我在一个快速消费品企业做市场，公司的市占率稳居全国第二。我新调到一个区域市场部，担任市场部经理，因为以前在这个区域工作过，对渠道、市场状况和大部分人员都还熟悉，但如何管理和提升这个新的团队，却颇让我头痛。
我们地区市场部共有5个人，除我之外，1个市场调查员，其余3人分别对应3个省。
其中一个资力颇深，比我来公司还要早2年，担任市场调查员工作，工作能力、纪律尚可，但喜欢摆老资格，除了我，对谁都是颐指气使，脾气变化非常快，忽阴忽晴，整个团队的工作合作气氛经常被他破坏，如果谁惹了他，他马上采取不配合的态度，耽搁我们的工作。我们先将其将他称为“老资格”
有2个与我共同进入公司，其中一个是我们这个团队的骨干，工作效率高，能力强，有责任心，是我现在唯一可以付以重任的，但强调个人功绩，不喜欢其他人浪费他的时间，我们先将其将他称为“能力强”。
另外一个与我共同进入公司的，是我最为头疼的。在公司干了快3年了，许多事情还无法独立完成。自信心不足，他所对应的区域，工作基本由我来帮助其完成。但其优点是善忍让，人缘好，乐于帮忙。我们先将其将他称为“最头疼”。
还有一个是刚过试用期的新员工。企图心强，好学习，进步很快，但其重知识面，轻执行，干事有点蜻蜓点水，遇困难，容易放弃。我们先将其将他称为“新员工”。
“老资格”的主要工作职责是1：就总公司制订的月市场调查计划开展工作，为总公司策略制订提供地区数据支持，对上级市场调查组负责；2：应地区市场部（我部门）要求，制订和实施市场调查计划，对我部门负责；3：调查各区域每月促销活动执行情况，对上级市场部负责。
其他人员的主要工作职责是：区域市场研究，制订月度区域促销计划和广告沟通计划，分配市场费用预算并监管使用情况，管理促销员，执行促销活动等等。
我的初步想法是这样的：
除了“最头痛”之外，其他的人，个人工作能力还胜任。但市场工作，不仅仅是把市场费用花出去、基本无误就行，常常需要集思广益，群策群力，才能有更好的方法，我需要想办法，想一个既能容纳个性、保人自尊又能增加相互协作的办法。
说白了，就是让有一个大家更宽容的心态，容纳个性，工作目标更统一。
我设计了一些业余时间的团队活动，还针对个人进行沟通，希望他们能自我调整一下，并增加了开会沟通的频率，。
但我发现“能力强”非常不愿意参加集体活动，总是想以**借口推辞，就是参加也不太说话，让大家觉得他太高傲（尤其是“新员工”）。
对每个人的沟通和激励，我的方法也不多；多为破冰、劝导、鼓励、给其压力等等。但我觉得效果也不大，“老资格”依旧如有一点不满意，就拒绝合作；“能力强”在我要求的情况下才会帮助别人；“最头痛”依然，觉得任何人都不应得罪，市场计划和检核结果还的由我与省级经理沟通；在我的鼓励下，“新员工”道是改善不少，但现在随着能力的提高，开始与“能力强”争风吃醋。
自从开会频率增加以后，我发现：
1、工作效率降低了；
2、“最头痛”更依赖别人，给他提供意见；
3、“能力强”与“新员工”开始在会上，比嘴舌；
4、“老资格”总是认为他只是做市场调查的，区域行销与他关系不大，很少参与意见。
我还可以怎样调整？
