[人力‖职场精华][求助]定岗定编工作应该从哪里着手？ - 栖息谷-管理人的网上家园

从工作分析开始,对各部门工作进行全面分析,从而将一个部门划分成各个职能科室,再对各科室进行工作分析,从而划分为各个岗位,再对各岗位工作进行全面分析,以确定该岗位所需要的人员数量,从而确定编制!

我觉得应该从企业的总体发展战略规划入手，比如企业下一年度的销售利润要达到什么水平？要着重发展的产品是什么？如果确定了公司未来几年的发展方向，哪些部门或领域需要扩大？哪些需要削减？哪些需要维持？应该新增什么职位？

在此基础上，再进行组织分析结构分析，完了接着进行2楼的职务分析。

全是纸上谈兵，如果在一个高速运转的机构，你要去做工作分析，估计都没人理你，而没有完整的职位岗位材料，你分析什么？

即使有比较完整的岗位材料，你又如何分析。比如，现在某部门有5个人，他们申请再加4个人，并列出了一大堆理由，在你不熟悉其工作的情况下（没有人对所有工作都敢保证熟悉），你如何确定是否真的需要这么多人？

所以，现在应提供一些比较具体的操作意见。比如如何深入部门，访谈的内容应包括什么？会碰到哪些具体问题？如何处理等等，不能只说一些大家都了解的工作分析的一般程序。

以下是引用李嘉图在2004-3-30 16:31:00的发言：
全是纸上谈兵，如果在一个高速运转的机构，你要去做工作分析，估计都没人理你，而没有完整的职位岗位材料，你分析什么？

即使有比较完整的岗位材料，你又如何分析。比如，现在某部门有5个人，他们申请再加4个人，并列出了一大堆理由，在你不熟悉其工作的情况下（没有人对所有工作都敢保证熟悉），你如何确定是否真的需要这么多人？

所以，现在应提供一些比较具体的操作意见。比如如何深入部门，访谈的内容应包括什么？会碰到哪些具体问题？如何处理等等，不能只说一些大家都了解的工作分析的一般程序。

我也和楼主的问题一样，有做过此项工作的大侠请执教。

怎么会没人理你,如果没人理你,说明你们的工作没有得到公司领导和其他部门的支持,如果是这样,你还访谈什么?作为人力资源部,开展工作首先就要先掌握主动权,如果一个单位中人力资源部的位置没有摆正,那么,他只能是一个发工资,办理保险和人员接收工作的服务部门,那还做什么工作分析呀!要从事工作分析,首先就要有部门和各岗位人员的配合,当然以不能影响其部门和岗位工作为前提!

具体操作方法上有的适合用访谈,有的可能要调查,有的还要深入到实际去工作体验,至于如何操作,我想你作为从事或想从事这方面的工作的人员,只能从自已的企业实际情况出发,找到最适合的方法去做呀!难道我们还将做过的问卷,访谈提纲及记录都发给你就不是纸上谈兵!

原理上讲，是要从战略着手，可是通信领域发展速度很快，战略变动也很大，今天定了，明天就可能要改，你如何调整？有些新增部门，连自己的职责都还没有理清，工作范围和工作责任也不清楚，更不好谈需要多少人员配置才算合理。

还有一个问题，通信企业大多是国企作风，能进不能出，能上不能下，人员无法按照企业发展要求流动，最后就会造成人员机构不断扩大。

其实人员的数量不是真正的问题，关键还有一个结构的配比问题，能力的强弱，工作效率的高低，也是决定人员编制的一个前提。

一般解决这个问题，肯定要从工作分析着手，明确职责，从任职资格来确定岗位人员的素质和能力要求，在通过绩效考评深化现有编制对工作的支撑。

我们企业刚刚做过，感触比较深的就是这件事是由谁发起的，如果是老板还好些，如果是hr的人，麻烦就大了。另外一个决定因素是下面部门经理的人力资源概念如何，他们如果认为这项工作不重要、不紧急，就会敷衍了事，或是想借此机会扩张势力为自己部门争取点实惠。后来我们在作定编过程中配发了一个新的制度，下一年度的部门工资总额不变，部门减员但余下的人工资就高了，部门经理会自己来定编了。

1、如何进行传统上的定岗定编，劳动部每年都有相关的培训，也有出版物。但是只对生产制造业有较强的指导作用。

2、基本上，每个行业在前些年也会有些定员的行业标准，很不精确，有时连参考的价值都没有。

3、按照现代管理方法，运用一些新发展出的工具去做。方法上已经比较成熟，工作量还是比较大的。

所需条件：高层支持、企业管理基础、员工配合、团队组建等

基本思路：战略目标——〉业务——〉流程——〉岗位（工作分析）——〉编制（人岗匹配）

通常需要用到的知识：团队技巧、沟通技巧、访谈技巧、业务流程再造、运筹学知识（如规划问题）等

形成的文件有：业务操作手册、岗位说明书（职务手册）、定员手册等

综合建议：如果是不想进行大手术的话，建议把目标定在人岗匹配优化和劳动效率提高上，不要定位于形成能够准确指导企业进行人员准确配置的规范性文件，这样相对容易些。

兄弟在工作中曾经进行过经年累月的这方面工作，其中艰辛不足为外人道。个人意见供参考，如有兴趣可多交流。

先要跟各位大虾说声抱歉，小弟这段时间一直在忙着别的事，而且又要出差所以没法上线，汗颜！

谢谢大家对小弟的支持，特别要感谢goldwing88兄弟，我是有了基本思路，但是苦恼于如何把思路展开，您的建议对我的启发很大，感谢！

以下是引用goldwing88在2004-4-2 22:16:00的发言：

1、如何进行传统上的定岗定编，劳动部每年都有相关的培训，也有出版物。但是只对生产制造业有较强的指导作用。

2、基本上，每个行业在前些年也会有些定员的行业标准，很不精确，有时连参考的价值都没有。

3、按照现代管理方法，运用一些新发展出的工具去做。方法上已经比较成熟，工作量还是比较大的。

所需条件：高层支持、企业管理基础、员工配合、团队组建等

基本思路：战略目标——〉业务——〉流程——〉岗位（工作分析）——〉编制（人岗匹配）

通常需要用到的知识：团队技巧、沟通技巧、访谈技巧、业务流程再造、运筹学知识（如规划问题）等

形成的文件有：业务操作手册、岗位说明书（职务手册）、定员手册等

兄弟在工作中曾经进行过经年累月的这方面工作，其中艰辛不足为外人道。个人意见供参考，如有兴趣可多交流。

一、一定要取得一把手的扶持，最好是一把手发起的。在关键问题上，一定要听一把手的，即使经过你分析，你有道理，但还是要让步。

二、这项工作是持久性改进工作，不能一步到位。但要有一定时期的稳定性。

三、具体工作我认为是先整理工作流程，然后进行流程分析，这个不是人力资源部一家可以做的，最好有个团队，各个部门抽调专业人员，我们单位是在推行ERP工作时来同时做这个工作的。在分析时，如果能有咨询公司参与进来最好。

四、流程分析后，要确定组织机构有无调整的必要，有的话，要先确定组织机构方案。

五、将部门机构职责，结合工作流程，确定岗位，然后分析岗位工作量，确定编制。

六、同时，要规范岗位名称，整理任职资格体系，确定绩效指标等。