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标题: [管理‖综合精华]让经理人跳起来摘苹果 [打印本页]

作者: ztaisan 时间: 2004-4-14 11:44
标题: 让经理人跳起来摘苹果
张老板最近非常烦恼。
他去年给他的总经理定了一个利润指标，50万，如果超标的话，超标部分20%作为奖励奖给总经理。结果去年总经理把企业的利润做到了450万元，按照约定，其中90万就奖励给总经理了。
“信息太不对称了！他对市场太了解了，制定指标的主动权完全掌握在他的手里，今年的利润指标该怎么定呢？实在不知道！”张老板实在毫无办法啊。
这样的烦恼被杭州商学院院长胡祖光教授知道了，他告诉张老板，不要烦恼，我给你一个锦囊妙计，包你高枕无忧。
于是，胡教授交给张老板一个“锦囊”，并且面授机宜。
张老板听了，笑逐颜开，哈哈大笑：“原来这么简单啊，妙啊！妙啊！”
果然所有问题全部迎刃而解了。

日前，在浙江省知识经济俱乐部举办的高级工商管理课程绩效管理专场上，胡祖光又一次把他的“锦囊”全盘推出，所谓的“锦囊”，就是胡教授的“联合确定基数法理论（HU理论）”，它设法让企业经营者和所有者利益相一致，使企业效益、经营者和所有者三者的收益都可以达到最大化。总公司和子公司、经销商和代理商、董事会和总经理、部门和员工之间存在着微妙的博弈关系，而“HU理论”就是一个让博弈关系变成双赢关系的数学公式。
用一些专家地话来说，就是要让经理人自己去摘苹果，而且是要跳起来去摘，因为用胡教授的理论，苹果（利润）摆在那里，经理人跳的越高，摘到的就越多。

锦囊的计策

胡教授教给张老板的计策确实非常简单。
张老板不要给总经理包任何指标，只要跟总经理说：“今年利润指标你来报就行了，你愿意报多少就报多少。”这样老板就不用干其他事情了。
但是这样的话，总经理如果一味的压低指标，张老板不是很吃亏吗？
胡教授的“锦囊”里又有第二条妙计。
张老板接着向总经理说，“我们之间还要定三条协议，第一，你定的利润指标，打个8折，就作为我们今年的合同利润指标；第二，假如你今年实际完成的利润超过了合同利润指标，超额部分全部作为奖励奖给你；第三，假如你定的利润指标比实际完成的利润要低，说明你年初有意压利指标，要接受惩罚，压低部分的90%作为对你的惩罚。”
张老板在和总经理谈好协议之后，就离开办公室了。离开之前，张老板对总经理说了最后一句话：“你晚上回去好好算算，明天来办公室告诉我你定的指标就行了。”
本来一直在烦恼着的张老板竟然变得如此潇洒，呵呵，都是胡教授的功劳啊！

总经理的计算

总经理晚上回到了家，立刻开始计算了，看看怎么报指标对自己最划算。他知道凭自己的能力，今年完全可以完成600万左右的利润，现在张老板没有硬性指标了，完全要自己来定，那是不是越低越好呢？
他开始计算了，他为自己假定了5种情况，看看哪一种对自己最有利？
总经理的5种情况分别是，报100万、200万、400万、600万和700万，那么我们根据起先的约定，我们把每一种得结果都算出来，列表如下：
单位：万元
总经理自报利润基数（S） 100 200 400 600 700
合同利润基数(80%S) 80 160 320 480 560
年终完成利润（D） 600 600 600 600 600
超额利润数(A=D-80%S) 520 440 280 120 40
超额利润奖励（100%A） 520 440 280 120 40
少报利润基数（D-S） 500 400 200 0 多报
少报利润基数罚款(D-S)90% 450 360 180 0 多报
总经理净得利润 70 80 100 120 40

总经理算来算去，不管怎么算，总是如实报利润是最为划算的，少报不合算，多报也不合算。没有办法，这就是张老板的厉害之处。他只好向张老板低头，不过话说回来，即使这样他也没有损失啊。
第二天，他向张老板报了数字：600万。张老板轻轻地笑了，心里嘀咕着：这个胡教授啊，真是厉害，让我既轻松，又有效！真是高枕无忧啊！

HU绩效考核方法
　
胡祖光经过大约十年的研究，发明的这一套理论被称为“HU绩效考核方法”，它以经济人总是会追求利润最大化为前提，承认委托人（老板）与代理人（经理人）之间处于不对称的公司信息状态，代理人因为直接接触第一线，总是比委托人知道更多地信息，比如对于自己今年能够完成多少利润，代理人地心里是比较有数地。为了防止代理人利用自己的有利地位进行信息控制，从而达到与委托人讨价还价的局面，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，就是让委托人何代理人之间建立一种平衡地关系，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。
总结起来，就是16个字，“各报基数、算术平均；少报受罚、超额有奖”。
"各报基数、算术平均"是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数,然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数。也可以让委托人和代理人地两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
"少报受罚、超额有奖"是HU绩效考核法的成功关键。"少报受罚"是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取罚金（假设为5成），即(20万*50%)=10万。"超额有奖"是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的部分的一定折扣作为奖励（假设为70%）即该例的（10万*70%=7万）归代理人所有，30%部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
最关键的地方就是设立少报受罚，使得经理人要学会权衡和博弈，对自己的奖惩作个厉害分析，由于这样的制衡，经理人的最划算的策略就是如实报出利润数。

