这是我公司的一次组织变革，已经离开公司一个多月了，对于这场变革觉得还是写下来比较好，发到这里，希望各位可以帮我批评和指正一下，在这场组织变革中，我做的哪些对了，哪些不对，文章写得有些罗嗦了，感觉有些东西没写到点子上，后面的管理制度推行过程由于感觉写得太多，所以就省略了，重点是这次的薪酬设计和组织结构设计，欢迎各位的宝贵意见，谢谢。
2004年2月，任分公司人事经理的我被一纸调令召回总部，原因是：总部乱了，当我再次回到我熟悉的地方，发现已是物是人非，原有的三个股东，两个撤股，只剩下原来提拔我的董事长，还在为了自己“做一流公司”的信念支撑着，见到董事长后，他忧心忡忡地告诉我，公司现在已经和XX集团解除了合作关系，公司目前也处于困难时期，董事长希望我做的，就是协助总经理调整公司经营战略，重新构建公司内组织结构，设立新的薪酬制度和激励方案，尽快补充流失人员，让公司在最短时间内可以转型成功，他亦将给我最大的支持。2004年1月中旬我开始走马上任，职位是总经理助理。
公司当时状况：
公司是一家传统型的IT民营企业，目前经营八年，之前的操作模式为“IT炒家”，基本上什么好卖就卖什么，没有固定的产品，在深圳拥有六个专卖店，目前有四家因地段不好等原因均处于亏损状态。 人员当时状况：
公司内部管理人员基本上都是从基层业务人员提拔上来的，管理意识不强烈，在老板“谁业绩好就是英雄，谁业绩差就是狗熊”的观念指导下，基本上销售经理们只关心自己的业绩，对下属缺乏可控性。公司在2003年的9月至11月间进行过一次经营产品转型，不过不成功，反而因此流失了很多任职两年以上的老业务人员，这些业务人员在临走时，也带走了公司50%的客户，是导致公司业绩下滑的一个主要因素。目前公司在职人员的平均工作年限是三个月。
面对这种情况，结合财务人员所提供的一些资料，首先我们制定出了公司2004年上半年的经营策略：放弃炒家身份，开始运行以产品为导向的代理商模式，以开发经销商渠道为主，果断地关闭四个处在亏损状态的专卖店，只留下两个形象好、地势优的专卖店作为产品展示厅，重新租了一间写字楼（一个专卖店的月租金是两万元，而一个比专卖店面积大一倍的写字楼租金仅为四千元），仅此一项，为公司就节约了七万元。
新的写字楼装修之际，我也开始着手公司整顿工作，我向老板提出，欲攘外，先安内，用一个月的时间整顿公司内部，与此同时先进行人才储备工作，公司组织结构与岗位职责落定后，再引入新人员，并拟定了整体工作计划。
重新评估公司内组织机构→辞退公司内富余人员→进行薪酬再设计→公司所有管理岗位进行重新竞聘→按照职位空缺从储备材料中招聘新人员→公司管理制度改革及推行→管理制度效果评价→管理制度修改更新→管理制度效果再评价，预期完成时间九个月。
预计完成时间段及负责人等不再一一赘述。
随着专卖店的关闭，我们开始根据经营策略调整组织机构，原先的组织机构是事业部制，也就是说每个事业部独立核算，按专卖店和产品事业部划分成独立经营单位，但就是因为这样，一是造成了管理职能的重叠性，另外，由于每个专卖店的店长基本上由公司股东担任，这些股东在面临公司组织产品时，往往忽视了公司的整体利益，所以，公司在这两年前也有做过产品代理，但是没有一个产品能够成功地坚持半年以上，在货源的分配上，往往几个专卖店和产品部之间也是矛盾重重。在2003年的9月至11月间，由于业务骨干的大量流失，董事长不免也有些病急乱投医，稍稍表现良好一点的人马上委以重任，尤其是业务人员，只要当月销售业绩好一点，马上冠以主管、经理甚至是总监之类的头衔，一百多人的公司里，行政级别分为总经理、副总、总监、经理、主管、职员八个级别，有的部门居然是从总监到经理到职员全部一人包揽，几乎一种产品一种品牌便设定一个经理，于是公司里的员工互相打招呼，对谁都是“X总”“X总”的称呼，也有人自嘲地说，公司干脆改名叫“经理公司”算了。
