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标题: 悟空离开，就不到西天取经了？ [打印本页]

作者: 今夜很冷 时间: 2017-4-20 16:45
标题: 悟空离开，就不到西天取经了？

（一）

核心团队成员在项目做了一半时突然流失，这可能是久经沙场的项目经理或团队主管经常会碰到的事，坑掉多了，就不怕了。但如果你还是一个刚刚荣升管理岗位的小白，碰到这事可能就会犯难，这项目还怎么做下去啊？

我们觉得这事还是系统性地思考一下最好。

核心团队成员在项目中途的流失是一类常见的项目问题。那么这时作为管理岗位的你一定要记起一个公式：昨天的问题＝今天的风险。你需要把这个问题当作风险来思考，而不是简单地等问题发生时再临时去找一个问题处理方案。

因此，只要是项目团队成员对项目成果的完成有极大影响的项目，一定要把“核心团队成员在项目中途的流失”作为一个风险识别出來。

（二）

既然我们把“核心团队成员在项目中途的流失”作为一个风险来进行管理，首先要根据项目的具体特点分析这个风险对项目可能的影响。

风险分析最有效的工具就是概率和影响评估。先上一个图：

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假如我们的公司是个实力很强的公司，待遇很好、人员稳定、各类专业后备人员充足，那么“核心团队成员在项目中途的流失”这个风险就是图中那个Name20，处于左下角方格，应对策略一般就是'接受"风险，不采取任何措施。

事实上，最令人担心的是这个风险落入了右上角方格，即Name1、Name2或Name17的位置，即公司项目人员的流动性很高、在人员流失时往往也无法立即安排合适的替补人员，此时就应该十分慎重地做好应对策略了。

当然，我们的意见是倾向除了“核心团队成员在项目中途的流失”这个风险落入左下角方格，其它情况都应该做好应对策略。

（三）

对于这个风险落入了右上角方格的这种情况，无论你是刚刚荣升的小白，还是久经沙场的老将，我们建议对这个风险的管理规划都要做得细致深入一些。

首先，你要知道相关干系人，特别是客户，对项目风险的承受度，如可接受的工期延迟、成本超支、质量等级的大致范围。

然后，你应该依据项目的特点和干系人的风险承受度为项目设定一些成本、工期和资源等方面的应急储备和管理储备。

以上两条应该是针对项目整体风险状况做出的分析和规划。

接下来，你需要根据本公司、客户和项目的具体情况，即所谓的事业环境因素，对“核心团队成员在项目中途的流失”这个风险做一些预防措施和应对措施。

可以采用以下预防措施中的一些：

在项目章程中对核心团队成员的使用和管控权限做书面的定义和授权签署
对核心团队成员安排有决策权的职能经理或人力资源经理，要做好沟通工作
与核心团队成员处好关系，随时了解他们的各种利益需求
获得项目发起人对项目人员可用性和可控性的支持和承诺
通过结对、学徒、文档、定期交流等办法做好核心团队成员工作任务的可移交性工作

可以采用以下应对措施中的一些：

评估干系人的风险反应，通过良好沟通或谈判获得风险应对的有利条件
评估应急储备和管理储备的使用情况，必要时动用储备应对风险
对项目人力资源的使用进行深入细致的分析，看是否可以通过资源优化的方式解决问题
争取发起人、人力资源经理、职能经理等相关干系人对项目的支持

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