各位兄长，这是本人切实经历，我整理了2个小时，帮忙给点建议吧！！！
我的邮箱：garrygong@sohu.com
我向你表示同情。
你要更好的发现他们的优点，这样你至少会轻松一点。
我发现你失去了自我！——这是你难的根源
光有员工的强烈的个性了，你的强烈的个性呢？？？！！！
你要你的个性统率你的部门！大家必须适应你！而不是你适应大家！！！
否则，你越来越惨！
你适应大家！你一个人，你能适应的过来么？！！！！！靠！
你帮忙“最头疼”，你冤大头啊！你使用合理的手段换人！你的时间应该干你经理的事情啊！靠！
总之，俺感觉你还不够成熟——直接说了啊，不好意思，体会体会强烈的个性给你的感受。呵呵
很好的案例！
我认为楼主只是在分析手下怎么怎么样，实际楼主该提升自己的影响力与领导力。
老兄，你有没有财务权，有没有绩效考核权？
在你目前的管理框架下，老资格并没有错，他完成了自己的份内之事——市场调查。让他去做额外的事情——区域营销，不是靠要求，而是靠激励,靠请求。从你的表述看来，老资格是一个人才，如果你没有财务权，请求上级给予他做额外工作的激励。
其他三人工作性质相同，应该多相互交流。尽管每人负责不同的省，但应该把这三个人的“交流协作”作为一项制度。
会议上争论是难免的，关键看你组织会议的能力，在会议中处理争端的能力，引导谈话的能力。
在会议上，发表有益观点多的人，要多奖励，要拉开差距。实在不适应的人，最后可能要选择淘汰。
首先恭喜你，你的这个团队（或许现在还不能称之为团队）非常有特色，如果带领管理好你的这个团队，我想不久你就可以出一本书了，呵呵
其次，我分析了这个团队的组织架构，你看我理解的对不对：“老资格”不但对你负责，也对上级市调部门负责，但是后者显然比重要重一些，他与你的关系，更多是协同关系；其他三位，与你是上下级别关系，对吗？
如果我理解的是对的，那么问题就来了：
1、你们的工作业务上是什么关系？你制定整个区域的市场计划，他们拿过去执行就是？
2、如果8楼所说，你对他们有绩效考核权吧？有财务报销权吧？你别忘了。
3、如你所说，三个分经理有两个与你是同级进来的，那么，你有没有注意到自己的领导权威的建立呢？
4、会开的多而不实，自然效率会降低。开会本身不是目的，是手段，是工具。
5、无论手下再乱，再闹，你是否应当有自己的核心呢？我的健身教练告诉我：无论何时，保持你的肩膀平直展开。
乱说了几句，见谅。
你对他们是否真的了解，或许你了解的只是工作状态中的他们，走进他们的生活去看看！
根据我以往的经验，出去旅行是最好的方法，时间一周。但是一定不要弄成你设计的团队活动那样，让所有人轻松的上路。结果会如何，旅行回来你就会知道了。
作为一个团队，感觉你们并没有形成那种利益共同体，或者叫团队意识。各烧各的窑，各挖各的窖～建议少开会，用好激励和沟通手段，兼用强权，
实际做法应当取决于你的地位：你是权力大还是权力小？你对他们能够施加多大的影响？你哪些方面比他们强？
然后才是你应该如何应对。
你大概剛剛作為主管不久.所以經驗上欠缺.
身為主管首先要做決定.不是你去適應員工.而是要員工適應你的做法.
你的做法首先上級同意你的整套構思.以及要底下人員如何配合.