于是我首先根据公司实际情况，对岗位进行压缩，分为总经理、副总、经理和职员四个级别，采取了矩阵式的组织机构，把各部门进行了合并，销售部按产品类别划分四大部门，销售管理以销售部为主，淡化专卖店业务管理职能，强化人员管理职能，每个销售部派出一名业务人员驻专卖店进行产品推广，由专卖店考评其品行，销售部考评其业绩，其他人员专门负责开发经销商和投标工作，使跨部门执行力加强，新产品拓展不另设部门，而是在各部门中抽出人员组成项目小组，开发成功后再填充入部门，不料管理层次的压缩遭到了董事长的强烈抵制，他的意见是，公司现在虽然没这么大，但是日后有了人，有了实力就可以慢慢把这个架子填充起来，这样公司的组织机构就不会因为发展而变动，可以保持稳定，而我的意思却是根据公司现况灵活制定组织机构，能够做到职权相配，不象之前虽然有人顶着总监的牌子，但本身的职权却仍是个高级业务员，他是先搭架后填料，而我却是看料搭架子，两个人的想法南辕北辙，谁也无法说服谁。
没有料到工作一开始便产生这种阻碍，心急的我收集了一下资料，再一次敲开了董事长办公室的门，我苦心婆心地向他描述了之前的那种空洞的组织机构给公司带来的危害和事例，终于，董事长说出了他这样坚持的真实想法，他说，目前他设立的这些组织结构虽然空洞，但是这样做的好处是在外人眼里，这个公司的规模很大，可以放心与其做生意，如果业务人员的头衔为经理，在与客户谈判时，客户也可以认为公司对自己比较重视，派出的是公司内比较重要的人员，他在销售圈里跌滚打爬了这么多年，深知身份对谈判所起的作用。得知董事长的真实原因后，我恍然大悟，于是将组织机构上的部分字眼稍作变更，把“业务员”换成了“客户经理”，把“经理”换成了“总监”，把“职员”换成了“专员”，而设立岗位职责里，总监依然干着经理的活，客户经理依然是业务员，另外在公司一切宣传材料上所设的组织机构依然遵照董事长的意思设置得绚丽而庞大，但内部管理基本还是采取了我的意见。
之前的公司组织结构——直线制：
我所设立的矩阵制组织机构：
改变公司每推广一个新品就要单独成立一个部门的做法，设立项目部，项目经理从员工内部招聘或指定，各职能部门抽调人员作为兼职，项目经理设立项目任务责任书，项目完成后，按责任书完成情况给予参与人员奖励，同时再成立新部门。各产品设一至两名渠道专员按全公司该产品销售总台数提成，专卖店人员按个人销售台数提成，之后在第三章详细叙述。
随着各专卖店的关闭，接下来的就是裁员，业务人员的裁减还是比较容易进行的，公司采取末位淘汰制，销售业绩差的业务员被劝退，销售业绩优秀的暂调写字楼开始渠道辅垫工作，有些按个人意愿调去其他专卖店。比较棘手的是劝退各专卖店中的管理人员，以财务居多，这些管理人员平时在公司做事都是兢兢业业，甚至在公司亏损状态下，老板说管理人员也一样要减薪的政策下也依然留在了公司，现在在过年前夕，说要辞退，自己心里的滋味是不好受的，于是我开始找各欲辞退人员谈心，告之公司目前的境况，说公司的困难是暂时的，日后公司缺少人员，如果你们愿意，可以被免试重新录取，且之前的工龄和福利可以一并计算，并给予辞退人员十五天的缓冲期（当时关于给辞退人员缓冲期和董事长有过争执，他认为如果辞退人员心有怨气，可能会在缓冲期内利用职务之便做出某些伤害公司的事情，但我认为，缓冲期是公司人性化的一种体现，另外各人员所招聘进来时都备有深户担保，纵使有了差错，我们可以追赔，最后各让一步，缓冲期降到七天），另外给其中平时表现尚佳的部分人员开具了“该人员在我司任职中，表现优秀”的此类证明，为他们日后求职顺利作了一层辅助工作，整个辞退过程还算是比较顺利，发出怨言的只有一两人，其他的人员都是很通情达理，最后大家都留下了彼此的联系方式，希望在日后公司壮大的过程中，还能有再次合作的机会。