案例1：
2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法，对下属7家企业进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商,2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9.85%，少报受罚系数Q为6%。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入(以80%基本收入作为保底收入)。根据HU绩效考核法的16字口诀，北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为：
代理人风险收入=超额完成数×奖励系数-企业少报数×受罚系数
这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳起来摘苹果”的好现象。结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制。

案例2：
浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。2003年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80%,超额奖励系数P为40%，少报受罚系数Q为33%，代理人不能完成基数时的受罚系数为40%(与激励系数相同，以体现激励—约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积极性。
公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340(1675×80%)万元。加上该年行业形势向好，到10月底,该公司已经完成了年初提出的利润自报数。为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元,合同基数为1876万元(2345×80%)，最后完成2345万元。这样，代理人年终得到187.6万元的奖金，比去年增加约80%，而股东所得则比上年的1028万元增加了110%，形成了激励相容的双赢财务机制。

作者: 清风徐来 时间: 2004-4-14 14:34
好办法！！！

作者: hopkinger 时间: 2004-4-15 11:18
不错

作者: 天意 时间: 2004-4-15 11:27
不错

作者: i8816 时间: 2004-4-15 12:05
很有启发！

作者: buzhoushan 时间: 2004-4-15 19:30

从总经理的计算中，我发现相对于600这个总经理实际预算的数字，少抱二百，少获得奖励是120—100=20，但多报了100，却发现自己的奖励少了120—40=80。两边的变化率差别如此之大，我推断总经理一定会少报的。但在金钱的驱动下，会尽量接近600这个数字的，但尽量不超过。

但会少报多少呢？为解决这个问题，我们首先做以下几个设定：一总经理是绝对理性的人，遵循风险收益对等原则；二假设总经理的预算是客观的，但由于环境的变化，导致实际利润以总经理的预算为核心分布。由此，我们假设在500点上实际利润的出现可能为相对的1，在600点上为相对的2，在700点上为相对的1。假如经理上报的利润分别为500，600，700，那么经理所得利润分别为1*100+2*110+1*120，1*20+2*120+1*130，1*（—60）+2*40+1*140。因此可知上报700是最小的，但上报600却不是最大的。而最大点选择在那里要看1，2，1这些相对值，所以真正上报多少要看经理对自己上报数值的信心如何，他越是能确定自己预算的准确性，他上报的值越从左侧靠近600这个数值。

作者: fillman 时间: 2004-4-16 15:34
好象是数学里面的收敛数例。如果报的基数没有完成，但在5%以内的负偏差，怎么办？

作者: jiangzk 时间: 2004-4-19 14:42

很好，但是应该是在业务发展稳定期才能用这个定律吧。要是业务变化就快，市场出现突变怎么办？

作者: keins 时间: 2004-4-30 15:43
简单的数学公式!

作者: cnxi 时间: 2004-5-1 11:11
标题: [管理‖综合精华]让经理人跳起来摘苹果
确实是比较实用的方法

作者: tina2003 时间: 2004-5-1 13:45

绝妙！！

请教楼主：这种办法有没有适用的范围和前提条件！

作者: 听话 时间: 2004-5-4 02:43

管理的工具化必将导致人的工具化。基于单一指标的奖金提成的危害我以为已经是一种常识了，我以为已经不必讨论了。而这里给出的无非又是一个朝三暮四的游戏而已。

“跳起来摘苹果”的关键并不在于所谓目标与个人能力的适度匹配，而在于本身苹果是具有吸引力的，且摘苹果也是具有吸引力的，前者是关于价值的，后者是关于可能性的。这是一种简单的行为评估模型。正因为如此，目标本身负载的价值构成了价值本身的导向，而可能性则仅仅是工具层面的一个算计问题。

朝三暮四的算计游戏只能是管理的堕落，要害还并不在于领导者和管理者在绩效管理问题上的偷懒——尽管这种偷懒已经已经是业界的一种不自觉的通病了——而在于它在价值上的堕落，一种极其简化的交换游戏。

一种优秀的绩效考核，必须努力去提倡和鼓励卓越行为，卓越不仅仅是指在某一个单一指标上的出众——比如在本文提供的框架内，超越现实目标就是不划算的，甚至一旦实际目标超过既定目标的125%个人还有损失——更在于实现目标过程中构建的长期能力，也即德鲁克所说的赢取未来利润的能力。

所以，一种优秀的绩效管理必须回答“为了什么”、“怎样算好”、“如何才能做好”这三个最基本的问题。理性人的假设的命门并不在于它对人性的简化，也并不在于在它的背后所隐藏着的权力与控制的诱惑（置自身于一种至高无上的主宰者的地位），而在于它对人的工具化的认定和在这一认定背后所隐含的命定：它将原本富有意义的人与人之间的关系——更本身的是人的生存方式——简化为工具化的算计。这些都是典型的工作的异化，是对人以及人所建立的一切富有价值的事物的根本性伤害。

人是在其活动，尤其是创造性的活动中构建自身的价值与意义的，企业也不例外。所以，优秀的绩效管理必须努力在活动——更宽泛说是一切“生产性要素”——中寻找自身恰如其所是的定位。或者说，它必须至少回答关于活动本身的问题，在活动中持续地回答由活动提出的问题。因此，它必须负载具有意义的事件，这才是绩效管理的核心。进一步说，优秀的绩效管理必须从企业的战略及其相应策略出发。

说实话，看了这个帖子，实在让人多少有些沮丧。这种“高明”的主意原本不应该出自“高明”的人，可惜它的确更常见于学院。所以，它几乎或多或少本身就是教育异化的成果之一。但愿我们的确能多对此保持足够的警惕。

作者: 不耻下问 时间: 2004-5-5 18:03
佩服　！

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