說好了一切就是去做.自怨自艾指示加速你的死芒.不適合當主管
當主管的人你沒有理由告訴上級底下員工不好.只有你不行
象你这种情况，在IT业也非常的突出，我知道的象戴尔或HP等就是这样，优胜劣汰。你可是要多费心思了
各位大侠，智者见智！令我茅塞顿开！我先谢了！ 基于大家的建议，我想再做以下改善： 1、“威信”问题，确实减弱了我“团队提升”计划的效果。我准备变开会为培训，一方面：将现有的知识与经验深掘下去，告诉他们“路还很长”；另一方面：考虑更全面的、更显团队效能的工作才更专业、更有能力。 2、先前的沟通，我只注重自己要达到的目的，沟通的方式是单方的，没有考虑1、他们的想法；2、如何将团队的目标与他们的目标结合起来；3、只给他们提出问题，没有解决办法和改善计划；4、没有站在管理者的角色做要求。我需要把沟通的内容和方式重新考量。 3、他们的竞争和自信我觉得是非常有利的，我需要消除的是他们之间的对抗。我坚持表明坚定立场：鼓励实干的竞争，批判个人主义对抗，一切以部门业绩考虑，否则。 4、另外我还要多加学习呀！ 问“可否？” |
我的观点：你的计划很好，但是可能短时间内仍解决不了你的问题---光为他们考虑但他们未必会体谅到你的。
如果你的权力在很多方面足以影响到他们，就去影响他们；如果不行，就要从工作出发，设计一个工作思路，并征得领导的同意，就领导的手完成你整合的计划。强权一定要用，但一定要少用。
我觉得你现在的关键问题是：地位不够稳固；对部下的威慑力没有建立起来。
按你开的单子，给你一个方子，请参考：
个人认为，楼主开的单子内最重要但又最不明确的是楼主您老人家的责权利，因为不了解这一点很难对诊下药，但也试试看吧。
从你的描述上看，你有一个非常好的团队结构，一个人有这种机遇的真的非常少有的，羡慕你。下面详细给你开单子：
老资格：从你对他的职权描述上看，他的三分之二的工作是对上级负责的，通过分析对你负责的三分之一工作量，在他的整个工作中的重要性还不到三分之一。所以此人我将他定位为公共部门服务性质的，不能完全纳入到你的领导下。他更多的是对上级市场调查组负责，为你们服务的数据可以看成对上级负责的一部分，所以以什么态度对待此人将是你成败的关健因素之一。建议你与你的上级关于他的定位进行沟通与交流，取得共识。从目前的资料上看，你应该将他作为一种必须争取的有效资源(他可以配合也可以不配合)，而不能完全作为下级来领导。说白了也就是在你与上级沟通后，确定他还是对市场调查组负责(可能只对你负责一部分)的前提下，你必须把他认定成重要资源，要哄着迫着(迫要注意方式)他让他愿意为你服务。规矩放到以后再另行讨论。
剩下3个是你在近期内重点要‘领导’的，沟通交流与做规矩是必须的，但没必须过火，要牢记过犹不及也的道理。一般新上任的经理往往会‘过’。要在做规矩的时候掌握火候，并进行情绪安抚。安抚要适当，要抚强，不要太照顾那个最头疼。作过管理者来说，永远不要把过多的精力放在最差的20%人身上，稍作过问即可，在适当的时候，这些人应该被淘汰。不要对他们怜悯，除非你愿意与他们一起被淘汰。
剩下2个能力强的，可以多听听他们的想法与意见，让他们成为你的左右手，死心塌地的与你共一战豪。你部门的业绩也就是你的业绩主要得由他们来承担的，所以你要重视他们，同时让他们保持一定的矛盾对你来说是必要的也是最有利的，这样你才容易保持平衡。对他们你的有利武器就是你的‘权’，即考核、报销等公司付于你的权利，在使用过程中可以适当的有所‘差错’。如果不幸他们结盟一致反对你，你的下场会很可悲。电视里总是让和坤与刘罗锅有着矛盾而皇帝总是在协调也是同样的道理，皇帝比我们明白多了，可以向他学一点。
再来说说未知数最大的你，你是如何成为领导的你未介绍，如果你曾任过相似岗位，这次只是平级调动，那么我下面的话你就可以不用看了。
如果你是凭借关系上来的，不要自卑，关系是种稀缺资源，要好好利用，别人说说的其实是一种嫉妒，但别忘了只有关系是不够的，还要自己努力。
