栖息谷-管理人的网上家园
标题: （原创）戴明博士夜访书虫劳谦 [打印本页]
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-20 23:30
标题: （原创）戴明博士夜访书虫劳谦
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-10 17:26 编辑
一.戴明博士夜访书虫劳谦
W.Edwards Deming. In his quality crusade, Deming insisted that management accept responsibility for building good systems, the employee, he belived, cannot produce products that on the average exceed the quality of what the process is capable of producing.
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20世纪最杰出的质量管理大师-爱德华兹-戴明博士
“哦，你也在看彼得.圣吉的书”，当一位身材甚为伟岸的老者突然出现在劳谦书屋时，我正在书案边苦读《第五项修炼》。“在我去世前的第三年，彼得让我看过他的样书, 这应该是我生前仔细看过并比较赞赏的一本管理论著”。
不等我起身相迎，老先生已笑呵呵地坐在了一旁的圈椅上，从眼睛背后深邃的目光来打量，这位老人好面熟啊。
见我惊愕的目光还在他身上游走，老者便自我介绍起来，“你应该认识我，你不是昨天还在你们公司的培训班上大谈我的管理14点吗，记得你们在做漏斗实验时还跑丢了一颗弹珠”。
突然间，我摒住了呼吸。“戴明博士”
“是我，时光飞逝，记得上次主持“4日研讨会”距今已有20个年头了，很高兴，在大洋彼岸还有你这样的一位后生在延续我的思想，要知道，在今天的世上对我衣钵感兴趣的人已不多了”。
大半响，我才从惊愕中回过神来，“不好意思，戴明博士，喔，来点茶还是咖啡”。
“哦，中国茶就可以，早年我在日本经常能喝你们中国来的铁观音，特醇香提神”
“太巧了，铁观音正好有，请稍等”
彼此间，相视各饮了一口茶后。性急的他指了指一旁书架上的《丰田之路》脸上不经意间露出一丝诡谲又有些天真的笑。
“回顾我的一生，有两个时段，我现在印象最深，一个是我的青少年时代，我的家境并不宽裕，从小学起我就开始打工，比如傍晚时分点亮街灯，扫雪，去街道旅馆整理床铺，这样的生活一直延续到大学里。14岁那年我还干了件惊动乡里的事，偷偷报名当志愿军，后来在去墨西哥湾的路上因年龄不合格而被遣送回了家。现在想想还挺刺激的。另一阶段，你们应该都知道：我是学数学物理出身的，早年在费马和帕斯卡的基础数学理论上是下过功夫的。二战后的1950年7月，我在日本4大城市，讲授“统计与质量管理”，那时我真做了点事，亲手培训了日本当时最拔尖的21位企业家（据说他们控制着日本80%的资本），要知道当时”Made in Japan“可远不如你们今天的“温州制造”， 记得当时日本有个地名叫Usa, 是个偏僻的小村庄，但那挤满了大大小小的几百家企业，目的只是一个要能烙上made in Usa的出生证，这就是那时的日本。不过令人欣慰的是：我当时讲授的许多观点如今在日本被继承的相当好，相信有两个概念就在今天的中国，工厂管理者也基本都能接受了，一个是高质量可以降成本--两者并不矛盾，另外就是大多数质量问题的根源来自管理层而非员工”
“完全赞同您的真知卓见”
“年轻人，不急，我可不爱戴高帽子，不过日本人确实认真，他们对我的任何观点都能虚心接受，并认真贯彻于实践，非常地虔诚，当时我给他们讲，认真做，5年你们就可以赶上我们，结果4年多他们的产品质量就超过了我们美国”
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上个世纪50年代戴明给日本企业家讲授“系统模型”的讲稿 质量改善的示意
劳谦一脸的虔诚让书屋里的气氛变的有些肃然，戴明突然话峰一转。
“不过，你或许也听说过，我其实是个自命清高的人。很多人未必知道在随后的一段岁月里，我回到了我的祖国，却备受冷遇，有很长一段时光，我是在华盛顿特区一间地下室里度过的--寂寞地编著我那本讲义《4日研讨会讲稿》，其实我的内心与那里的阴冷、潮湿一样无人关心，尽管那时我在日本已声誉鹊起”。
“这也许就是东西方文化上的差异吧--西方不亮东方亮，不过，我记得从上世纪80年代起，您质量管理界教主的尊位在美国也普遍被认可了，福特CEO-Don Peterson还是您虔诚的信徒呢”
“这可要感谢一部记录片，(If Japan can, Why can't we?), 当时梅森女士给了我过高的赞誉，在反思美国制造业落败的原因上，对我在日本的工作给予了不恰当的推崇，导致我在随后的10多年间，到处讲课步道，“4日研讨会”盛况空前，不少媒体还尊我为美国企业管理之父，现在想起来还有些不安与恐惧呢--要知道这不是让我与美国钢铁业兼慈善业之父安德鲁. 卡内基比肩了吗，太有压力了！不过他的墓志铭可一直是我追随的信念- 用质量名词讲就是Benchmark，我早年曾经去祭拜过他的墓，墓碑上有一行字：这儿躺着这样一个人，他深谙如何将自己周围的人变得比他自己更聪明， 唉，现在自己也作古了，不过我可不敢自题这样的话”
