我们公司总是设备部门（维修人员统归设备部管理）和生产部门经不常发生冲突，制造部门总怪设备部门由于设备停机影响了生产进度，设备部门又怪制造部门没有对设备进行有效的保养，所以时有扯皮现象，不知你们企业是如何处理这事的！
明确岗位职责，这是唯一的方法。
用制度去管理企业。
1. 维护的责任：点检由生产部门操作人员负责，需记录。其余维护部分的责任由设备部门负责。
2. 停线的责任：凡是设备出问题，都是设备部门的责任。每逢停线，由生产部门发停线通知单，清楚注明开始时间，和维修结束时间，需有设备部门给出原因分析，并由生产确认。设定目标，每月考核停线时间。
3. 另外解决办法：合并设备部门和生产部门为运作部或制造部；或划分几个小部门，负责某几个产品，组成team，同一部门后，可减少扯皮。
主要就是如何区分责任、考核。
"另外解决办法：合并设备部门和生产部门为运作部或制造部；或划分几个小部门，负责某几个产品，组成team，同一部门后，可减少扯皮。"
请教：组织结构的变动往往涉及方方面面的个人及部门利益，有效变革和进一步有效执行的问题，如何解决？
这些是组织变革的阻力，解决办法因企业而异（权变），综合考虑企业的情况解决。
但是我觉得要理顺2点：从上层到下层，再从下层到上层。另外要重视沟通。
就是由大头儿领导，对各个层次洗脑，渐进地使所有人接受新方法。
比如我提到的方法“划分几个小部门，负责某几个产品，组成team”，可以跨设备部门和生产部门组成，指定team leader负责。他"暂时"向设备部和生产部经理一起报告，但必须有管理下属的权力，也就是说以前设备部门和生产部门的人加入team后只向leader报告。以后运作顺利的话，可以把设备部和生产部合并，那么leader就只向1个人报告了，避免多头管理的毛病。
应该不会，可以一个leader和他的team负责几块责任，例如1个由原各职能部门的1个人组成的团队可以管理2~3条生产线的所有工作。甚至其中的1个人可以负责几项工作—工作扩大化。每个工厂都会有不同程度的人浮于事现象，需要看中上层如何有效的组织和解决。
如果确实有人数不够的情况，可以1个人跨几个团队，但是需要这几个团队的leader有良好的沟通，以便掌握此人的绩效。
是啊，企业中经常面临这样的问题。目前国内的大企业一般执行的是“计划预修制”，根据各类设备的检修周期，安排计划检修，在一定程度上保证设备在生产过程中维持正常运行。但问题是：1、通常情况下，企业都是以生产经营作为第一要务，在生产与设备检修发生冲突时，只要设备能维持运行，则肯定是设备让路于生产；2、从事企业设备管理的人员均有体会，设备检修即使能保证按检修计划进行，也不能保证没有设备故障发生，而一些瓶颈工序设备发生故障，对正常生产肯定会产生影响。这样，则肯定造成生产与设备两部门的扯皮，根据我的经验，通常情况下，设备部门当“被告”的时候居多。
至于通过生产部门和设备部门组织机构的重构来解决生产与设备扯皮的问题，我以为只能将生产部门与设备管理部门之间的扯皮转换为生产设备部一个部门内的扯皮，其实，并没有解决如何保持设备正常运行、减少或进而杜绝因设备故障而影响生产的问题。
各位家人:
大家好!对于这个问题我有一些感受，愿与大家共同分享。
我们公司目前采用的组织形式就是将设备部门和生产部门合在一起叫做制造部。不过不久的将来，这项职责将由两个部门承担，分别成立生产部和设备动力部。至于原因和公司的意图不太清楚。从这两年的实践经验看，这种项职责放在一个部门内利大于弊，主要表现在：
首先，可以避免上面所说的扯皮现象。作为制造部的负责人，按时交货和保证设备的正常运转都是他（她）的职责，他（她）必须平衡，统筹考虑，做到两都兼顾。其实这两者之间本身的矛盾可以转化，但如果两项职责放在两个部门，两项职责的部门负责人为了自己的利益人为地加深了这两者之间的矛盾。
再者，可以让这两者之间本身的矛盾转化，成为统一体。设备管理的主要职责就是保证设备正常运转，满足生产的需要。维修设备主要有两种情况：１、有计划的修理。这种修理可以在一定的时间范围里停产修理，一般会在１个季度左右；２、及时抢修。对于第１种情况，制造部门的负责人就可以根据生产情况先安排很少的时间进行零配件的测绘，然后将设备恢复继续生产。接下来准备所需要的零配件，齐备后再找生产空隙进行修理。对于第２种情况，不管是什么时候都必须马上安排人员进行修理，那么人员调配就是最重要的。由于在一个部门，人员调配会很容易。
楼上的家人提出的见解真的很对，依我的经验来看，其实将设管管理培门归入生产部门是比较好的，主因：对于制造业而言，工厂所有的事务是服务于生产的，如果没有产出，就无法取得获利率和投资回报率
大家好:
我想下载关于TPM学习资料到什么网站下载!
谢谢各位大哥大姐们了!
联系方法:xingxing1982827@163.com
没有用的，我们就这样！
发生矛盾后让两个部门换位思考，不行就将主管对调！
我比较赞成将设备部与生产部门合并，这样扯皮的现在就大大地减少了。同时也将设备人员分配到不同的生产线，然后将设备人员与生产线的人员一样进行绩效挂钩，生产线经常停机，自然会影响到设备人员绩效了。当然，必要的日常点检、预防性维护、大修等工作一定要做，并且要建立完善的设备档案。
这个我也赞成
我比较赞成将设备部与生产部门合并，这样扯皮的现在就大大地减少了。同时也将设备人员分配到不同的生产线，然后将设备人员与生产线的人员一样进行绩效挂钩，生产线经常停机，自然会影响到设备人员绩效了。当然，必要的日常点检、预防性维护、大修等工作一定要做，并且要建立完善的设备档案。
我赞成
同意合并为制造部，这样就可以避免外部矛盾了！
简单的合并不能解决问题,只是在将矛盾掩盖掉而已.
关键是明确职责,各负其责。对于设备部门而言，负责制定设备点检作业指导书，检查点检的实施情况，对故障情况下的设备的维修。
生产制造部门，负责按设备点检作业指导书进行设备的点检，对设备的异常进行及时的汇报，在设备维修时的配合工作。
也就是说，设备的停机指标有设备部门负责，制造部门的点检未到位的考核在日常的检查监督中进行，未到位情况要及时指出，并加以改进。不能将两者合在一起，就不会产生扯皮现象了。
发生矛盾后让两个部门换位思考，不行就将主管对调！
主管对调没用啊，现在屁股指挥脑袋的大有人在，时间一长都各自对自已的岗位负责！
我也急切的想知道啊
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