公司之前的薪酬为每级别相对一级薪酬，级别越高，薪酬越高，销售类人员一律以销售毛利润的X%作为提成，每月需完成一定指标，级别越高，要完成的个人任务也越高，按完成的百分比予以扣发工资的全部、50%、100%、120%，这种薪酬制度的弊端是：经理为了完成个人高额的任务量，整天只忙自己的客户，无暇对下属进行培训和主要产品的推广；50%、100%的界定标准过于生硬，员工若完成任务的99%也是拿50%的工资，完成51%也是拿50%的工资，挫伤了员工进取的积极性，很多员工见月底可能完不成指标，便破罐子破摔，月底无所事事，不再努力，而且任务量完成50%以下的员工被扣发全薪，连生活都难以保障，亦不符合劳动局最低工资限制；而且公司改做代理商后，厂家的评定标准是数量而非利润值；公司组织结构变更后，有部分管理人员平时业务能力强，但管理水平较差，需要从管理岗位撤下，但其优秀的业务能力如给予职员薪酬，恐怕会马上被其他公司挖走，于是根据公司现状，重新设计如下薪酬：
1、采取宽带薪酬制，为激励业务人员完成更多的销售任务，挑战自我，业务人员分为三个级别，级别与任务量成正比，最高级业务人员与销售经理薪酬等同，销售经理分为两个级别，级别与任务量成正比，按业务员前三个月的销售业绩予以界定最初级别，薪酬每三个月变更一次，连续三个月完成任务者可由本人提出调薪，连续三个月未完成任务者由人力资源部予以降薪，这样，为员工职业生涯提供了两条发展道路，一是高级业务员，二是销售管理者。无论哪条线，都可以拿到高薪。
2、把工资分解为基本工资与房补，任务完不成，扣发基本工资，房补部分不作变动，保障员工当月生活。
3、提成：为了公司目前效益考虑，计算出公司保本需完成的利润，除以至公司当月业务人员总数量，作为每月基本量，总监级的基本任务为业务人员的一半，但利润的提成点数比过去下降X%。
4、奖金 为在公司内提倡行货销售，每台行货销售后，除有利润提成奖励后，根据销售的品牌每台还设有不同的现金奖。
5、任务与奖罚 完成行货销售台数为衡量底薪的尺度，专卖店人员按个人每月完成行货总数量计发底薪，店长以本店当月完成行货总数量计发底薪，渠道销售人员以每月完成所负责产品的公司总台数计发底薪，销售经理以所负责产品类总台数计发底薪。
若当月部门或专卖店完成或超过任务量，公司除固定奖励经理或店长XX元，按完成比例奖励部门XX元，由负责人分配。
关于底薪的设定，公司进行了一次薪酬调查，由于公司无财力支付专业公司进行调查，所以我使了一记比较损一点的招数，在进行人才储备时，我把公司内所有职位统统写在招聘职位上，并且要求求职者注明上家公司最后所支付的薪酬和期望月薪，结果一个月内总共收到简历5千余份，而这五千余份简历中提供的薪酬信息通过统计，作为了我公司薪酬制订的参考依据，在与财务确认了公司财务支付能力后，划定了各薪酬等级的等中点与每个等级之间的差距，但这一招不免有点对不起那些希望找工作的求职者了。