该贴已经同步到 书虫劳谦的微博
作者: SMTIE 时间: 2011-5-21 11:28
大多数质量问题的根源来自管理层而非员工
相信这句话还得加重在管理层脑中的烙印
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-21 11:35
谢谢点评，质量第一是说给总经理听的，当然总经理们未必真的能践行。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-22 19:55
"我是学数学物理出身的，早年在费马和帕斯卡的基础数学理论上是下过功夫的"
戴明博士的强项是其“工程统计学的思维模型，那些起源于数学控制理论的知识点被他带到了日本，并真正活用到了质量统计学。
历史其实很有趣，像费马和帕斯卡关于排列组合的基础数学理论是两人在17世纪在某一年通过相互间书信交流来解决的。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-29 22:26
“这儿躺着这样一个人，他深谙如何将自己周围的人变得比他自己更聪明” 道出了管理的真谛：即管理是一门通过团队协作、搭建平台、使其不断挖掘潜力、施展才华的艺术。
作者: gongov 时间: 2011-5-30 15:30
图不显示。。。。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-30 17:03
若方便，欢迎登录http://blog.sina.com.cn/911xf查看原文。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-5-30 23:23
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-4 23:23 编辑
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持续改善之示意 戴明早年在日本作质量启蒙时用的系统示意图
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-2 21:52
说到《The toyota way》，若研习精益生产及体悟戴明管理哲学之真谛，另外两部经典书必须要研读的:<the machine that changed the world><Lean thinking>。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-6 21:37
其实戴明管理哲学与日本本土管理学说是一脉相承的，如后来的大野耐一、石川馨等。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-7 22:21
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-7 22:43 编辑
戴明著名的漏斗实验--在游戏中揭示了对系统过渡干预的后果。
举个实例，其实近几年央行在一天到晚地调息，指导行业价格，表面上看似乎很细、很频繁，也很必要，但老百姓的感觉却越加繁重、调控结果是积重难返！其实社会体制、经济结构的调整比结果调控更重要。这好比这个漏斗位置你调整的愈多、弹珠掉地点的结果会愈离散。毒品走私、贸易壁垒皆同此理。
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四日研讨班》上的红珠实验展示了员工在系统中工作，而管理层在系统上工作。很多改进在员工层面是无能为力的
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“戴明博士，恕我冒昧，我一直有几个问题想请教您，不知今天可否面赐一二”。
“当然可以，只管说，很高兴能成为你的忘年交”。 “首先，我一直有一个困惑，德鲁克先生在上个世纪50年代提出的目标管理(MBO), 即结果导向是企业评估绩效的科学依据。这些年在中国市场很火，我现在供职的一家德国公司前年起也搞起了部门经理的MBO,年初设定目标，年末考评，个人、部门成绩三六九等，还实施末位淘汰制呢？而在您的理论体系中是极痛恨目标管理的，您觉得问题的分歧到底在哪里？
