有点象浙江的企业，这样的企业我曾经遇见过。我觉得很难。
一个老板的高度，决定企业的高度。
这个老板假如不会成长，可能就这样下去。什么制度规范、什么组织架构，这些都是假的。
所以，改造老板是浙江家族企业突破的瓶颈。
没错，这种公司意识就是老板意识
不彻底改造老板，要想改造企业，基本不可能哦
要改变这种情况，如果你是职业经理人，你必需先取的老板的支持，然后才谈的上改革，不然空话一句，
但是这样的民营企业要有这样的思想谈何容易。
操作大纲中的内容算比较全面,不过我以为这个企业的规模这么小,规范管理的需要还并不迫切,更重要的是仍然进一步扩大规模,加速发展,找到提升销售和生产规模的好办法,并在推进这些措施的过程中,逐步导入你的管理操作方案.
当然,正如上面朋友所说,获得大老板的支持对你至关重要.
做的很多项目都是民营企业，但如ggggg兄所说的这种情况，几乎没有看到。对下属都看不上眼，兼任所有部门经理，这样的老板，算是民营企业的问题典型。
问题的核心，在于改变老板。在这一点上，大家都能达成一致。关键在于：如何改变？
推进项目的过程中会做很多培训，做了不少项目下来，感觉要改变一个人，很难；要改变这样一个老板，几乎成为不可能的任务。
改变老板只有唯一的一个机会，就是他自己觉得很累，有改变现状的强烈意愿。如果他现在自己感觉良好，你看看全公司数我最牛，业务也还不错，那肯定是没戏的。
中层干部的思想不需要统一，统一了也没用；部门职责划分的再清楚也还是不行，因为这里面涉及到权力从老板向其他人的让渡，不是制度就能够解决的。
这又回到古董兄的《洗脑还是咨询》的内容上去了。
所以建议，如果不指望这笔单给员工发工资的话，还是不要急着签。说句悲观的话，很难成功。
楼上simon兄的话我很同意，这样的公司，组织问题很难解决，先看看有没有在现有基础上提升业务的机会。这也是个建立信任的过程。
ggggg的方案计划算是比较全面，但是，注定不可能有效。
正如各位仁兄看法：改变老板是关键！我完全赞成。在对老板洗脑之前，所有的“设计”都将徒劳。
按照案例描述判断，短期内对这个老板洗脑可不太容易——讲道理事没有用的。
有一些经验共分享：
1、把经营管理最表面最严重的问题（比如说贪污、拿工资不干活甚至破坏性地干活等现象、销售费用浪费、销售将不远的未来下滑到什么地步等等）等等揭示出来，并把这些问题已经并将继续给他造成的损失金额作个估算（让他心如刀绞、让他寝食难安）。这一步，是让他又强烈的“变”的意愿。
2、再剖析这些问题的根源（很多时候，老板本人就是问题的根源）。这一步，让他明白，他一个人的精力、他的能力水平；不足以搞定这么复杂的、系统性的问题。
3、提出引进经理人的设想。（引进一个是容易被淹死的，至少同时在两个以上关键职能引进经理人）
4、先人后事，等经理人熟悉和适应了公司后，再以他们为主导去推动制度建设。
5、引进的经理人员，最好是来自一些带着光环的公司（如知名跨国公司），这有三点好处：一是职能领域的权威感（抑制一下老板的狂妄心理）；第二，他们有职业化的工作习惯和思路，不容易被立即同化；第三，成熟公司的很多东西，可以借鉴。
所以建议，如果不指望这笔单给员工发工资的话，还是不要急着签。说句悲观的话，很难成功。
楼上simon兄的话我很同意，这样的公司，组织问题很难解决，先看看有没有在现有基础上提升业务的机会。这也是个建立信任的过程。
同意木人兄的观点. 按照1楼楼主的规划, 很难成功. 按照现在的情况, 老板根本没有改革的动力. 木人兄提出的"看看有没有在现有基础上提升业务的机会"很不错. 这种老板, 最好就是一项新措施出来了, 能够立即就有可见的效益(经济上的). 这样的改变才能成功.
一点感觉就是, 现在有的做咨询, 先看企业是怎么样的, 然后对比流行的/理论上的/先进的应该是怎么样的, 然后就提出咨询方案(老麦的经常思路,呵呵). 尽管通常"好的(所谓规范的)"管理能够产生更好的效益, 但是更为恰当的是适合的管理才能产生效益. 那个民企的管理看起来很弱, 但是有可能确实现在适合那个企业发展的.
做咨询还是要回到为企业创造效益这个基本面上来. 而不是盲目的追求规范/先进......
这样的案子，恐怕不能够一刀切。做老板的工作，也别指望一蹴而就。
正如罗马不是一天建成的，你想让一个农民学会品尝法国大餐，还是从快餐店开始比较好。循序渐进，方是成功关键。
这个阶段，企业还能够运作，只不过缺乏了进一步发展的基础。
如果这个老板想发展，那么到了一定时期，问题越来越明显，变革的动力才会加强。如果现在已经很强，不妨考虑一点一点的洗脑。成为朋友，成为他信任的人，洗脑的工作比较好进行。有时候，不能太迁就他们的所谓的道理，该指出问题就要指出，不可以放纵。。。赫赫。。。
曾经有个老板对我说：我手下的人，素质真是低，根本没办法让他们负责什么。我不客气地对他说：如果手下的人没法负起责任，素质固然是一个原因，更重要的是，你没有很好地进行授权，他们的不到锻炼，自然无法成长。
后来的情况表明，他还是很接受这个意见的。
有员工200人左右，年产值万左右；？？？？
看到这里我就不看啦
有员工200人左右，年产值万左右；？？？？
看到这里我就不看啦
“年产值万元左右”应是指人均吧？这样的民营企业国内多的是，典型的家族企业，第一步需要做的是，让老板转变观念，让老板明白，企业这样下去很快就会被市场淘汰，现在学习现代的管理方法还算来得及
simonwoo的建议最好
规范管理的需要还并不迫切,更重要的是仍然进一步扩大规模,加速发展,找到提升销售和生产规模的好办法,并在推进这些措施的过程中,逐步导入你的管理操作方案.
浙江很多这种家族式企业吗？
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我爱我家！
1、规模太小，老板全部做还能应付，因此可能不需要改变；
2、老板对其他人不信任，表现为一言堂，自负。因此，可能多与其他同类型成功公司进行对比碰撞，找差异，也许能激起老板要改造流程，分权管理，聘请有能力的人，提高效率，提升竞争力，做大企业的愿望。
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