你如果是凭借自己实力上去的，那你要自信，同时要与领导充分沟通，因为你在之前的岗位上是做得不错的是领导知道的，但你能否胜任新的岗位你领导是不确定的，因此他其实是很牵挂你的，你需要通过多多的沟通让领导放心，一方面是告诉他你在努力，另一方面也是让他通过你的汇报，尽早的了解情况，万一在你出错的情况下可以及时修正不致于出现大错。这点非常关健，是成败与否的最大因素。不要认为要等做出成绩再汇报，对于新提拨一位基层经理，最大的要求是与整体合拍不出大错，慎记慎记。
希望对你有所帮助。
哈哈，“流动的水”经验丰富，而且尽说大实话啊！
我有一点与你观点略有不同：如果你对部下能够做到真诚相待，绝大多数时候，他们不会与你为难的。对于与你为难的，一定不能手软---但是我不赞同故意让部下们之间对立起来，那会严重影响你的团队战斗力，而且现在也不是古代了，人们的选择有时候是很多的，不一定要围着你转，尤其是当他发觉你的心思时。这种做法的还有一个弊端：你会花很多时间去灭火。
我很赞成“流动的水”的观点，我也觉得保持一定的矛盾是必要的。但是从另一个角度来说，部下所负责的区域不同，彼此之间应该很难有矛盾，尤其是如果彼此的收入是和业绩挂钩的时候，是没有时间去产生矛盾的，生活所迫。除非你当领导的该持平时不持平，又碰巧让部下都知道了，这就很难收场了。
先工作后有员工满意，不能倒置。
如果你是队长，拿出魄力来先树立威信吧
首先，我认为：团队中的每个人的行为都是可以理解的。老资格的确有摆资格的条件，况且他又没有影响他的本职工作；新员工都想早点融入团队，为大家为接受，证明给大家看他没有拖团队的后腿；最头痛能力次了点，所以中规中举；能力强当然不愿意别人影响他的绩效。所以这一切的行为都是合乎人性的。
但是，“我设计了一些业余时间的团队活动，还针对个人进行沟通，希望他们能自我调整一下，并增加了开会沟通的频率。”，我觉得这个方法不能解决关键问题，其实施的效果因此就不明显了。
既然这一切的行为都是合乎人性的，我想关键问题就在于：看准每个人的需求，激发他们的需求以充分利用各自的优点。在这个团队中，每个人的需求是不一样的：老资格需要的更多是精神层面上的需求；新员工更多的是技术能力发展上的需求；能力强在金钱上的需求可能要强一些，精神上的需求也有所偏重；最头痛更多的是社交层面和能力需求。
第二步，看准了关键问题，有必要思考我可利用的权利、资源有什么？比如，对于这些团队成员，我有多大程度的影响力，绩效考核由我决定吗？我有权运用绩效考核的结果吗？我有什么手段可以用来激励员工呢？就这些团队成员来说，他们的需求层次不是属于同一个层次的，因而，对于绩效考核应该强调个体为主，同时兼顾团队绩效。以个体为主，就是要承认员工之间的差异，从能力强这个员工可以看出，反映绩效的差异对于团队来说是明智的。同时，对于老员工和能力强的来说，给予他们必要的决定权：让他们来决定与整个团队相关的事情；对于最头痛，在于提升他的能力，而不是强化他对团队的依赖感，至于怎么提升他的能力，我想不是一个很难的问题。
要是我没有权利决定给员工加薪，没有权利运用绩效考核的结果，我想可以借用上级的权利：为每个团队成员成立工作日志，以记录员工行为、绩效的好坏；抓住一次团队绩效好的机会，利用这个机会将团队成员好的一面反馈给我的上级；反馈之前，就反馈的内容要和员工达成一致，让员工明白公司对于什么比较看重，比如是否具有团队意识；建议上级对表现好的员工表扬，并作为关键人才来培养，这个是“借用”权利的关键。
最后，“就是让有一个大家更宽容的心态，容纳个性，工作目标更统一。“，首先看看，是不是团队成员有个共同的目标，能不能站在统一的立场上来，而不是通过一些团队培训等活动来塑造团队精神。一切应该以人性为前提。
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