戴明的眼神刹那间变得有些凝重，他顿了顿：“是的，在很长的一段时期内，鄙人与德鲁克先生是水火不同炉，因为我很清楚，目标管理肯定会带来压力与恐惧，极易产生上下级间的不信任，目标管理离不开定额（quotas)，哪里有定额，哪里就有数据的欺骗，小到一个职能小组，大到一个公司，假如都在目标考核中纠结，那是极易产生短期行为的。我知道，在你们上海，现在CEO的平均任期已不到2年，都是些“白马骑士”，刚就任3个月到半年，三把火一放，短期内确实有成效，数据报表趋势呈牛市上行，到了一年光景，一些隐性的问题开始浮现，一张无形的网开始出现，再过半年，不良问题已层出不穷，这时焦头烂额的CEO必须要考虑去留问题了，其实这都是目标管理惹的祸！后来我与德鲁克先生间曾多次交换过意见，应该说他的本意没有错，而且在美国这样的文化背景下，很多企业确实是成功的，目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化，一个企业永远是个系统，甚至是个生命体，切不可条块分割，衡量各部门的成绩不能仅看各自部门静态的成绩，而主要看他是否对系统的整体有贡献。事实上，我们的观点是管理的两面，对立而互补。当然，在中国，我有所耳闻，现今学习德鲁克的风气很盛，书店里解读德先生的书籍比比皆是。唯一我想提醒的是，每个国家文化底蕴不同，参照的方法应该因地制宜，只要适合自己就好”。
“说到底，（质量）管理的真谛是研究如何针对人的内心开展持续改进活动的各类方法与技巧的集合。而在工程方面是实际的唯物即可以换成有价值的效率”。他又补充道。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-7 22:36
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-8 22:58 编辑
我边听边拿起桌边的《第五项修炼》，“戴明博士，您的见解与这本书的不少观点很是默契”， “的确如此，这本书我还写过评语呢，可以说彼得将我的思想做了很好的注释和发展。我很欣赏他”。
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第五项修炼的知识结构 著名的观察因果循环
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美国“反恐”为何越反越恐的系统模型（两组对手各自"线性的或非系统的观点，相互结合构成一系统，即相互影响、相互作用的一组变量）。
“因为在我晚年时我一直在思考一个问题，那就是为啥很多职业经理人未能按“4日研讨会”上的思路去实施质量管理，通过与彼得的交流，我感到是人们的习惯性思维在作祟，不少人在学校里就学会了如何去回答老师的问题，并沿袭这种思维方式一直到职场，正如我晚年倡导的：“如果我们不改变流行的教育体系，就绝不可能改变现行的管理体系”，这俩者是一脉相承的”。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-7 22:38
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-7 22:45 编辑
“戴明博士，第二个问题我想请教您的是：在20世纪质量管理界，一直有”铿锵三人行“的说法，您与朱兰及克劳士三位大师一直被我们尊为上世纪质量管理运动的领军人物，各有各的思想体系，并且之间好像有蛮多争论的，您对此如何评价”
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20世纪质量管理界的三座高峰--铿锵三人行
你真会找题目，你们中国有句俗话“同行相轻”，其实我无论怎么评价自己或他们老二位，都可能会为人诟病，当然学术上的分歧，总是免不了的。用一句话概括我们间的关系，就是你们先哲孔子的名言：“和而不同”总体上我们的共识多于分歧。我发表的“管理14点”中至少有7-8条认识他们是完全赞赏的，那么不同观点主要在我固守的“一切始于统计，终于统计”--要知道我早年在霍桑工厂打工，是得到过休哈特博士真传的。朱兰因此一直指责我太推崇统计学理论，早些年“固守于自己狭隘的专长，在思想上对其它事物是关闭的”诸如此类的话不绝于耳。还有我一直痛恨过度管理会给员工带来的焦虑，积极鼓励减轻员工的思想负担。而朱兰对此却不以为然。你知道，我与克劳士都喜欢从哲学角度去思考质量管理，质量其实是一种哲学概念。而朱兰却擅长于质量方法论的研究，他一生致力与质量体系的计划与实施。”
“当然克劳士与我也有争鸣，我一直认为不接受系统的统计学习是危险的，光埋头实践，有时会囿于某个现象而不知全局的。但克劳士的门徒一直讥讽戴明哲学是数量哲学，而他们老师的思想才是完整的质量哲学。当然我一直不否认，克劳士先生比我长的更像一位智者。特别是他1979年出版的《Quality is free》，我特喜欢，研读了多回。同时他的职业发展之路，也颇受我尊敬，在其几十年的职业生涯中他几乎担当过质量管理各层面的所有职位，实践经验确实是我们仨中最厉害的。”
“呵，我发觉你总拿我和我的对手开涮，这样不好，还是谈谈丰田吧！”
