华为由个体领导力走向组织领导力并不是一蹴而就的,主要经过了四个阶段,才走到现在遍地英雄下夕烟的境界。
① 阶段一:呼唤英雄
华为在成立之初就在家门口遭遇到与国际正规军的竞争,要活下去,要去满足客户需求、占有市场,就需要有人站出来勇挑重任。
这个时期就是呼唤英雄,与之对应建设正向的企业文化,使愿意或者敢于承担责任的人有机会冒出来。
② 阶段二:人人争当英雄
当英雄冒出来之后,我们要建设相应的机制激励,还要保护他们,在树立标杆的同时,促使人人都愿意当英雄,以英雄为荣。
③ 阶段三:不做昙花一现的英雄
第三,制定战略要在前面两个基础上要制定区域战略,输出未来1~3年的战略规划及当年计划。
② 提供课程或使能动作
关于梳理关键业务活动的一系列动作完成之后,就要进入下一步,提供课程或者使能动作,使能动作是指针对每个角色的履行情况给予他指定动作建议。
比如制定决策和执行战略的领导者的核心课程就是战略管理,除此之外还要通过一些使能;
其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节,各自发挥不同的价值,推动系统性的组织领导力实现提升。
① 通过继任人计划,把合适的人放到合适的岗位上
组织能力提升后,就要“有效结合”。比如这个人决断力很强,另一个人执行力很强,那我可以把这两个人结合起来。
这样一来,部门的决断力和执行力都会很强。
对于决断力强、执行力弱的人,我们不一定要花大力气去提升其执行力,这是很困难的。
就像“小草怎么浇水也不可能变成大树”一样,一个不擅长做管理者的人硬要培养其管理能力是非常困难的,莫不如用其所长。
所以,在前期选人时,需要小草就去选小草,需要大树就去选树苗,通过对人才特性的盘点把干部梯队建好。
② 建立人才地图
干部梯队建好后,就要考虑如何用人,在用的过程中形成人才地图,每年度由点及面排兵布阵,根据实际情况进行任命。