薪酬制度公布后，对当月的销售业绩产生了立竿见影的效果，一些固执于炒货的老业务人员，看见一些资历尚浅的业务人员，虽说利润完成不多，但代理产品销售数量多，居然也能拿到和自己差不多的工资，便也渐渐开始在对客户推销的过程，首先推荐代理产品，另外公司为抑止业务人员从其他商家拿货来卖，在财务流程和审批流程也作出种种限制，三万元销售额以下不准出货，利润不高于一千元不准出货，在这种潜移默化中，渐渐地，老业务人员的思想一点一滴在改变，因为他们有丰富的业务经验打底，完成任务量也非难事，在销售代理产品尝到甜头后，也渐渐地放弃了过去的那种“客户要什么货，就去找什么货”的被动销售思路转变成“公司有什么货，就尽量说服顾客买什么货”的主动销售思路。
后记：在离开公司后，我又仔细地推敲了一下此份薪酬制度，发觉这份制度在短期内执行还算可以，但是日子久了，可能会发生销售经理为求销售总量完成而盲目增加销售人员的举措，我想，如果把销售人员和店长的奖金改成所管辖部门业务人员的平均提成，也许效果会更好，人少，平均提成就高，销售经理必会自行缩减部门人员，提高在业销售人员技能来完成任务，而非盲目增加人员。
四、公司所有管理岗位进行重新竞聘 组织机构调整后，公司内管理职位出现不少空缺，为帮助员工在公司内的发展，首先进行了内部招聘，但通知贴出后，应者廖廖，原来之前公司有做过内部招聘，但是由于方式不当，再加上公司最高管理层内定人选现象严重，让员工认为内部招聘不过是走个过场，为消除员工疑虑，我挑选了一个部门作为试点，和该部门所有员工经过一番深谈后，有三名员工决定应聘专卖店店长一职，应聘当日，该店员工齐聚会议室，三名应聘者当众读完未来工作计划后，由总经理、本人（当时兼任管理副总）、销售副总组成面试小组对三人进行了公开面试并以评分制对三名人员打分，面试结束后，部门内人员进行投票，选出他们心中理想的领导者，面试结束后，考核满分为100，面试考官每人评分各占30%，按个人所得票数/总票数*10%，相加后得出总分，最后终于有一人胜出，第二天即发了上任通知，有了成功案例后，其他部门人员也跃跃欲试，公司内竞争气氛浓烈，员工的积极性也获得较大的提高。
内部招聘结束后，新写字楼也装修完毕，虽说地处偏了一点，但整体装修和气势却远远胜过旧的办法地点，给每个应聘者留下的印象都很不错，先前的储备资料中早已选得一批人员开始分别进行电话约见，虽说材料储备了一个月，有部分人员已经找到工作，但是一些一个月未找到工作的人员也不见少数，而且这些人找工作无着落时不免有些心急，对于待遇、工作环境等反而不会过于计较，谈起来双方也容易达成一致。
由于公司为IT公司，需要的销售人员需要对赛格周边市场比较了解，我们花费在两个人才网上的费用并没有收到太大的效果，而且网络招聘中，50%的人员其实都是在职者，没有比原公司更优厚的薪水是不愿前来的，相比之下，效果还不如我们贴在专卖店前的招聘广告和《今日资讯》上的招聘广告，前者因为有赛格人气作保，后者也因为是在各IT公司当中发行，针对性强，两种方法都可以吸引不少其他公司的业务人员来我公司应聘。
另外，由于我公司的培训方面向来做的很出色，每个销售人员在我公司工作半年后几乎都可以成为销售能手，所以有不少其他IT公司曾偷偷向我公司以高薪挖人，也有的公司宣称，只要是XX公司出来的人，不管是炒掉的还是自己辞的，我公司全部收下，我公司销售的产品本来就和其他公司大同小异，所以面对其他公司的挖人风，每个月销售人员的流失率大约在7%左右。
为了改变这种局面，我做了如下几种对策：
1、在员工递交离职表时待批时便与其进行离职面谈，了解其离职的根本原因，另外也通过各种渠道，了解同行几家知名企业的真实薪酬，当时劝阻员工说的最多的理由就是：他现在当你是块宝，挖你过去后，你就是殂上的鱼肉，他们公司XX经理才XX元/月，你的能力是不是比他更强，如果不是，那么那公司怎么可能给你多过XX的钱呢？老板都是这样，干多少活，拿多少钱，如果你过去后，你向你提出一个你不可能完成的任务，你可能拿到当时说好的薪水吗？凭着我的三寸不烂之舌，当时也挽留了不少人下来，对于这一点，心里至今还是很得意的。
2、反击。为了进一步地挽留销售队伍，在公司开展了推荐制，如果员工向人力资源部推荐了一名员工并予以录用，公司奖励XX元，如推荐的该名员工表现出色，获提前转正，公司另行奖励该名员工和推荐人XX元。在IT业，部分每个公司之间的销售人员几乎是互相认识的，由于当时我公司在市场内还算是小有名气，也有一些业务人员通过引荐投奔于我公司旗下，另外应聘者和推荐人相熟，进入公司后自然得到推荐人大力相助，能够很快进行工作状态，有很多公司不提议采取推荐法，理由是这样可能会形成内部小团体，搅乱公司正常运营，其实如果一个公司的管理体制够健全，让每个人都只能按制度办事，而非按人情办事，那么小团体之类的担忧是不存在的。
3、设定员工激励制度。 （1）在公司工作超过两年以上的员工，可由公司出资51%，员工出资49%，以公司名义开设连锁加盟店，公司在经济与货源方面予以强烈支持，在加盟店盈利后，公司可减少股份，对外打出的招聘宣传口号是企业与员工是一种合作关系，而非雇佣关系，并且这种经营理念平时不断地向员工提起，以一遍遍加深员工对其的印象与认同感。
（2）岗位竞聘制。中层以下管理岗位有空缺时首先在公司内部竞聘，在内部选拔无人的情况下，再选择外部招聘，每半年累计绩效考核分数25者，设为公司高层储干，重点培养。
（3）绩效与福利挂钩。公司推行绩效考核积分制，每月根据员工表现予以加分和减分，每半年累计一次，作为晋级、加薪、降级、减薪等的依据，另外，每半年累计绩效考核分数为正数者，可凭绩效累计分换取公司指定项目的外出培训、外出旅游等机会，金额按累计分数等级不等。
通过这几种激励制度，虽然公司的薪酬虽然在行内只有中下水平，但不少员工由于积分的诱惑、职位上升空间的期望，自己当老板的憧憬，还是留下来了。
对于管理制度效果的评价，我选择了ISO9000当中的内部质量审核程序，虽公司未推行ISO9000，但是好的管理手法不应该局限于形式，内部质量审核的好处是结果可以量化，当中我们去掉了第一步文件审查过程，其他皆按内审流程走，在内审之前对参与审核的管理人员进行了两次流程操作培训，关于审核的过程我不再叙述，通过内审的结果分析，对管理制度作了再一次的修改，而公司也慢慢走上了正轨，从开始的亏损，到已经开始保本，基本上，董事长所交办给我的任务我用了六个月已经全部完成。
欣赏，佩服你的勇气！
是一个业务转型吧？达不到组织结构设计的高度。不过佩服楼主的强硬作风。
那为什么离开了自己一手建立起来的公司呢
是一个业务转型吧？达不到组织结构设计的高度。不过佩服楼主的强硬作风。
请指教，重点的确是写了业务方面，因为公司为贸易型企业，业务为主，关于财务、人力资源的职能部门，本次改革中没有做太大调整，职能部门方面唯一的是增加了客服部，那么一个全盘的组织结构设计能否点明一下还包括哪些呢[em04]
那为什么离开了自己一手建立起来的公司呢
老板自己心已灰意已冷，私底下和我说过把公司欠债还清后，打算明年在2月结束营业，那么我还有什么再待下去的意义呢，事情我已经做完了，对得起老板也对得起自己，毕竟还是要为自己打算一下的。
，并给予辞退人员十五天的缓冲期（当时关于给辞退人员缓冲期和董事长有过争执，他认为如果辞退人员心有怨气，可能会在缓冲期内利用职务之便做出某些伤害公司的事情，但我认为，缓冲期是公司人性化的一种体现
很多大公司都没有这个说法的,一旦辞退,估计最多1个小时缓冲期,给你收拾行李,当然前提是给足你辞退的费用,让你无挑剔.
不好意思.也許我說話會太直接了.
1.內容根本不具體.只有理論而已.基本上勞動法與公司規模人數在一個虧本企業可以如你的理論去做嗎.競爭力在哪裡?
你所說的只有表面.書本上很多.而且詳盡..說實在一點.沒有基本收縮人事編制.對於組織架構依然是龐大.一家如你說的規模大小的公司.如果人員只能在某個部門做某件事情.那玩蛋了.
業務不願意作客服資料.說真的是領導執行力不足.還有一堆理由可以去處理嗎?副總都是假的.老總都沒有時間去管理.一切由特助去負責啊...
我沒有在商業公司呆過.只有工場經驗.也許不合理.不過請你多包函....這裡不是讓人賣弄的.是讓人討論的
多谢楼上给予我的意见
一、内容不具体，如果我写得太详尽，估计要花很多时间和篇幅，况且这也是没有必要的，这这次描述的重点在于组织结构和薪酬两方面，其他部分的激励措施都已略过了，如果你觉得哪个环节需要具体详述的话，我可以再提供资料来探讨，谈到企业竞争力的问题，企业有无竞争力关键在于这个战场上，如果你没有特别出色的新花招，那跑得比别人快一步就行了，我认为，我们公司的经营战略转变还是很及时，至于你认为人力资源在小型企业不能按照规范的方式去做，我想你错了，哪怕这个企业只有10来个人，如果能将制度制订的合理和落实到位的话，人力资源一样可以实现规范管理，不能说规模不同就导致一些模块不能实施，而是可以从简，大企业的人力资源规划可能需要五张纸，小企业一张纸足矣，而劳动法则是每家企业必须遵守的东西，何况在深圳企业，不遵守劳动法，一些证件的办理也会受到制约，此不多提。
另外，我是半路出家的HR，所以很多人力资源方面的知识，都是经过自我培训和在四年中慢慢摸索出的经验，阁下说我理论过多，让我有些意外了，在我认为，应该先看理论再实行，接着在实行中根据实际发生的情况权衡调整，不知你的理论与实践相结合的方法是采取何种操作步骤呢？
二、关于人事编制，表面上看来，两个组织机构的规模好象差不多大，但是，如果你知道我们公司的代理产品品牌和种类有多少，而按以前的设计，每种都要设一个部门，甚至连正在洽谈的新产品都要设一个部门时，我想两张组织结构，把人名真正填充进去后规模便会完全不同，的确，小型公司一人身兼多职，但是兼职也是要分层次的，以前的组织结构，会出现这种情况，XX，是XX产品部经理，其他几个产品部的代经理，这样对他的绩效考核就很难制定尺度，而在新的结构里，我压缩了两层管理阶层，利用项目组来完成一人身兼多职不好评估的矛盾，如果我写的不甚明白，你也可以提出你的改善意见。
三、业务人员不愿作客服资料的问题，这是一个企业的风气，虽然他是不好的风气，但要改变他，只有潜移默化，领导执行力不足？上有政策下有对策，公司内顽固的是老业务员，而他们的业绩占了公司收入的50%，你要如何对付这些老业务人员？罚款？罚多了有情绪不愿跑业务，辞退？想培养一个公司适用的人才难道很简单？我们公司的副总主要的精力还是放在销售管理上，而人员管理方面，我自己本身一直做为人事部经理，另外推行能力也深得董事长欣赏，所以才交给我来牵头，副总协助，这只是和你们公司分工不同的问题罢了。
四、谈到卖弄的问题，不知阁下从何而看出，我从来不认为我所有的推行经验都是对的，所以才拿到家园请大家批评指正，阁下扣了好大一顶帽子，消受不起，只好原物奉回，不过如果您可以再详细地指出我这次推行的不足之处和如果换作你，你会如何操作的方法，我会更加感激，谢谢，请再次赐教。
楼主写的非常好！家园需要你这样的人来分享经验，我才开始看，体会中......
做得很好，写得很好。 一个真正理解管理，尤其是美式管理思维的有效管理者。 相信你的路会越走越宽。
愿与你认识一下。 我的email是：wyw909@163.com
这辈子，我也许是同企业变革连在一起，
同奋斗的路上，我很欣赏你，旁边有同类人在前进，
原与你交流，haven1974@hotmail.com
写得非常好，此事也应是你人生当中的精彩之笔，从中让我感到你为人处事之道：有理、有据、有智、有谋、有勇、有才、更有大气度、大格局，祝你更加成功。因有人写出不敬之词而语之。
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我以前的公司是代理笔记本、投影机、等离子屏的，可能大家没有看我之前的留言，我已经离开公司了，一个企业，碰到再多的困难都不怕，怕的是，这个企业的核心人物也就是老板，失去了斗志，那么这个企业再辉煌它也等于死了，我爱的企业已经死了，于是我也走了，但我不遗憾，比起很多人，老板能让我放手去做，而且是一直全程支持我，我现在的公司也是连锁店，过去的经验帮我了现在的不少忙，我很感谢那段岁月，这段经验对于我而言，已经是非常珍贵的宝藏了。
楼住写的这篇文章对我刚走上人力资源岗位的人来说是非常宝贵的！
再次感谢楼住的经验！
顶！
希望能和楼住交个朋友
我的QQ184819770
针对公司当前的情况，采取了一些有效的措施，具体执行的结果如何？ 好的方案，还要有好的执行
确实写的很好。能力确实很强。我要成了老板。我会把你给请来的。呵呵。
祝你事业顺利！
写的很好，很佩服楼主的见解和胆识，在IT连锁销售领域很具有借鉴意义，一些做法看似简单，但却很值得让人深思
希望能与楼主多交流 qq 402634877
楼主，您的公司是不是这个？
现在活的好好的啊
可以看出岚裳很聪明，敏锐，有魄力，有创造力，有执行力。
我看到你最近的一个人事培训方面的帖子，我觉得你的特点不适合局限在HR方面发展。
建议拓宽视野、完善知识结构与体系，你前途不可限量啊！[em05]
一、上文所说这家公司的现状如何？
二、本人在内地一家小公司任行政人事部经理，在薪酬水平没有较大的竞争力的情况下，在设计业务人员的工资时，有意增加了级别，给予不同的底薪(非管理级别，相当于部队的军衔)，目的是让员工有一种向上晋级的期望，请问妥否？
三、关于生产型企业，针对不同的地域业务类型并存的状况：开拓型、过渡型、守成型并存的状况，在薪酬设计方面有何高见？愿闻其详。（个人的意见是底薪一致，考核与提成比例有所区分）
四、另外，针对外派的业务人员，制定的考核指标比较难监控，如果不考核又觉得管理粗放，有没有好的办法？
真心请教，拍马的话就不说了！
可以看出岚裳很聪明，敏锐，有魄力，有创造力，有执行力。
我看到你最近的一个人事培训方面的帖子，我觉得你的特点不适合局限在HR方面发展。
建议拓宽视野、完善知识结构与体系，你前途不可限量啊！[em05]
一、上文所说这家公司的现状如何？
二、本人在内地一家小公司任行政人事部经理，在薪酬水平没有较大的竞争力的情况下，在设计业务人员的工资时，有意增加了级别，给予不同的底薪(非管理级别，相当于部队的军衔)，目的是让员工有一种向上晋级的期望，请问妥否？
三、关于生产型企业，针对不同的地域业务类型并存的状况：开拓型、过渡型、守成型并存的状况，在薪酬设计方面有何高见？愿闻其详。（个人的意见是底薪一致，考核与提成比例有所区分）
四、另外，针对外派的业务人员，制定的考核指标比较难监控，如果不考核又觉得管理粗放，有没有好的办法？
真心请教，拍马的话就不说了！
[em04]一、已经转让给别人了，原班人马全换了（还好我溜得快），老板现在又重新回到八年前，租了一个小型的写字楼，一边当住房一边自己做生意，有的时候，我很佩服他，但是我觉得公司之所以走到这一步，和他的个性脱不了关系，但是，走出去的人，都无颜以对他，我们中大部分员工从这家公司都学到了谋生的技巧，蛋，最后我们一起放弃了它。
以下的问题我只是提出建议，因为生产型的业务类型我只是在前几年接触过一些，但是他和商业的业务还是有所区别的，比如，商业的业务可能比较看重短期利益，另外，要区分的是，你所在的工厂，业务员主要是做哪些工作，有的工厂，比如玩具厂、五金厂，他们的业务是与其他公司谈单，讲究的是长期合作，所以在薪酬方面，以底薪为主，提成为辅；有的工厂做的是快速消费品或是自己有主营产品摆在商场里卖，如经营鞋类、生活用品类，和商业企业的操作差不多，讲究短平快，那在薪酬方面，就要以底薪为辅，提成为主，你的工厂属于哪一类，先要区分开，不然，不敢妄言，否则会被人扁。
二、薪酬没有太大的竞争力，业务员的等级设计
这个的话，我不知道你所设计的薪酬级别，最高级和外面相比有无竞争力，如果有竞争力的话，那么这种方法还是可行的，但是分级制，我估计在工厂里，会出现的情况是：易上难下，也就是说，他现在是这级别了，通过努力晋了级，晋完了就不努力了，但你要降他的工资，他会很难受。
其他的，还是需要看您所在的工厂到底是属于哪个类型的才行。
楼主写得很好，同时也有很好的执行力和大局观。良好的结果就是良好的执行力的体现。从整个帖来看楼主的对事情处理的手法还是比较温和和人性化，希望制度的调整能够治心和治根。单从整个制度而言，都存在山高谷深的两面性，因此我认为适合的就是最好的，楼主如果能将调整后良好的结果与调整前的情况有个量化的对比可能效果会更明了一些。
在我认为，任何公司的变革对与错，不是当时任何人能随意说的，主要看你对你设定的框架和制度的执行力。
你对于原公司的改革也算比较大了，6个月也算是如期交付，呵呵，说明你的交付能力很强。
遗憾的是你没有监控执行下去，所有的改革如果没有执行，不通过现实状况去检验，谁都很难说它是否是正确的。所以，我认为你的改革还是没有完成，这也就为什么越往上层，跳槽之类的人事变动就越少的原因。
不错,很有能力么,支持
好啊，楼主，有魄力
感觉财务副总与经理的位置重复.
机构有了一些简化, 但变化主要体现在矩阵结构上, 这里描述得不很多. 矩阵结构的推行, 对项目经理的要求非常高, 也需要公司各部门领导的支持.
另外裁人很顺利, 不知道裁了多少, 补偿成本对公司的财务状况影响有多大?
这个管理变革的目的是节约成本, 并使留下来的人员和新聘人员更有效率地工作, 所以, 能让这些人员接受变革对他们有益处是关键. 从薪酬方案来看, 这个目的是可以达到的, 而且可以引导好的工作行为. 通过内审来评估变革后的制度, 也很精彩.
六个月内完成, 工作量非常大, 但方案还是信服的. 我想了解的是裁员成本有多大, 项目组织实施过程中有什么总理, 最后, 副总和总监们对变革的认识是否统一和支持.
1,你一直在和董事长沟通，总经理在做什么？
2、你改革之后的经营业绩如何？如果只是为改革而改革又有什么意义呢？
3、文章写得很好，不过得意之情太浓，从长远来说，容易失去自我。
4、个人英雄主义严重，也没有形成良好的团队，仅凭一己之力完成的6个月的工作，只是为了交差，看不出长远的意义。
5、离开公司是为了证明什么，
总之，文章写得不错，做法应该说针对性很强。但由于目的趋向性问题，即写作过程中的自我感觉方面的一些原因，整个东西给人的感觉就有问题。少壮派的感觉很浓，但有效性就略显不足了。
非常好！楼主是专业人士啊！
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