“前一阵子，丰田在美国被我们政府治了一把，主要原因是他扩张的步子太大、太快了，不过我知道丰田作业模式在你们国内还是很流行的，我看你桌上关于丰田精益生产的书就不下10本，不愧为书虫。不过坦率地讲在目前坊间流传的几百本有关丰田精益生产的书，我看的入眼的其实只有3-4本，嗨，你桌上这本《丰田之路》不错，尽管他套用了我“管理14点”的理念策划，但这4P模型的归纳确实很新颖，案例举的很对路子。讲到丰田确实与我本人极有渊源，丰田喜一郎生前一直说：“日本欠我太多”，其实我不这么认为，客观地讲日本是我管理理论实践最成功的地方，精益生产的核心价值观就是我一直呼吁的“管理14点”---以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间与资源消耗，生产出市场需要的高质量产品。他们的生活哲学就是：“发现只能容忍浪费，预防才能避免浪费”，田口博士更是对我的理论作出了重大的发展，他创立了稳健设计与实验设计方法，直接引发了后续失效模式与影响分析，面向制造、装配的设计等方法论的推陈出新。”
“哦，FMEA、DFM/DFA是这么来的，学习了”我赶忙给戴明博士加了点水。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-8 22:50
“哎，我听说，你近几年在德国公司做，小伙子你对这世上最佳产品质量的德国，给我谈谈他们的质量管理吧，我生前欧洲方面涉猎的不多”。
戴明博士：我顿了顿语气（还是有些紧张）：“最近5年我先后在俩家德国传统的机械公司做，最大的心得是，德国在员工职业教育上举世无双，体制完备且执行贯彻的好，我去德国参观工厂，墙上的标语骄傲地写着“一流的质量来自我们的经验”。而现场很少有完备的质量体系与详实的工艺文件在指导工人去一次做对（这一点与日本不同），他们喜欢口口相传的经验（代代相传并时有提高）。总感觉他们教育的重点都是技术操作上专而窄的专门技术，但很缺乏技术间横向交流的机制。工厂里产品工程师的权利过大，在对产品作精心改进与多样性设计，并在产品成本、质量、进度作权衡时，总是以产品工程师的愿望来代替顾客的愿望。很多公司甚至没有质量部、没有ISO9001,8D工作小组等。”
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德国已重版55次的经典教材（职业教育专门教材），图文并茂，经典的很！
“看了你对德国的质量管理评价不高哟?” 戴明有些不解地问道，“记得黑格尔先生曾有句名言“东方文明其实反映的是人类思想的幼年期，...而德国文明反映的却是人类思想的成熟期””。
“体验决定深度、知识决定广度。德国思想家的确将人类的体验挖掘的很深，但质量管理光思想深邃是不够的”。我一下子来了精神，“戴明博士，你知道，现在世上90%跨国大公司的CEO都是财务出身，我的体会是，因为财务是让人从数字层面上、从宏观上去了解生意的本质。而质量管理其实是教人从数字层面上、从宏观上去了解客户需求及价值观的本质。最终是要靠完整的知识体系、文化习惯来引导公司在各个层面上做改进来实现的”。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-9 19:46
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-9 19:47 编辑
戴明博士深深地点了一下头。
“戴明博士，交流了这么多。可不可以这么说，您是我们今日席卷全球的品质运动与学习型组织两大新领域的先知与践行者”
“荣誉，我生前已得了不少。你们中国不是有句古诗：“千秋万岁名，寂寞身后事”这样看来其实我已经很幸福了。我现在担心的其实还是象你们这样的国家，什么都喜欢一股风，但不能持久，其实做质量与做科研一样，努力之外还要有长久的耐心，要扎扎实实地践行，那么数年甚至数十年后才会有成果。质量必须是一种国家信仰，全社会必须崇尚品质，正如100年前你们崇尚德先生、赛先生一样”
“不过，我这里有一幅图可以送给你，因为做质量做到最后，往往会陷入一下图示“结构性的冲突”，你经常会感到你自身或你的团队囿于其中，无能为力。”
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我凝视着图，陷入了沉思，不知过了多久，回过头来，戴明博士早已不辞而别，桌上散发清香的铁观音茶好像还在回味着什么，而窗外的几株桂花树一夜间竟然已繁花满枝头。
“我闻见花香了”。
初稿于Sep.30.2010
修订稿于May.7.2011 劳谦书屋
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-13 22:10
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-13 22:14 编辑
[attach]160522[/attach]“书虫”的经典学习之路：
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-17 22:28
戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。
员工生活在系统里，而管理层生活在系统上，我们要关注的更多应该是系统的改进。
作者: tianwaizhixing 时间: 2011-6-19 18:14
什么样的老板决定什么样的企业！
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-22 23:07
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-6-22 23:08 编辑
回复 tianwaizhixing 的帖子
赞同，流程“管制”生产、老板“领导”员工。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-6-22 23:09
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-7-2 22:01 编辑
戴明博士认为：好质量不一定就该是高质量，好质量意指在适应市场低成本条件下，一致性与恃性之可预测程度。
(Good quality does not necessarily mean high quality .It means a predictable degree of uniformity and dependability at low cost suited to the market)
要以符合顾客需要，来定义质量。它的好与不好，是由市场的需要来判定。一般说来，顾客要的是均质可靠且可预测性高的产品。像麦当劳的产品就具有此特色。
这是质量管理界一次石破天惊的定义！
作者: tianwaizhixing 时间: 2011-6-29 16:24
贊同，客戶是上帝，但不代表客戶永遠是對的；有時，適當的解釋與突出重點，反而顯得更重要。這與市場經經濟決定原則是統一的。即不是你說服我，就是我說服你，求同存異。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-7-2 22:13
回复 tianwaizhixing 的帖子
感谢并赞同您的观点：
The efficient production that the market expected. 这就是质量。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-7-27 17:43
其实管理世界也真奇妙：戴明有管理14点，克劳士比也贡献了质量管理程序的14个步骤：
真是星光灿烂、奇才比对，时至今日，英雄相惜之余，望能相忘于江湖。
1.管理层的承诺；Make it clear that management is committed to quality.
2.团队行动；Form quality improvement teams with representatives from each department.
3.设定标准；Determine where current and potential quality problem lie.
4.衡量质量成本；Evaluate the cost of quality and explain its use as a management.
5.增强质量意识；Raise the quality awareness and personal concern of all employees
6.制定纠正措施；Take actions to correct problems identified through previous steps.
7.开展零缺陷活动；Establish a committee for the zero defects programme.
8.开展员工教育；Train supervisors to actively carry out their part of the quality improvement programme.
9.开展“零缺陷日”活动；Hold a 'zero defect day' to let all employees realize that there has been a change.
10.设定目标；Encourage individuals to establish improvement goals for themselves and their group.
11.消除产生差错的原因；Encourage employees to communicate to management the obstacle they face in attaining their improvement goals.
12.肯定成绩、奖励先进；Recognize and appreciate those who participate.
13.创建质量委员会；Establish quality councils to communicate on a regular basis
14.设立新的目标，在较高的水平上重新开始。Do it all over again to emphasize that the quality improvement programme never ends.
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-8-30 23:05
本帖最后由 书虫劳谦 于 2011-9-12 14:41 编辑
今天“书虫”啃了几章哲学书，学哲学自然而然谈到了物理学，学习到了量子力学“海德堡测不准原理”，讲到了在量子力学里电子的位置与动量是无法同时确定的。类似于光的“波粒二象性”原理。这其实是对传统科学--建立在因果律上的机械论与决定论的极大讽刺。
大胆遐想一下，质量管理科学里的很多案例其逻辑推理与原因分析也是建立在因果律上的，但它研究的受众其实是活生生的人与事，很多还是动态复杂性的问题。这样对吗？
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-12 14:52
Deming philosophy synopsis
The philosophy of W. Edwards Deming has been summarized as follows:
"Dr. W. Edwards Deming taught that by adopting appropriate principles of management, organizations can increase quality and simultaneously reduce costs (by reducing waste, rework, staff attrition and litigation while increasing customer loyalty). The key is to practice continual improvement and think of manufacturing as a system, not as bits and pieces."In the 1970s, Dr. Deming's philosophy was summarized by some of his Japanese proponents with the following 'a'-versus-'b' comparison:
(a) When people and organizations focus primarily on quality, defined by the following ratio,
quality tends to increase and costs fall over time.(b) However, when people and organizations focus primarily on costs, costs tend to rise and quality declines over time.
作者: uuupdddown 时间: 2011-9-16 11:13
最重要的你忘了问了，那就是
长寿的秘诀！！！！
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-20 16:47
回复 uuupdddown 的帖子
老一辈的人能活到90多，确实不易，“书虫”一直在揣测像戴明先生这样-----执着于一辈子干好一件事的专家，心无旁骛，潜心做学问，一生做的是自己喜欢的又是擅长的事，这就是原因吧！
作者: uuupdddown 时间: 2011-9-21 11:15
朱兰活了104岁！！
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-22 17:07
回复 uuupdddown 的帖子
看来我们做质量就对了，一辈子只做一件事，努力把它做好！
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-9-30 23:47
读戴明的几部力作，总有一股醍醐灌顶的感觉，用句老子的话就是：“孰能浊以静之徐清，孰能安以动之徐生”。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-6 21:30
让我们引申一下三位质量管理大师的“华山论剑”。
共同观点及论述：
其实戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。
同时这三位都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。
关于质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。
三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。
他们也都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观
思想的争鸣点：
戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具（似乎有些过了）。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作的实体来看待。”
戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。
朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。
朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。
克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。
总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。三位大师的质量管理思想相互之间的关系及其贡献如下图所示：
正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-6 21:40
关于戴明与德鲁克知识体系的比较：
有网友认为：戴明是操作流，德鲁克是意识流。戴明注重的是生产线上的细节问题，而德鲁克一直在讲管理方法论的问题，这并不矛盾，也不是选不选谁的问题。现在很多企业都在做质量管理相关的内容，我想戴明可能更适合中层或以下的职员去解读，最高领导层需要明白其方法，倡导大家学习就可以了。而德鲁克就是为企业家培养个人领导能力提供建议
在不少人看来，戴明是现场管理的，而德鲁克貌似更多的是在做学术研究。
如按康德对知识分类，（technical action, pragmatic action, ethical action）, 戴明的全面管理应该属于技术知识层面的理论，而德鲁克的管理思想则属于社会知识层面的管理。目标管理和绩效考核对企业来说是重要的，国外（如英国）有管理控制学研究群体说明管理控制理论还是有一定的存在意义。企业是复杂系统，要根据各个企业自身的初始状态来确定进行改善或突出的管理创新。日本企业、美国企业、中国企业具有各自的特点，在企业的不同发展阶段也有不同的重点，所以管理是多维的系统思考。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-11 19:21
戴明的四点关于质量的定义：
品质(Quality)(1)
为什么生产力会随着质量改进而提升？较少的重做，没有那么多浪费；对生产工人言，质量意指他的工作表现令自己满意，令他能以工艺为荣。
(Why is it that productivity increases as quality improves? Less rework. Not so much waste. Quality to the production worker means that his performance satisfies him, provides to him pride of workmanship.)
释义：要鼓励制造产品的工作人员建立为自己工艺为荣的观念，第一次就把工作做好，没有时间与工料的浪费，生产力自然提高。
品质(Quality)(2)
质量由高阶管理者开始﹍。
产品与服务的质量不会高出高阶管理层的意图。一家公司能够成功的唯一途径，在于高阶管理层对采取措施所做的承诺。
(Quality begins at the top…. Quality of product and of service can be no better than the intent of top management. The only way a company can achieve success would be for the top management to be committed to the course of action.)
释义：高阶管理者是目标与策略的制订者，他对所采取措施承诺之轻重，决定了产品与服务质量的优劣。
品质(Quality)(3)
停止依赖检验来改进质量；一开始就把质量建置进产品里，就可无须依赖大量检验。
(Cease dependence on inspection to improve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.)
释义：让设计者做出坚耐性设计，由生产者负责质量，慎选物料供货商，做好源流管理，就可无须依赖检验。
品质(Quality)(4)
好质量不一定就该是高质量，好质量意指在适应市场低成本条件下，一致性与可恃性之可预测程度。
(Good quality does not necessarily mean high quality .It means a predictable degree of uniformity and dependability at low cost suited to the market)
释义：要以符合顾客需要，来定义质量。它的好与不好，是由市场的需要来判定。一般说来，顾客要的是均质可靠且可预测性高的产品。麦当劳的产品就具有此特色。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-20 17:51
戴明博士关于“竞争”的观点：
竞争(Competition)(1)
经济学家将我们导向歧途，他们告诉我们激烈的竞争是解决之道。使我们忧心于增加市场占有率，试图铲除同业，却忽略了要创造更好的产品。
(Economists are leading us down the wrong path. They tell us that fierce competition is the solution. We worry about increasing market share and we try to kill off colleagues in the same industry, instead of making better products.)
释义：以合作代替竞争，共同创造优质产品服务顾客，才是最佳致胜之道。
竞争（Competition）（2）
竞争导致损失，人们凡事采拔河态度处理，徒耗体力而已，他们将一事无成。
Competition leads to lose, people pulling in opposite direction on a rope ,they go nowhere.
释义：竞争的结果是分胜负，合作的结果是创双赢，故凡事应从合作方向思考，在此一思维下，目前商场上买卖双方的关系已有显著的改变，依据数据显示：「现在的买主与供货商之间已有新的合作趋势，未来三、四年以后才需要的重要零件，92％已由供货商、设计师、工程师、采购、制造、销售部门所组成的小组进行开发」可资证明。
作者: 书虫劳谦 时间: 2011-10-26 17:50
质量管理在戴明后，其实我们有更多的期待！
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作者: 书虫劳谦 时间: 2011-11-4 17:22
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。
戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。
用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。
作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-25 22:53
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-6-26 21:26 编辑
其实戴明博士14点中很核心的一点就是培训（start training+Institute a vigorous program of education and self-improvement). 现在很多企业老总讲起质量来，往往是企业文化、质量战略、顾客至上一大堆空话。鲜见谈及员工培训、建立技能培养机制...
3周前，“书虫”缘于一个长期不能解决的质量难题，某8D活动已历1年半仍然无法关闭！在热处理改进及原材料分析上内部也拿不出具体的方案与结论，后引入第三方检测资源，并做了外委失效分析。
那天第三方检测机构来“书虫”公司陈述失效分析结果。当时原材料供应商也在场，因为失效结论中也有原材料的份（材质偏析），初始会议气氛较紧张，主持会议的“书虫”还担心会冷场！不过随着问题讨论、剖析的不断深入，第三方来的教授喧宾夺主竟滔滔不绝起来，主动给大家上起了金属工艺学，整整1小时20分钟，现场效果特别好，在很多原因的分析上有醍醐灌顶般的顿悟、明了。就连我们的供应商代表也听得好投入，看来在很多质量问题的研讨上，往往我们相关的知识培训都没有同步跟上。这点认识是这次“三方会议”仅次于问题结果的最大收获。
作者: 书虫劳谦 时间: 2012-6-29 15:56
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-6-29 15:58 编辑
继续延续戴明的“培训”主题：
今天下午，“书虫”来到了上海的某培训机构，旁听一堂DOE课（实验设计），这次在“书虫”的倡议下，公司组织了一个跨部门课题小组（SQE,TECH,SOURCING, SUPPLIER)--四方参加的项目专题培训，看着同事们入神地听着模拟仿真图例，“书虫”很有成就感。
期待他们的项目改善能从中受益！
作者: 书虫劳谦 时间: 2012-8-5 17:26
再谈培训： 戴明认为，如果老员工没有受过系统的训练，而只是积累了一些长期行之有效的经验，那么老员工是很难带出技能高超的新员工的。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向不懂乐理但会弹钢琴的老师学琴一样，由于完全靠的是自行摸索，必定会学到许多错误--当然也会学到一些正确的东东，但老师与学生都无法辨明！
这点，“书虫”在目前供职的一家德资企业却碰到了反案例（该公司在某一机械行业多年来一直是技术、质量、销售的世界第一），这家百年老店秉承并引以为豪的就是他们几代人积累下来的经验与薪火相传。下图是德国生产车间的标语，很能说明问题。
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这里是否也有“范式的转移与革命”呢？
作者: 书虫劳谦 时间: 2012-8-29 22:43
这2年，“书虫”的公司发生了多次管理过度干预导致的生产过程变异的案例（包括对供应商），遂令“书虫”将戴明漏斗试验重温了一遍！
资料：戴明的漏斗实验
实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。
实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。
第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。
结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。
第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。
第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。
通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。
作者: 书虫劳谦 时间: 2012-9-6 21:47
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-9-6 21:48 编辑
今天，“书虫”从卓越网上购得了戴明博士《转危为安》的英译本<Out of Crisis>, 把两本书放在一起精读，味道好极了！
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9年前买的中译本在一旁显得有些陈旧，这也显示出“书虫”平日的用功！
50年前，戴明对质量的远见卓识！
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作者: qdzch 时间: 2014-9-26 16:55
刚读了《朱兰自传》，对于戴明之于日本的影响，并没有报道的这样大，我倾向于朱兰所说。
作者: 书虫劳谦 时间: 2014-9-27 10:56
本帖最后由 书虫劳谦 于 2014-9-27 11:01 编辑
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这两天重读了戴明管理十四点，还是感触颇深，尤其是第7点。
七、推行领导力文化（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和过程做更好的工作。
“书虫”有以下思考：
1．改进是领导的责任，思考一下，为什么衣服的衣领与袖口最容易脏？
2. 领导并不是赤裸裸地展现权威，而是以追随者的需求与目标作为皈依。
3．权利的基础不是彼此间的博弈与抗衡，而是为共同的使命去彼此学会接纳、妥协与支持。
4.．团队精神是管理活动中的一个关键变量。
5. 管理最大的挑战在于管理那些“软性的东东”，以及如何化解及优化组织背后的那些不可见的“行为模式”与“特质结构”。
了解你的团队的工作状况(含 识人、用人、管人、安人)，并确认与公司总的经营目标相对应。
瞻前顾后。
为员工营造快乐的工作环境。
做教练与顾问，而不是法官。
借助数字、图表来了解你下属的工作。
建立起信任感。
不期待完美。
走动式管理，多看、多听、多学。
整个企业系统的管理效果，实质上就是对人的管理效果的综合体现，从深层次上讲，就是对人性认识深度的外在表现。企业文化一般是这个公司“意识与行为”的总和，而其中领导力文化的本质是一种管理方式，它虽然无形但却能用一只看不见的手对企业的每一位员工的价值取向进行“内化”、“优化”， 不过不小心也会被“异化”。
Remarks:
Management is the art of getting things done through the efforts of others, Please be a coach not a judge.
Judge each part of a system by its contribution to the system not for its individual performance, each part is responsible for the health and well-being of the whole system.
The manager should be a leader, he should understand how his work and work of his people fit into the system, optimization of a system is the first job of a leader, recognize that all people are different, try fit each one in what he does best, what he take joy in doing.(团队的异质化)
作者: 苍穹旷野游骑兵 时间: 2014-9-27 15:19
producing with quality or producing quality? I think both of them is right, but to different company,different product, you should choice one. Quality is a result of technology, if you are on the top of current technology, you can base on resort (quality) to study why this is happen.
Shall I know your company name? I enjoy this concept.
作者: 林顿 时间: 2014-12-6 08:11
最近也一直在关注这个领域，并想从事这个领域。向楼主深入学习。
作者: 书虫劳谦 时间: 2014-12-9 21:36
谢谢来访，学习谈不上，我们有空可多交流！
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