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标题: 求助：新入职，这样的公司绩效管理如何做 [打印本页]

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-14 13:21
标题: 求助：新入职，这样的公司绩效管理如何做
主管要我给他提建议，让我抓绩效管理，我将6月份毕业的╮(╯▽╰)╭
新入职3天，觉得绩效管理工作开展起来没有头绪。这是一家有近200员工，生产lcd led的公司。行政主管说老板要对厂区的员工进行考核。厂区有8个部门，主管加办公室的人员大约30人，普通员工100多人。行政主管是公司以前的生产主管，半年前开始调行政部，目前只有我们2个人。他制定了bsc与kpi结合的方式来对各部门的主管进行考核，各个部门的指标大概有15个左右，各部门签订了绩效责任书，其他部门对与本部门相关联的工作进行考核，本月是试行期。指标的来源他说是根据以前统计出来的数据，比如生产率要达到100%，客户投诉率不能多于3次，每月盘账不符金额不能超过500元等，但是很多部门自定的标准与这些指标差的很远，搞得我头大啊现在。公司现在还有下面的问题：
1、公司现在没有完善的职务说明书，工作流程图很多部门没有，貌似我看到只有4个部门有。
2、最低工资标准低于法律规定，这个东西貌似不是我担心的。
3、薪酬制度目前不知道怎么搞的，好像是分类分等级。
4、食宿条件差，开始说的包食宿，其实还要扣钱。
5、正向激励少，罚款较多。
6、员工流失严重，招了走，走了来，都不长久。
7、家族式企业，每个部门几乎都有老板的亲戚。
8、我主管制定的绩效考核目的是为了提高公司管理水平，降低生产成本，减少事故率。考核表现好的发职务工资的100%，不好的发80%，分了几个档次。
9、缺少绩效反馈环节。没有绩效面谈。
这样的话如何开展绩效考核呢？才来几天，很多事情还不是很清楚啊，老板貌似要回来了，主管让我给老板面谈公司绩效考核的事情，纠结啊我
各位前辈，谁有好的主意，给我参谋下吧！

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-14 13:57

很是上火啊

作者: dxm 时间: 2011-4-14 14:43
5年前的老办法了,还有人用?建议糊弄着干吧,你根本扭转不了什么!

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-14 15:36
哎，谢谢了。我也觉得这是个很难搞的事情啊

作者: zhouboxin 时间: 2011-4-15 08:50
现在的问题不是你是否想扭转，而是无法扭转了，也许你们老板是故意扰乱管理，这也是一种管理方法

作者: azureking 时间: 2011-4-15 10:46
考核是手段不是目的既然绩效达不到就说明绩效定高了要给与时间和激励改善老板不花钱改善一些基础的东西是没法扭转现状的

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-21 11:31
结合我入职一周多的时间，我也觉得现在这个公司的绩效几乎没法搞。上次跟副总谈话，得出了2条信息绩效考核是为了控制内耗和员工成本。现在的状况是：1.老板思想上重视，但是在执行上没动作，就是只说不做。2.公司的组织结构，职责混乱，沟通有问题，各部门相互推诿责任。工作流程有问题。3.普通员工流失率高。高层忽视员工个性化的需求。

作者: net-chen 时间: 2011-4-21 20:02
“缺少绩效反馈环节，没有绩效面谈。”
这是问题之一，没有了反馈机制，绩效管理就是死路一条。
“绩效考核目的是为了提高公司管理水平，降低生产成本，减少事故率。”
这是问题之二，公司和职工不能找到利益契合点，也是死路一条，应该多一些正激励，在提高效率的同时，提高职工待遇。
“很多部门自定的标准与这些指标差的很远，---”
这是问题之三，上下目标不统一，也是死路一条，应该通过沟通，找到上下都认可的绩效目标，高目标并不是理想的目标。

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-22 10:16
这样下去我也是死路一条咯，

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-22 10:24
周一参加公司老总开的会议。呼声很高，但是没有具体的计划出来。说自己思考了做电脑液晶显示器发家，要思考以后如何走。走内销还是外销。随着深圳员工成本的增加，企业压力增大，说政府不愿意看到小厂企业规模的扩大，会增加污染，呵呵，这眼光……可是又不愿意内迁。外销的话，他只是想想而已，说道最后还是没有找到公司的方向。提了一个生产目标，下面没反应。计划都没有，如何达到？从采购到生产都是问题。

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-22 10:59
现在绩效考核收集了一周的数据，发现这个200人的公司很难做，几乎95%的主管和办公室人员都是老板的亲戚，很多人没有管理意识。出了问题相互推诿责任，公司很多成品出货后再返厂处理，一个月就损失几万，更不要说从其他单一供应商采购材料的问题，有的供货竟然有47%的不合格。严重的影响了生产的质量和进度。生产部和采购部是完全独立的的2个部门。很想去努力改善，但是貌似不是我能力所及的

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-22 14:56
工资压一个月才发。哎。

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-22 15:04
工资压一个月发啊。哎

作者: wgyanbing 时间: 2011-4-23 17:21

作者: wayne2008 时间: 2011-5-6 13:56
从企业目前的实际情况看，粗略的谈一下自己的看法和建议：
1 削减指标数。每个部门15个指标，偏多，建议区分核心指标、一般指标，在管理相对不完善的条件下，只针对核心指标进行考核，其余按原有管理流程正常控制即可。
2 设立指标等级。针对老板目前对绩效的认识，不宜过多向老板建议正向激励。可对指标设立确保、力争或奋斗等指标等级，完成确保不考核，完成力争或奋斗指标梯级实行正激励。这样，将绩效与奖金挂钩，鼓励先进，高绩效给予高奖励，这样，老板容易接受些。
3 多了解些绩效管理方面的知识，向老板潜移默化的灌输，不要奢望一步到位。

总之，企业想到绩效考核，已经是开始向绩效管理开始迈步，开始一定不要贪大求全、一步到位，一定要结合企业实际情况、员工素质情况、一把手对绩效的认知程度等，逐步过渡。
绩效管理是双刃剑，要慎重。

对于老板的心理要仔细把握，老板正在面临外部压力，但苦于还没有好的项目或战略，这时候，老板考虑苦练内功，通过内部整顿挖潜来缓解压力，这是无可后非的。至于说老板没有行动，这恐怕是我们还没有提出让老板采取行动的好的理由，或，相关职能部门的管理者们还没有营造出合适的环境，为老板采取行动扫清概念和执行上的障碍。

老板作为企业管理者，拥有是否采取行动的权利，我们也要相信，老板具备何时采取行动的判断力和决断力。关键是，我们做了哪些准备，为决策者提供怎样的建议。

作者: wgyanbing 时间: 2011-5-7 17:32
回复 wayne2008 的帖子

谢谢你的分析，这个月我也调整了思路，绩效指标暂时无法调整，我主要去收集能够量化的绩效指标，计算出数据。之后再慢慢的让老板理解绩效，搞一个完整的绩效流程出来。目前主要做的还是绩效考核数据收集工作

作者: wayne2008 时间: 2011-5-9 23:12
我想，如果能够让老板从你整理的绩效数据（是企业绩效管理的实际业务数据，而非绩效考核本身的分值等）中，发现管理的盲点、空白点，从而能弥补漏洞，改进管理，让他看到价值，自然会支持你的工作。共勉

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