的那家企业一样，而是需要1加1大于2的结果，这是肯定的，所以刚柔并进才是他最需要的。没有最好的东西，只有最需要的东西
我来谈一下自己的观点，供猴哥参考。
第一，公司在实施兼并案前，可能没有考虑和安排文化融合问题。
第二，被兼并企业保存完整建制，而不进行文化导入是错误的做法，因为被兼并企业，尤其是国企，兼并后员工的凝聚力会提高，对外表现为一种文化壁垒。
第三，谦和文化较竞争文化本身并非弱势，关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。
可以参考的做法如：解放战争时，共产党对国民党整建制投诚的部队，一般要先进行三个月的整训，连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙，这如同李鸿章对投降太平军的做法。
企业不可能将原来的干部都淘汰调，但要组织学习和洗脑，我就做过这样的案子，效果还是不错的。但从你反映的问题，我感觉是领导对文化的价值重视不够。
最近在看一本书《并购中的企业文化整合》，这是迄今为止写企业并购后文化整合最经典的书，现已经由干春晖教授译成中文。
因为还没看完，所以先把看到的一部分内容介绍一下，希望有所帮助。
作者把企业文化分为三种：合法性（涉及新组织中领导者权威性的问题），有效性（采用何种方法解决矛盾以及处理公司事务的问题），前瞻性（如何在公司内部传达组织目标）
合法性（根据什么来选拔领导和管理者）：智能（学识），业绩（已有业绩），圈内人
有效性：体制和程序（作任何事都有程序可以参考），行动（一旦决定立即采取行动），关系网（召集可信赖的人来帮忙处理问题）。
前瞻性：组织结构（关注组织结构的合理性，构筑大家认同的企业文化）、战略目标（员工根据组织目标得出自己的目标，知道未来发展方向）、传统（坚持传统）。
书的第八章是“人员整合：文化整合基础上的并购过程”，作者认为人员整合过程中考虑文化整合的问题。
我认为，两个公司的问题是一种文化冲突，并不是一种博弈，不应该放任自流，让其自由博弈，而应该由最高领导层制定整合目标和计划，实施文化整合，引导其发展。
我来谈一下自己的观点，供猴哥参考。
第一，公司在实施兼并案前，可能没有考虑和安排文化融合问题。
第二，被兼并企业保存完整建制，而不进行文化导入是错误的做法，因为被兼并企业，尤其是国企，兼并后员工的凝聚力会提高，对外表现为一种文化壁垒。
第三，谦和文化较竞争文化本身并非弱势，关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。
可以参考的做法如：解放战争时，共产党对国民党整建制投诚的部队，一般要先进行三个月的整训，连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙，这如同李鸿章对投降太平军的做法。
企业不可能将原来的干部都淘汰调，但要组织学习和洗脑，我就做过这样的案子，效果还是不错的。但从你反映的问题，我感觉是领导对文化的价值重视不够。
你说的真对。你说的情况正在我公司发生，你说的参考做法企业老总不准我们去做，公司要保护那个团队从头到脚的完整性。怎么办？
我来谈一下自己的观点，供猴哥参考。
第一，公司在实施兼并案前，可能没有考虑和安排文化融合问题。
第二，被兼并企业保存完整建制，而不进行文化导入是错误的做法，因为被兼并企业，尤其是国企，兼并后员工的凝聚力会提高，对外表现为一种文化壁垒。
第三，谦和文化较竞争文化本身并非弱势，关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。
可以参考的做法如：解放战争时，共产党对国民党整建制投诚的部队，一般要先进行三个月的整训，连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙，这如同李鸿章对投降太平军的做法。
企业不可能将原来的干部都淘汰调，但要组织学习和洗脑，我就做过这样的案子，效果还是不错的。但从你反映的问题，我感觉是领导对文化的价值重视不够。
你说的真对。你说的情况正在我公司发生，你说的参考做法企业老总不准我们去做，公司要保护那个团队从头到脚的完整性。怎么办？
在实践中旬寻找两种文化的契合点
我来谈一下自己的观点，供猴哥参考。
第一，公司在实施兼并案前，可能没有考虑和安排文化融合问题。
第二，被兼并企业保存完整建制，而不进行文化导入是错误的做法，因为被兼并企业，尤其是国企，兼并后员工的凝聚力会提高，对外表现为一种文化壁垒。
第三，谦和文化较竞争文化本身并非弱势，关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。
可以参考的做法如：解放战争时，共产党对国民党整建制投诚的部队，一般要先进行三个月的整训，连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙，这如同李鸿章对投降太平军的做法。
企业不可能将原来的干部都淘汰调，但要组织学习和洗脑，我就做过这样的案子，效果还是不错的。但从你反映的问题，我感觉是领导对文化的价值重视不够。
你说的真对。你说的情况正在我公司发生，你说的参考做法企业老总不准我们去做，公司要保护那个团队从头到脚的完整性。怎么办？
场面上说的原因是1、2两种，我想因素3也是老板的想法，只是没说出来。
中铁快运与中铁行包快递的合并就出现了搂主所说的困境，原中铁快运的一些人就不太适应新公司的环境。
原快运的人更喜欢外部的市场竞争，而兼并后的公司的人更喜欢内耗。
解决这个问题的关键是思想统一，不能片面的追求那一种文化融合哪一种文化，要让大家都有思想准备。最终是要合并成一种不同于原来两种公司的不同文化。
开思想统一动员大会，进行合并后的培训，真正让大家融合在一起。岗位重新考核按排也比较重要，一定要公平合理，让合适的人在合适的位置上。坚决杜绝走后门显现。
如余世维所说,情理和法律应交替使用!
个人认为文化是需要引导并不断强化的,否则不仅不能推进战略的进展,而且会成为一种阻碍.
看看那一种方式的利润更大啊
我谈几点个人的看法：
1、一定要站在企业发展的角度上来重新思考和审视文化，因为没有一种文化是企业发展进程中可以一成不变的，如果原企业文化能够适应并且促进合并企业下一阶段的发展，则我们要考虑如何解决被兼并企业的文化融合问题；如果原企业文化不能适应企业发展，也需要创新，那我们也要考虑原企业文化创新的问题；
2、文化的创新和企业的高层、管理机制紧密相关，文化的创新一定是自上而下，企业的高管的观念更新是首要要素，企业的管理机制其实是企业价值观的外化，诸如考核机制、激励机制、运营流程、组织结构等；如果这些因素不改变，很难从根本上对文化进行创新；
3、企业文化价值观的创新还可以通过多种途径来进行宣传造势，公司高管的言传身教、企业的内刊宣传、内部的典型案例的讨论、典型事件的诠释等。
一山不容二虎。不是你影响他们，就是他们影响你。
想起一个现象，就是，等红绿灯。如果前面的人站在那不动，那后面的人也会乖乖地等红灯。如果前面的人闯红灯了，那后面的人也一样会跟他闯。
人性就是这样的。没有天生什么，只有受什么影响然后做什么改变的。照现在看，如果谦和的文化不能被强制作为主体的话，我对后面的情形不抱乐观态度。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |